KPI績效考核設(shè)計方案

1、KPI設(shè)計思路與實施實踐（學(xué)員用教材）教學(xué)大綱一、 KPI指標(biāo)體系在績效管理中的作用 1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理 2、KPI與績效管理的關(guān)系二、KPI設(shè)計的總體思想與基本原則 1、綜合平衡記分卡的基本思想 2、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)在績效管理中的意義 3、財務(wù)指標(biāo)/客戶指標(biāo)/過程指標(biāo)/員工管理指標(biāo) 設(shè)計的基本原則四、指標(biāo)庫的建設(shè) 1、指標(biāo)庫的基本結(jié)構(gòu) 2、指標(biāo)關(guān)系圖與指標(biāo)之間的因果關(guān)系五、KPI指標(biāo)的應(yīng)用 1、企業(yè)戰(zhàn)略展開與常規(guī)KPI 2、經(jīng)營檢討與改進KPI 3、KPI指標(biāo)值的設(shè)定 A 標(biāo)準(zhǔn)值的設(shè)定 B 挑戰(zhàn)值的設(shè)定教學(xué)大綱（續(xù)） 4、KPI指標(biāo)的分解 5、KPI指標(biāo)與行為指標(biāo)的對接教學(xué)大綱（

2、續(xù)）第一章 KPI指標(biāo)體系 在績效管理中的作用戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)與計劃經(jīng)營檢討前景、任務(wù)、價值 和側(cè)重點3-5年目標(biāo)和戰(zhàn)略年度目標(biāo)和幾個關(guān)鍵行動對年度目標(biāo)和對 關(guān)鍵行動進行認(rèn)同執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查年度診斷讓整個公司參與進來總重點客戶滿意度員工激勵和滿意度市場份額財務(wù)結(jié)果1.1什么是績效管理1. 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理 績效管理是指通過設(shè)定組織目標(biāo)，運用一系列的管理手段對組織運行效率和結(jié)果進行控制與掌握的過程，包括長期績效管理和短期績效管理。長期績效管理主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)來完成；短期績效管理主要通過經(jīng)營計劃與經(jīng)營檢討、工作總結(jié)來完成。 1.2 企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理模式 企業(yè)戰(zhàn)略

3、目標(biāo)的達(dá)成狀況有賴于企業(yè)績效管理的水平，績效管理水平越高，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的可能性就越大。反之，企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的可能性就越小。如何提高企業(yè)績效管理水平，要抓好績效管理的五個重要的環(huán)節(jié)。 戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)長期績效要求的描述，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展指明了方向。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營計劃的前提與先導(dǎo)，是考核企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)能力的主要內(nèi)容。 經(jīng)營目標(biāo)與計劃是指企業(yè)以年度或更小的時間單位,確定經(jīng)營成果的期望及行動方案。經(jīng)營目標(biāo)與計劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的細(xì)化與具體落實。一方面經(jīng)營計劃要瞄準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，另一方面又要針對企業(yè)經(jīng)營過程中組織與員工中存在的關(guān)鍵問題提出解決方案與改進計劃。經(jīng)營計劃是企業(yè)短期績效要求的描述，也是企業(yè)開展績

4、效管理與考核的基礎(chǔ)和依據(jù)。 績效監(jiān)控是企業(yè)績效管理與考核的關(guān)鍵，沒有績效監(jiān)控就沒有績效管理，績效考核也無從入手。要實現(xiàn)有效的績效監(jiān)控，需要依靠強有力的管理信息系統(tǒng)的支持，通過對反映企業(yè)經(jīng)營狀況和績效變化的指標(biāo)體系的監(jiān)控，實時或定期召開經(jīng)營檢討會議的找出經(jīng)營管理中的問題和“短板”，及時提出解決問題的對策和措施，加強與相關(guān)組織及個人的溝通輔導(dǎo)，不斷組織和個人改進績效。 績效考核是績效管理的核心，是對經(jīng)營結(jié)果與成效的評價，通過它企業(yè)了解經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成情況，找出實際與戰(zhàn)略要求之間的差距，評價“工作中得人”與“人的工作”。為開展人力資源開發(fā)與管理提供現(xiàn)實依據(jù)，同時考核結(jié)果為價值分配和人才激勵創(chuàng)造了條件。

