控股型集團(tuán)與產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)在戰(zhàn)略選擇上的異同

1、控股型集團(tuán)與產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)在戰(zhàn)略選擇上的異同文章關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)？夠元化?戰(zhàn)略選擇?啊公司?市場彳額?兼并重組近年來,我國企業(yè)為應(yīng)對(duì)市場開展要求,不斷通過聯(lián)合、并購、重組等手段擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模,從而產(chǎn)生了一 批大型的集團(tuán)企業(yè),為我國的經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)揮著重要作用.隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大,業(yè)務(wù)領(lǐng)域的增加,各業(yè)務(wù) 單元間的信息溝通、業(yè)務(wù)交流越發(fā)頻繁,這也給企業(yè)經(jīng)營治理帶來了很大的難度,長鞭效應(yīng)越創(chuàng)造顯.伴隨金 融危機(jī)引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)形勢惡化,集團(tuán)企業(yè)面臨更嚴(yán)峻的考驗(yàn),如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇,發(fā)揮整體資源配置優(yōu)勢, 提升經(jīng)濟(jì)效益,降低治理本錢,成為集團(tuán)企業(yè)亟需應(yīng)對(duì)的新課題.其中,戰(zhàn)略選擇問題更是第一要?jiǎng)?wù),那么該 如何

2、進(jìn)行戰(zhàn)略選擇呢？在這里,首先要明確集團(tuán)企業(yè)的概念和范疇.一、集團(tuán)企業(yè)是以業(yè)務(wù)多元化為主要特征的大型企業(yè)集合體本文中,集團(tuán)企業(yè)是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的,母公司和下屬企業(yè)均具有法人資格的母子公司和局部下屬企 業(yè)不具有法人資質(zhì)的總分公司,以集團(tuán)章程為共同行為標(biāo)準(zhǔn),具有一定規(guī)模的企業(yè)聯(lián)合體.控股型集團(tuán)是指通過持有某一企業(yè)一定數(shù)量的股份,而對(duì)該企業(yè)進(jìn)行限制的集團(tuán).按控股方式分為純粹控 股和混合控股.純粹控股不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù),主要憑借持有其他公司的股份進(jìn)行資本營運(yùn)以盈利.混合 控股除通過控股進(jìn)行資本營運(yùn)外,也從事一些生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù).產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)指涉及從產(chǎn)品的研發(fā)、制造和營銷的整個(gè)或大局部價(jià)值鏈的集團(tuán)企

3、業(yè),由于生產(chǎn)規(guī)模大、產(chǎn)品工序復(fù)雜,為便于治理,一般根據(jù)產(chǎn)品類型和產(chǎn)品形成的過程特點(diǎn)劃歸多個(gè)不同的企業(yè)經(jīng)營.控股型集團(tuán)與產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)的共同特點(diǎn)是現(xiàn)有業(yè)務(wù)的多元化.多元化經(jīng)營是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩個(gè)或兩個(gè)以上行業(yè),又可稱 多行業(yè)經(jīng)營,主要包括三種形式：同心多元化、水平多元化、綜合多元化.同心多元化是 利用原有技術(shù)及優(yōu)勢資源,面對(duì)新市場、新顧客增加新業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的多元化經(jīng)營；水平多元化是針對(duì)現(xiàn)有市場和 顧客,采用新技術(shù)增加新業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的多元化經(jīng)營；綜合多元化是直接利用新技術(shù)進(jìn)入新市場實(shí)現(xiàn)的多元化經(jīng)營.同時(shí),控股型集團(tuán)與產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)形成的背景、資源與水平結(jié)構(gòu)、治理本錢和效率、相應(yīng)的治理限制模式也有很 大不同.本