5、 戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵1.3 企業(yè)高層在績效管理中的責(zé)任1-明確使命追求 2-設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo) 3-指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 4-審批戰(zhàn)略規(guī)劃 5-督導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實1-年度經(jīng)營方針、目標(biāo)的制定 2- 制定企業(yè)年度計劃 3-主持企業(yè)年度計劃會議， 4-主持經(jīng)營檢討會，確定改進計劃與部署改進行動 1-依靠績效報告，關(guān)注績效變動狀況，動態(tài)協(xié)調(diào)工作關(guān)系2-及時提供關(guān)鍵資源和重點支持1-主持經(jīng)營檢討會和中期述職會，評估與考核中高層的業(yè)績，明確考核結(jié)果比例關(guān)系 2-審批考核制度 3-與下屬企業(yè)或部門簽定業(yè)績合同 1-明確考核結(jié)果與浮動工資掛鉤系數(shù)2-明確考核結(jié)果與晉升級

6、數(shù)的關(guān)系3-明確考核結(jié)果與獎金、福利分配等的關(guān)系4-明確考核結(jié)果與干部調(diào)配的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵 在績效管理中企業(yè)高層起著關(guān)鍵性的作用，無論是績效管理的哪一個環(huán)節(jié)，企業(yè)高層都應(yīng)起到主導(dǎo)作用，見圖7-3所示。尤其是戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃、績效監(jiān)控三個環(huán)節(jié)，企業(yè)高層應(yīng)起到?jīng)Q定性的作用，要引導(dǎo)企業(yè)員工“做正確的事”，防止企業(yè)走錯了或走偏了方向。 在績效考核與分配環(huán)節(jié)，企業(yè)高層更多的是掌握政策，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各種利益關(guān)系，凝聚人心和人力，激勵員工同心同德地開展工作，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時共享企業(yè)勞動成果。1.4相關(guān)職能部門在績效管理中分工戰(zhàn)略規(guī)劃績

7、效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵戰(zhàn)略發(fā)展部分管企業(yè)管理部及財務(wù)部 分管人力資源部分管 在企業(yè)績效管理過程中，績效管理決不是人力資源一個部門的事，而是全體管理者和所有員工的事。相關(guān)職能部門要各司其職，充分發(fā)揮各自的職能作用，見圖7-4所示。戰(zhàn)略規(guī)劃一般由戰(zhàn)略發(fā)展部門分管；經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃、績效監(jiān)控由企業(yè)管理部門和財務(wù)部門共同分管；績效考核中的員工個人考核由人力資源部門分管，而對企業(yè)內(nèi)部組織績效考核則由企業(yè)管理部門分管；考核結(jié)果的應(yīng)用由人力資源部門分管。1.5 1.5 績效管理的基本流程持續(xù)改進集團目標(biāo)確定部門目標(biāo)確定個人目標(biāo)確定考核溝通反饋Y行為標(biāo)準(zhǔn)N績效管理循環(huán)目標(biāo)設(shè)定

8、部門會議等形式考核雙方溝通確認(rèn)部門目標(biāo)分解部門經(jīng)營檢討企業(yè)戰(zhàn)略計劃調(diào)整個人考核指標(biāo)確定績效輔導(dǎo)過程 績效管理的基本流程是確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性（年度）經(jīng)營目標(biāo)，然后將企業(yè)目標(biāo)分解到下屬組織或部門，部門再將本部門目標(biāo)分解到個人，然后再通過各級主管對下屬員工的績效跟蹤與輔導(dǎo)，并不斷的提出工作改進計劃，提高工作業(yè)績，實現(xiàn)職業(yè)生涯的輝煌，見圖7-5所示。在績效管理過程中經(jīng)營檢討、考核者與被考核者的溝通、目標(biāo)與計劃調(diào)整、員工行為標(biāo)準(zhǔn)的明晰都是做好績效管理必不可少的手段和方法。2 2、 KPIKPI指標(biāo)與績效管理的關(guān)系指標(biāo)與績效管理的關(guān)系 當(dāng)企業(yè)的使命與戰(zhàn)略方向明確后，企業(yè)必須通過戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)中長

9、期戰(zhàn)略目標(biāo)，明確實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素，包括所需的資源及如何獲得所需資源，同時，還必須明確通過什么指標(biāo)來反映和評價企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成情況。 和君創(chuàng)業(yè)在長期的咨詢實踐中，總結(jié)提出了一套基于綜合平衡記分卡的KPI指標(biāo)體系，并使這套KPI指標(biāo)體系與戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素及員工行為規(guī)范對接，并在此基礎(chǔ)上形成了一套使戰(zhàn)略落地的績效管理模式。企業(yè)愿景和使命企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財務(wù)戰(zhàn)略性財務(wù)KPI和非財務(wù)和非財務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對接指標(biāo)與行為模塊的對接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系落實對接經(jīng)

10、營檢討機制常規(guī)KPI指標(biāo)改進KPI指標(biāo) KPI指標(biāo)對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的導(dǎo)向作用，主要體現(xiàn)在以下幾個方面： （1）戰(zhàn)略性財務(wù)KPI指標(biāo)與非財務(wù)KPI指標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)或成功關(guān)鍵因素的改善狀況。因此，企業(yè)及各部門每年經(jīng)營管理的目標(biāo)和計劃都要以戰(zhàn)略性財務(wù)KPI指標(biāo)和非財務(wù)KPI指標(biāo)的年度分解為基準(zhǔn)，而瞄準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)。 （2）KPI指標(biāo)體系要全面反映企業(yè)經(jīng)營管理狀況，通過對KPI指標(biāo)體系的全面監(jiān)控，實時了解企業(yè)的經(jīng)營管理狀況，并及時進行經(jīng)營檢討，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的問題和“短板”，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營狀況與戰(zhàn)略及年度計劃的偏差。因此，KPI指標(biāo)體系又是企業(yè)戰(zhàn)略與計劃偏差的預(yù)警系統(tǒng)。 （3）常規(guī)KPI指標(biāo)與改

11、進KPI指標(biāo)，反映的是戰(zhàn)略與計劃的關(guān)系。常規(guī)KPI指標(biāo)是面向階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的，反映戰(zhàn)略實現(xiàn)狀況；改進KPI指標(biāo)是面向年度計劃的，屬戰(zhàn)術(shù)性指標(biāo)，反映年內(nèi)經(jīng)營管理中影響常規(guī)KPI指標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵因素改善情況。改進KPI指標(biāo)的改善有利于常規(guī)KPI指標(biāo)的達(dá)成，改進KPI指標(biāo)隨管理重點的變化而變化。 （4）改進KPI指標(biāo)與行為指標(biāo)，改進KPI指標(biāo)往往以企業(yè)或部門、團隊為單位提出，是整體績效的體現(xiàn)；行為指標(biāo)是指衡量員工行為或工作質(zhì)量狀況的標(biāo)準(zhǔn)，是影響改進KPI指標(biāo)改善的前提，只有行為指標(biāo)改善了，所謂改進KPI指標(biāo)才能得到改進。 （5）管理要項是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充。管理要

12、項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，暫時又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動。管理要項主要由完成的時間進度及是否達(dá)到預(yù)期效果來評價其戰(zhàn)略意義。 經(jīng)營目標(biāo)、績效計劃與各類KPI指標(biāo)之間的關(guān)系詳見下圖所示。公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營檢討分解分解 管理要項是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。 行為指標(biāo)由與納入考評的改進KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一

13、組或若干組行為要項及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時，要考慮與改進KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。 對應(yīng)改進KPI指標(biāo)公司績效指標(biāo)部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項KPI指標(biāo)管理要項KPI指標(biāo)行為指標(biāo)第二章 KPI設(shè)計的總體思想 與基本原則成本業(yè)績評價時期（成本業(yè)績評價時期（19世紀(jì)初世紀(jì)初20世紀(jì)初）世紀(jì)初）v簡單成本業(yè)績評價階段簡單成本業(yè)績評價階段v較復(fù)雜成本業(yè)績評價階段較復(fù)雜成本業(yè)績評價階段v標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績評價階段標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績評價階段1.1

14、企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系的演進：財務(wù)業(yè)績評價時期（約財務(wù)業(yè)績評價時期（約20世紀(jì)初世紀(jì)初20世紀(jì)世紀(jì)90年代）年代）v以銷售利潤率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段以銷售利潤率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段v以投資報酬率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段以投資報酬率為中心的財務(wù)業(yè)績評價階段v以財務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價階段以財務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價階段企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系創(chuàng)新時期（企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系創(chuàng)新時期（20世紀(jì)世紀(jì)90年代年代）v核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價指標(biāo)那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價指標(biāo)體系中