4、質(zhì)上,多元化是一種經(jīng)營手段或經(jīng)營方式或者是企業(yè)經(jīng)營的一種工具,是一定時(shí)期內(nèi)的業(yè)績成長戰(zhàn)略,不同的時(shí)期有著不同的選擇.正如 GE從不對(duì)自己的業(yè)務(wù)開展方向加以限制.杰克 .韋爾奇曾說：戰(zhàn)略并非多元化或進(jìn)入金融業(yè)這樣設(shè)定好的方案,而是一條理念：讓自己在競爭中立于強(qiáng)勢地位.關(guān)鍵不是預(yù)測未來會(huì)發(fā)生什么,而是對(duì)即時(shí)發(fā)生的事情有正確的判斷,然后做出正確的動(dòng)作.最近,52歲的GE董事長兼首席執(zhí)行官杰夫.伊梅爾特又一次為GE動(dòng)了手術(shù),將GE原有的6個(gè)產(chǎn)業(yè)部門,重整為技術(shù)根底設(shè)施、能源根底設(shè)施、金融和NBC環(huán)球4個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán).這再一次證實(shí)了 GE正在執(zhí)行業(yè)務(wù)多元化經(jīng)營方式,正是通過這種方式才使GE不斷的拓展成長.二

5、、集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略選擇對(duì)集團(tuán)企業(yè)開展有重大意義邁克爾破特說：戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇、權(quán)衡和各適其位.戰(zhàn)略選擇也是確立企業(yè)使命,根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素設(shè)定企業(yè)目標(biāo),保證目標(biāo)的正確落實(shí),并使企業(yè)使命最終實(shí)現(xiàn)的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程.它主要涉及經(jīng)營 環(huán)境分析、未來開展預(yù)測、遠(yuǎn)景目標(biāo)設(shè)定、勾劃遠(yuǎn)景目標(biāo)軌跡和制定戰(zhàn)略策略等要素.企業(yè)之所以要做戰(zhàn)略, 主要由于其資源和水平畢竟有限,水平缺乏,不能所有的都選擇.有效的戰(zhàn)略治理可以促使企業(yè)合理配置內(nèi)部 資源,提升整體優(yōu)化程度,同時(shí)取得有形和無形利益的潛在時(shí)機(jī),以及利用這種潛在時(shí)機(jī)與公司水平之間的匹配 關(guān)系來成功地拓展新的事業(yè).三、兩種類型的集團(tuán)企業(yè)在戰(zhàn)略選擇上有許多共同之

6、處第一、兩種類型的集團(tuán)企業(yè)在戰(zhàn)略選擇上的決定因素都可以從內(nèi)部資源和水平與外部環(huán)境兩方面進(jìn)行分析兩種類型的集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的決定因素都可以分為兩大方面：一是從外部環(huán)境特別是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的視 角探討企業(yè)戰(zhàn)略選擇的決定因素,主要強(qiáng)調(diào)外界環(huán)境的機(jī)遇與威脅以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略選擇的根本因 素；二是從內(nèi)部資源和水平的角度研究企業(yè)戰(zhàn)略選擇的決定因素,主要強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略就是合理配置企業(yè)內(nèi)部獨(dú) 特資源、整合企業(yè)內(nèi)部各種水平適應(yīng)環(huán)境的變化,才能獲取可持續(xù)的競爭優(yōu)勢.對(duì)內(nèi)外部影響因素的不同反響必會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的不同命運(yùn).例如,中國 企業(yè)前幾年在 牌照資源稀缺 的情況下,利用市場進(jìn)入管制和 市場中存在的高額利潤的契機(jī),國

7、內(nèi)很多 企業(yè)一切以高額利潤為目標(biāo), 甚至不顧產(chǎn)品質(zhì)量的問題進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營,使得消費(fèi)者對(duì)國產(chǎn)品牌整體產(chǎn)生信任危機(jī).最終,這種集體的短期逐利行為受到了公眾組織化、輿論化、甚或法律化手段的反對(duì),失去了顧客的信任和投票.中國 行業(yè)的冬天 到來了.在這個(gè)時(shí)候,只有少局部的企業(yè)真正意識(shí)到潛在的危機(jī),不斷提升自身的產(chǎn)品質(zhì)量,不斷完善售后效勞體 系,不斷完善自身的短板,加緊研發(fā)水平的提升,如華為和中興的3G .在中國 行業(yè)的冬天到來的時(shí)候, 只有這些專注于經(jīng)營,具有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略安排的企業(yè)才可能存活下去.第二、兩種類型的集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時(shí)有許多共同的關(guān)鍵影響因素集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇要在其開展目標(biāo)的根底上,綜合考慮