15、得到了充分的體現(xiàn)，非財務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。v綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡 啟示：啟示：經(jīng)營環(huán)境的經(jīng)營環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績變化是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價及其指標(biāo)體系發(fā)評價及其指標(biāo)體系發(fā)生變化的重要原因。生變化的重要原因。1. 綜合平衡記分卡的基本思想1.2 平衡記分卡產(chǎn)生的背景 信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運作的轉(zhuǎn)變 顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平 產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的

16、協(xié)同作用 當(dāng)企業(yè)實施這一轉(zhuǎn)變時，其成功（或失?。┦遣荒苡脗鹘y(tǒng)的、短期性的財務(wù)指標(biāo)衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性 綜合平衡記分卡（綜合平衡記分卡（the Balanced Scorecard）是美國哈佛商學(xué)是美國哈佛商學(xué)院院Robert S. Kaplan 與與David P. Norton提出的，根據(jù)提出的，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在財富雜志公布的世界前的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在財富雜志公布的世界前1000位公司中，有位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)

17、計和實施是有幫助的，目提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。 之所以叫之所以叫“綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務(wù)與非，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的財務(wù)考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制

18、性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求尋求“平衡平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。 平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。公司績效的廣度與總額。平 衡 記 分 卡 從 四 個 不 同 的 側(cè) 面 ， 將 企 業(yè) 的 遠(yuǎn) 景 和 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 化 為 目 標(biāo) 和 考 核 指 標(biāo) ， 從 而 實 現(xiàn) 對 企 業(yè) 績

19、 效 進 行 全 方 位 的 監(jiān) 控 與 管 理 ， 而 不 僅 僅 局 限 于 財 務(wù) 指 標(biāo) 。 財 務(wù) 角 度 我 們 以 何 種 形 象 展 現(xiàn) 給 股 東/投 資 者 ？ 客 戶 角 度 我 們 以 何 種 形 象 展 現(xiàn) 給 客 戶 ？ 內(nèi) 部 流 程 角 度 我 們 的 經(jīng) 營 效 率 如 何 ？ 學(xué) 習(xí) 與 發(fā) 展 角 度 我 們 的 員 工 感 覺 如 何 ？ 遠(yuǎn) 景 與 戰(zhàn) 略 1.3 1.3 什么是平衡記分卡什么是平衡記分卡平 衡 記 分 卡 不 僅 是 一 種 業(yè) 績 管 理 工 具 ， 更 是 一 種 新 型 的 戰(zhàn) 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在

20、 公 司 各 個 層 面 作 出 快 速 、精 確 和 協(xié) 作 的 決 策 方 法 。平 衡 記 分 卡 的 制 定 原 則包 括 較 少 的 、 簡 單 的 、 相 關(guān) 的 指 標(biāo) (15-25)將 戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 、 短 期 目 標(biāo) 和 年 度 預(yù) 算 相 連 接 強 調(diào) 業(yè) 績 的 前 置 和 后 置 指 標(biāo) 不 僅 僅 局 限 于 財 務(wù) 指 標(biāo) 在 公 司 的 上 下 、 左 右 尋 求 平 衡 1.4 1.4 平衡記分卡的制定原則平衡記分卡的制定原則第三章 指標(biāo)庫的建設(shè)工具：綜合平衡記分卡工具：綜合平衡記分卡企業(yè)愿景企業(yè)愿景和使命和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（成功關(guān)鍵

21、因素（CSF）財務(wù)財務(wù)KPI和非財務(wù)和非財務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊的對接指標(biāo)與行為模塊的對接指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)庫指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系業(yè)務(wù)流業(yè)務(wù)流程梳理程梳理新開發(fā)新開發(fā)的指標(biāo)的指標(biāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和和KPI（針對組織）針對組織）過程中的過程中的CSF和和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動）關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動）環(huán)境從上而下從上而下愿景愿景部門目標(biāo)、部門目標(biāo)、CSF和和KPI（針對部門）針對部門）關(guān)鍵的關(guān)鍵的例行工作例行工作從下而上從下而上成功關(guān)鍵因素（成功關(guān)鍵因素（CSF，Core Success Factors）是對公司是對公司擅長的、對成功起決定作用的擅長的、對成功起決定作用的