8、外部吸引力、內(nèi)部實(shí)力作出相應(yīng)選擇.但是一般 沒有必要也不可能找出所有影響因素并逐一分析,而只要找出關(guān)鍵的幾個(gè)即可.仁達(dá)方略治理咨詢公司的研究 說明,對(duì)于這些 關(guān)鍵的因素,主要是行業(yè)市場增長率、行業(yè)市場集中度、行業(yè)生命周期、行業(yè)政策、企業(yè)競 爭地位、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)市場份額、企業(yè)經(jīng)營資源剩余、企業(yè)所在國與地區(qū)市場經(jīng)濟(jì)興旺程度、企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、 行業(yè)技術(shù)特征等,把握住這些就成功了一大步.這些戰(zhàn)略選擇影響因素,大致可以分為兩類.第一類是實(shí)踐因素,主要有企業(yè)過去執(zhí)行的戰(zhàn)略、治理者的 因素以及對(duì)環(huán)境的依賴程度等等,這些影響因素主要不是從業(yè)務(wù)的角度出發(fā),沒有明顯的因果或者邏輯關(guān)系來 表示,并且通用性不強(qiáng)；另一

9、類是理論因素,主要有市場增長率、經(jīng)營資源剩余、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)生命周期、 競爭地位等等,這些因素側(cè)重于從企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營的角度出發(fā),有著較為明顯的因果或者邏輯關(guān)系,一般來說其影響作用是固定不變的這些戰(zhàn)略選擇影響因素,還可以根據(jù)性質(zhì)分為主動(dòng)型影響因素和被動(dòng)型影響因素.前者有良好的市場增長 率、較低的進(jìn)入門檻、高利潤率、技術(shù)發(fā)散等等,這些影響因素會(huì)主動(dòng)誘導(dǎo)集團(tuán)企業(yè)實(shí)施多元化；后者有限制 性政策出臺(tái)、市場增長率降低、技術(shù)收斂等等,這些影響因素導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)被動(dòng)實(shí)施多元化.這些戰(zhàn)略選擇影響因素,還可以分為內(nèi)部影響因素和外部影響因素.內(nèi)部影響因素有企業(yè)競爭地位、技術(shù) 特點(diǎn)、企業(yè)生命期、企業(yè)經(jīng)營資源剩余、企業(yè)水平

10、等,這些影響因素可以通過企業(yè)自身的努力實(shí)現(xiàn),屬于可以 發(fā)揮主觀能動(dòng)性的范疇；外部影響因素有行業(yè)生命期、行業(yè)政策、行業(yè)市場增長率,這些影響因素往往較難通 過企業(yè)自身的努力而得以改善,不屬于可以發(fā)揮主觀能動(dòng)性的范疇.第三、兩種類型的集團(tuán)企業(yè)在戰(zhàn)略選擇方法上有共同之處文章關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè) 多元化 戰(zhàn)略選擇 母公司 市場份額 兼并重組在戰(zhàn)略選擇影響因素的根底上形成了各種多元化戰(zhàn)略選擇方法,主要有多元經(jīng)營時(shí)機(jī)選擇政策指向矩陣、 大數(shù)法那么、增長/份額矩陣、逐步推移選擇法等等.這些方法均以上述影響因素的其中幾個(gè)作為維度,也是目前 兩種類型的集團(tuán)企業(yè)在戰(zhàn)略選擇時(shí)通用的分析方法.這些戰(zhàn)略選擇方法有幾個(gè)特點(diǎn),首