22、某個戰(zhàn)略要素的定性描述。某個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo)（由關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI，Key Performance Indicators）進行定量（即使其可以計算和進行定量（即使其可以計算和測量）。測量）。使用使用CSF和和KPI，使得戰(zhàn)略目使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)過程得同時使戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。以監(jiān)控。1.5 運用平衡記分卡模式開發(fā)KPI指標(biāo)績效監(jiān)控體系的構(gòu)建思想：監(jiān)控表監(jiān)控表統(tǒng)計來源統(tǒng)計來源KPI指標(biāo)庫指標(biāo)庫統(tǒng)計表（統(tǒng)計表（1）統(tǒng)計表（統(tǒng)計表（2）統(tǒng)計表（統(tǒng)計表（）統(tǒng)計表（統(tǒng)計表（3）新添統(tǒng)計數(shù)據(jù)新添統(tǒng)計數(shù)據(jù)部門部

23、門A員工甲員工甲部門部門B員工乙員工乙部門部門C員工丙員工丙XX集團KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖：專業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)專業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)集團總部戰(zhàn)略目標(biāo)集團總部戰(zhàn)略目標(biāo)集團總部集團總部CSF/KPI專業(yè)集團專業(yè)集團CSF/KPI成員企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成員企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成員企業(yè)成員企業(yè)CSF/KPI業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門CSF/KPI職能部門指標(biāo)體系職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位職能部門職責(zé)定位職能部門指標(biāo)體系職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位職能部門職責(zé)定位職能部門指標(biāo)體系職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位職能部門職責(zé)定位KPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系績效監(jiān)控體系的結(jié)構(gòu)：舉例：舉例：XX集團績效監(jiān)控

24、體系結(jié)構(gòu)集團績效監(jiān)控體系結(jié)構(gòu)集團監(jiān)控表集團監(jiān)控表燃?xì)獗O(jiān)控表燃?xì)獗O(jiān)控表置業(yè)監(jiān)控表置業(yè)監(jiān)控表安瑞科監(jiān)控表安瑞科監(jiān)控表總部職能部門監(jiān)控表總部職能部門監(jiān)控表成員企業(yè)成員企業(yè)1監(jiān)控表監(jiān)控表成員企業(yè)成員企業(yè)2監(jiān)控表監(jiān)控表成員企業(yè)成員企業(yè)n監(jiān)控表監(jiān)控表職能部門職能部門監(jiān)控表監(jiān)控表部門部門1監(jiān)控表監(jiān)控表部門部門2監(jiān)控表監(jiān)控表部門部門n監(jiān)控表監(jiān)控表數(shù)據(jù)匯集數(shù)據(jù)匯集數(shù)據(jù)匯集數(shù)據(jù)匯集經(jīng)濟實體利潤中心員工管理過程管理客戶指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)生產(chǎn)與產(chǎn)品管理絕對值指標(biāo)相對值指標(biāo)（率）（反映未來發(fā)展后勁）（反映當(dāng)期追求與競爭）（對股東負(fù)責(zé)）（對服務(wù)對象負(fù)責(zé)）客戶滿意度客戶忠誠度（反映未來市場狀況）（反映當(dāng)期市場狀況）市場管理員工的

25、創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（滿意度、士氣、主動性等）（學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等）（合理化建議、專利等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動生產(chǎn)率等）研發(fā)與技術(shù)管理采購定貨管理部門成本（費用）中心過程管理客戶指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)員工管理效率絕對值指標(biāo)相對值指標(biāo)（率）（反映變化趨勢）（反映當(dāng)期投入或產(chǎn)出）（對經(jīng)營者負(fù)責(zé)）（對服務(wù)對象負(fù)責(zé)）外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度（反映業(yè)務(wù)量，合作、協(xié)同的效益）（反映業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)競爭力與吸引力）硬件建設(shè)與維護軟件建設(shè)與維護PDCA（反映工作環(huán)境、條件變化）（反映制度規(guī)范狀況）（反映工作進度與目標(biāo)的關(guān)系）（反映工作質(zhì)量控制）員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（滿意度、士氣、主

26、動性等）（學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等）（合理化建議、專利等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動生產(chǎn)率等）職種業(yè)務(wù)系統(tǒng)客戶指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)員工管理業(yè)務(wù)直接相關(guān)財務(wù)指標(biāo)業(yè)務(wù)連帶財務(wù)指標(biāo)（反映業(yè)務(wù)協(xié)同效益）（反映當(dāng)期系統(tǒng)運行）（對經(jīng)營者負(fù)責(zé)）（對服務(wù)對象負(fù)責(zé)）外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度（反映業(yè)務(wù)量，合作、協(xié)同的效益）（反映業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)競爭力與吸引力）員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動生產(chǎn)率等）（滿意度、士氣、主動性等）（合理化建議、專利等）XX集團CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā) ：企業(yè)層次 愿景與使命（或組織定位） 3年戰(zhàn)略目標(biāo) CSF 財務(wù)性KPI

27、 非財務(wù)性KPI 核心目標(biāo)：持續(xù)增加公司的價值 總資產(chǎn)收益率 ；凈資產(chǎn)收益率 ； 利潤總額 ；利潤增長率 燃?xì)饨尤刖W(wǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃與開發(fā) 銷售收入 ；銷售收入增長率 ； 經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量；三年銷售平均增長率 ；主營業(yè)務(wù)利潤率 覆蓋城市數(shù) ； 覆蓋人口數(shù) ； 管道氣化率 企業(yè)形象和文化建設(shè) 企業(yè)形象（VI）建設(shè)投入額（率） ； 企業(yè)文化建設(shè)投入額（率） 企業(yè)品牌認(rèn)知度 ； 企業(yè)品牌美譽度 ； 企業(yè)文化認(rèn)同度 有效的資本運營 三年資本平均增長率；投資回收實現(xiàn)率； 新項目投資率 ；融資額 ； 融資成本 投資評價體系完善度； 財務(wù)監(jiān)控體系完善度； 金融平臺 完善度； 20052005 年城市燃?xì)鈬鴥?nèi)城市、客

28、戶覆蓋量第一 （總部規(guī)劃： 20052005 年 覆蓋城市： 5050 個以上 覆蓋人口：24002400 萬人） 優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊伍建設(shè) 人才開發(fā)投資額（率） 管理類任職資格達(dá)標(biāo)率； 經(jīng)理人員儲備率； 成為國內(nèi)最大燃?xì)鈾C械設(shè)備供應(yīng)商，實現(xiàn)公司上市 強化研發(fā)，技術(shù)領(lǐng)先 ； 新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化； 品牌建設(shè)和 市場開發(fā) ； 資本運營 ；關(guān)鍵人力資源開發(fā) 加快地產(chǎn)業(yè)升級與發(fā)展 品牌運作和市場拓展 ； 跟進燃?xì)?，強化協(xié)同效應(yīng)； 城鎮(zhèn)綜合性現(xiàn)代化建設(shè)運營； 關(guān)鍵人力資源開發(fā) 集團 1 致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè) 2 以價值最大化為目標(biāo)，全

29、面發(fā)展燃?xì)?、燃?xì)鈾C械、房地產(chǎn)和公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊，培育以燃?xì)鉃楹诵牡漠a(chǎn)業(yè)群落 培育新產(chǎn)業(yè) 強化研發(fā)，跟蹤新技術(shù)； 新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品開發(fā) ； 營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè) ； 客戶資源開發(fā)利用 ； 金融平臺建設(shè) 資本運營 企業(yè)層次 愿景與使命（或組織定位） 3年戰(zhàn)略目標(biāo) CSF 財務(wù)性KPI 非財務(wù)性KPI 核心目標(biāo)：公司市值提高，股東回報增加 凈資產(chǎn)收益率 、EVA 資本保值增值率 相對平均市盈率 股東滿意度 有效的項目開發(fā)（城市專營 權(quán)開發(fā)） 覆蓋城市數(shù) 、新增城市數(shù) 覆蓋人口數(shù) 、城市質(zhì)量綜合指數(shù) 城市管網(wǎng)規(guī)劃完善度 有效的氣源保障 供氣可靠性 （直供氣源有無，氣源離城市的距離，管道投資與門站投資，

30、氣源的穩(wěn)定性） 市場開發(fā)管理 主營業(yè)務(wù)收入增長率 銷售利潤率 、利潤增長率 綜合安裝率 城市（管道）氣化率 品牌建設(shè)和文化融合 品牌建設(shè)投入率 品牌認(rèn)知度 、公司文化認(rèn)同度 構(gòu)建強大的燃?xì)饨尤刖W(wǎng)，實現(xiàn)快速規(guī)模擴張 項目投資管理 投資收益率 投資回收實現(xiàn)率 管線用戶密集度 客戶滿意的服務(wù) 呼叫中心功能完善度 客戶滿意度綜合指 數(shù) 管理模式完善與推廣 管理模式完善度 推廣實施到位率 新技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用 技術(shù)投入比率 新技術(shù)投入的成本降低率 開發(fā)項目數(shù)；應(yīng)用項目數(shù) 創(chuàng)建服務(wù)品牌 安全管理 安全投入率 事故損失額 事故發(fā)生次數(shù) 管網(wǎng)完好率 安全管理體系綜合指數(shù) 員工激勵 勞動生產(chǎn)率增長率 員工滿意度 專