11、先,兩種類型的集團(tuán)企業(yè)根本上是以兩個(gè)選擇因子將戰(zhàn)略劃分為四個(gè)類 型.當(dāng)然,大數(shù)法那么提出了較多的選擇因子,但是由于其選擇因子之間具有一定的關(guān)聯(lián)性,所以實(shí)際上主要是 從行業(yè)市場增長率、企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)實(shí)力三個(gè)方面來進(jìn)行.其次,兩種類型的集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇主要從 內(nèi)外兩個(gè)角度進(jìn)行考慮,只不過在內(nèi)外兩個(gè)角度的具體表達(dá)因子不一樣而己.集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略選擇要在其開展目 標(biāo)的根底上綜合考慮內(nèi)外部條件進(jìn)行,這也說明內(nèi)外匹配的重要性.最后,兩種類型的集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略選擇方法 以定性研究為主.在已有的戰(zhàn)略選擇方法中,主要是以定性的形式進(jìn)行戰(zhàn)略選擇決策.第四、兩種類型的集團(tuán)企業(yè)在整體戰(zhàn)略選擇上都面臨著共同的限制由于兩種

12、類型的集團(tuán)企業(yè)所制定整體戰(zhàn)略不應(yīng)該是下屬企業(yè)競爭戰(zhàn)略的簡單相加.因此,集團(tuán)企業(yè)整體戰(zhàn) 略選擇面臨三個(gè)方面的共同限制性條件：首先整體戰(zhàn)略的重點(diǎn)不是如何在某一個(gè)行業(yè)或者市場中競爭的戰(zhàn)略, 而是如何在多個(gè)行業(yè)或者市場中競爭的組合戰(zhàn)略；其次要想在多個(gè)行業(yè)中擊敗許多單獨(dú)存在的企業(yè),整體戰(zhàn)略必須關(guān)注如何建立一個(gè)能夠把組合效益最大化 的組合,并采用一個(gè)能夠把組合優(yōu)勢發(fā)揮出來的治理模式；最后,為了能夠最大限度地建立和發(fā)揮組合優(yōu)勢,整體戰(zhàn)略的核心應(yīng)該是動(dòng)態(tài)地調(diào)整行業(yè)/企業(yè)組合和治理模式,使兩者能夠到達(dá)動(dòng)態(tài)的匹配.四、控股型集團(tuán)與產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)在戰(zhàn)略選擇上有一些不同第一、戰(zhàn)略選擇時(shí)考慮不同的側(cè)重點(diǎn)控股型集團(tuán)在進(jìn)行戰(zhàn)略

13、選擇時(shí),主要考慮進(jìn)入某個(gè)行業(yè)后,市場投資回報(bào)率、資金平安,并不過多的考慮 企業(yè)價(jià)值鏈的束縛或者協(xié)同效應(yīng)等問題,這主要是由于控股型集團(tuán)一般不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù),只是憑借持 有其他企業(yè)的股份,進(jìn)行資本營運(yùn)營.其多元化戰(zhàn)略選擇主要形式是同心多元化、水平多元化、綜合多元化.產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時(shí),更多的考慮到能否在其擬進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,在其價(jià)值鏈的某個(gè)環(huán)節(jié)盡快形 成自有的競爭優(yōu)勢,從而取得在該領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢.仁達(dá)方略認(rèn)為,在考慮是否進(jìn)入某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí),產(chǎn)業(yè)型 集團(tuán)一般從資源、競爭和整合的角度考慮新業(yè)務(wù)對(duì)其原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的影響.同時(shí),產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)也會(huì)從對(duì)其現(xiàn)有 價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的影響去考慮其戰(zhàn)略選擇.其多

14、元化戰(zhàn)略選擇主要形式以同心多元化、綜合多元化兩種形式為 主.第二、戰(zhàn)略選擇依賴不同類型的競爭水平控股型集團(tuán)企業(yè)由于大多以財(cái)務(wù)管控為主要的治理方式治理其子、分公司,其戰(zhàn)略選擇的主要目標(biāo)是增加 集團(tuán)收入和躲避業(yè)務(wù)類型單一帶來的風(fēng)險(xiǎn),往往運(yùn)用其強(qiáng)大的資金實(shí)力,突破產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)`,進(jìn)入某個(gè)嶄新 的業(yè)務(wù)領(lǐng)域并迅速取得市場份額和競爭優(yōu)勢.產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)企業(yè)大多以對(duì)其產(chǎn)品或效勞的價(jià)值鏈即對(duì)產(chǎn)品或效勞的技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售等環(huán)節(jié)的有效控 制和利用作為其核心競爭水平的主要局部,其戰(zhàn)略選擇的首要目標(biāo)往往是在其業(yè)務(wù)單元確定長期目標(biāo)、開展方 向和資源配置,然后根據(jù)公司擁有的技能優(yōu)勢、資源優(yōu)勢在企業(yè)內(nèi)部通過溝通和交流的

15、方式形成核心競爭力, 核心競爭力在各個(gè)業(yè)務(wù)單位之間轉(zhuǎn)移和共享,從而獲得公司整體業(yè)績的提升,到達(dá)資源運(yùn)用最大化,資源配置 合理化,本錢很小化效果.第三、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇的進(jìn)入、退出壁壘的上下不同,風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)容、范圍和性質(zhì)不同控股型集團(tuán)由于以股權(quán)和資本運(yùn)營為主要特征,很少涉及研發(fā)、經(jīng)營、生產(chǎn)、銷售等具體的業(yè)務(wù)范疇,這 有效的躲避了對(duì)擬進(jìn)入的業(yè)務(wù)的人才、技術(shù)等業(yè)務(wù)操作層面的資源、水平壁壘.對(duì)擬退出的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,可以采 取股權(quán)出售等資本運(yùn)營方式迅速套現(xiàn)并退出改業(yè)務(wù),不需要過多考慮資產(chǎn)處置、人員安置等問題.在一定程度 上,解決了退出壁壘過高的問題.而其對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的治理與躲避主要是通過資本運(yùn)營的方式進(jìn)行的.產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)

16、在擬進(jìn)入某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí),一般都涉研發(fā)、經(jīng)營、生產(chǎn)、銷售等具體的業(yè)務(wù)范疇,對(duì)擬進(jìn)入新 行業(yè)的認(rèn)知缺乏,導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)面臨著人力、技術(shù)、市場、財(cái)務(wù)以及生產(chǎn)運(yùn)營等更多、更廣泛的難點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn), 而在擬退出的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,那么需要全面考慮其前期投入、資產(chǎn)處置、人員安置、市場影響等方方面面的問題.因 此,產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)一般會(huì)權(quán)衡考慮各種風(fēng)險(xiǎn)后再進(jìn)行戰(zhàn)略選擇,繼而增強(qiáng)集團(tuán)管控建設(shè)、集團(tuán)品牌建設(shè)、集團(tuán)文 化建設(shè)等等.五、對(duì)我國集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的思考眾所周知,GE長期堅(jiān)持的重組邏輯是建立能夠應(yīng)對(duì)市場周期變化的穩(wěn)健的多元化業(yè)務(wù),并通過技術(shù)投入、 全球拓展和有效治理,使這些業(yè)務(wù)無論時(shí)世興衰均能表現(xiàn)上佳.因此,GE與多數(shù)美國商業(yè)巨頭不同,它從不對(duì)自己的業(yè)務(wù)開展方向加以限制,有很多業(yè)務(wù)甚至突破了價(jià)值鏈的束縛,而只是在數(shù)一數(shù)二的原那么下對(duì)擬退出的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)行抉擇,正是利用這種業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇的理念,GE在20年內(nèi)資產(chǎn)增加了近30倍,成為世界第一的航母型企業(yè).這對(duì)于以業(yè)務(wù)多元化為特征的眾多中國大型集團(tuán)企業(yè)在戰(zhàn)略選擇時(shí)考慮價(jià)值鏈