31、業(yè)集團 1 1 是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，是經(jīng)營管理中心和一級利潤中心，擁有日常經(jīng)營管理權(quán) 2 2 實現(xiàn)燃?xì)鈬鴥?nèi)城市覆蓋量和客戶覆蓋量第一，成為具有國際影響力的中國燃?xì)夤檬聵I(yè)第一品牌 開發(fā)職業(yè)化的骨干員工隊伍 關(guān)鍵員工的開發(fā)與培訓(xùn)（專業(yè)/技術(shù)隊伍建設(shè)） 關(guān)鍵員工任職資格達(dá)標(biāo)率 關(guān)鍵員工任職資格晉升率 專業(yè)集團CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā) ：成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)（通用型） ：企業(yè)層次 愿景與使命（或組織定位） 3年戰(zhàn)略目標(biāo) CSF 財務(wù)性KPI 非財務(wù)性KPI 客戶開發(fā) 銷售增長率 銷售利潤率及增長率 固定資產(chǎn)收益率 民用戶戶均收入 新開口/新安裝/新發(fā)展戶數(shù) 燃?xì)怃N售量 氣量銷售增長（率） 城

32、市管道氣化率/ 天然氣可替代率/項目獲得率（是指政府審批的房地產(chǎn)項目當(dāng)年所取得的份額）/民用戶再開發(fā)率（是指民用戶在立戶的基礎(chǔ)上深度開發(fā)的程度） 業(yè)務(wù)拓展，銷售增長 公關(guān)宣傳 品牌認(rèn)知度 品牌美譽度 成本費用控制 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 可控費用率、回款率 平均庫存占用資金 供銷氣差率 管理模式的實施 管理模式完善度 推廣實施到位率 工程管理 單位管網(wǎng)工程投入 單位戶工程投入 整體工程合格率 工程任務(wù)完成率 工程工期履約率 運營效率提高 安全管理 安全投入 事故損失金額 事故發(fā)生次數(shù) 、管網(wǎng)完好率 設(shè)備完好率、關(guān)鍵監(jiān)控點監(jiān)控到位率 客戶服務(wù) 客戶滿意度綜合指數(shù) 、客戶服務(wù)及時率 客戶報修率、客戶重復(fù)報

33、修率 客戶滿意 客戶關(guān)系管理 客戶呼叫中心完善度 、客戶檔案完整率 、客戶回訪率 員工核心技能與專長開發(fā) 勞動生產(chǎn)率增長（率） 員工職業(yè)資格達(dá)標(biāo)率 員工職業(yè)資格晉升率 計劃淘汰完成率 成員企業(yè) 是二級利潤中心，是專業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營單位，全權(quán)負(fù)責(zé)本企業(yè)日常經(jīng)營管理活動，并對經(jīng)營結(jié)果承擔(dān)責(zé)任 員工成長與滿意 員工激勵 勞動生產(chǎn)率增長（率） 員工滿意度 關(guān)鍵員工流失率 成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)（初創(chuàng)期） ：企業(yè)層次 愿景與使命（或組織定位） 3年戰(zhàn)略目標(biāo) CSF 財務(wù)性KPI 非財務(wù)性KPI 加強公關(guān)宣傳 品牌認(rèn)知度 品牌美譽度 燃?xì)猱a(chǎn)品認(rèn)知度 提高居民認(rèn)同度，實現(xiàn)市場開發(fā)突破 客戶開發(fā) 銷

34、售收入； 銷售收入增長率 開發(fā)戶數(shù)/安裝戶數(shù) 重要客戶實現(xiàn)率 市場開發(fā)率 工程投資管理 單位管網(wǎng)工程投入 單位戶工程投入 固定資產(chǎn)收益率 工程施工管理（質(zhì)量、進度、安全） 整體工程合格率 優(yōu)質(zhì)工程率 工程任務(wù)完成率 工程工期履約率 提高工程項目運作能力 工程物資供應(yīng) 采購價格指數(shù) 平均庫存占用資金 計劃準(zhǔn)確率 采購達(dá) 成率 交貨一次合格率 文化融合 新奧文化認(rèn)知度 新奧文化認(rèn)同度 人員配備 任職資格達(dá)標(biāo)率 （成員企業(yè)） 是二級利潤中心，是專業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營單位，全權(quán)負(fù)責(zé)本企業(yè)日常經(jīng)營管理活動，并對經(jīng)營結(jié)果承擔(dān)責(zé)任 文化與員工隊伍建設(shè) 員工激勵 勞動生產(chǎn)率 員工滿意度 成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)

35、的開發(fā)（成長期） ：企業(yè)層次 愿景與使命（或組織定位） 3年戰(zhàn)略目標(biāo) CSF 財務(wù)性KPI 非財務(wù)性KPI 加強公關(guān)宣傳 品牌認(rèn)知度 、品牌美譽度、產(chǎn)品認(rèn)知度 業(yè)務(wù)拓展，銷售收入增長 全面客戶開發(fā) 銷售增長率 銷售利潤率及增長率 固定資產(chǎn)收益率 新開口/新安裝/新發(fā)展戶數(shù) 市場開發(fā)率 、燃?xì)怃N售量 氣量銷售增長（率） 安全管理 安全投入 事故損失金額 事故發(fā)生次數(shù) 、管網(wǎng)完好率 設(shè)備完好率 管理模式的實施 主業(yè)務(wù)流程完善度 、制度表單執(zhí)行度 運營效率提高 成本費用控制 成本費用利潤率 、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 可控費用 、回款率 供銷氣差率 工程投資管理 單位管網(wǎng)工程投入、單位戶工程投入 固定資產(chǎn)收益

36、率 管線用戶密集度 工程施工管理 整體工程合格率 、優(yōu)質(zhì)工程率 工程任務(wù)完成率 、工程工期履約率 工程項目運作能力提高 工程物資供應(yīng) 采購價格指數(shù) 平均庫存占用資金 計劃準(zhǔn)確率 、采購達(dá)成率 交貨一次合格率 客戶服務(wù) 客戶服務(wù)及時率 、客戶報修率 客戶滿意度綜合指數(shù) 客戶滿意 客戶關(guān)系管理 客戶呼叫中心完善度 客戶檔案完整率 、客戶回訪率 員工核心技能與專長開發(fā) 勞動生產(chǎn)率增長（率） 員工職業(yè)資格達(dá)標(biāo)率 員工職業(yè)資格晉升率 （成員企業(yè)） 是二級利潤中心，是專業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營單位，全權(quán)負(fù)責(zé)本企業(yè)日常經(jīng)營管理活動，并對經(jīng)營結(jié)果承擔(dān)責(zé)任 員工成長與滿意 員工激勵 勞動生產(chǎn)率增長（率） 員工滿意度 關(guān)

37、鍵員工流失率 成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)（成熟期） ：企業(yè)層次 愿景與使命（或組織定位） 3年戰(zhàn)略目標(biāo) CSF 財務(wù)性KPI 非財務(wù)性KPI 加強工福戶開發(fā) 工福戶銷售收入 主營業(yè)務(wù)利潤率 工福戶發(fā)展戶數(shù) 城市管道氣化率 強化燃?xì)庑庐a(chǎn)品開發(fā)，增加用氣量 氣量銷售收入 氣量銷售收入增長率 燃?xì)怃N售量增長率 新產(chǎn)品銷售占有率 延長成熟期，保持收入和利潤穩(wěn)定 探索、培育新業(yè)務(wù) 新業(yè)務(wù)銷售收入 新業(yè)務(wù)銷售占有率 加強維護，確保安全運營 安全投入 事故損失金額 事故發(fā)生次數(shù) 、管網(wǎng)完好率 設(shè)備完好率 、關(guān)鍵監(jiān)控點監(jiān)控到位率 嚴(yán)格控制成本費用 人均可控費用 成本費用利潤率 平均庫存占用資金 氣價競爭

38、指數(shù) 供銷氣差率 提高運營效率，降低成本費用 運營技術(shù)改進 新技術(shù)投入比率 新技術(shù)改進的成本降低率 技術(shù)改進與應(yīng)用項目數(shù) 加強客戶服務(wù) 客戶服務(wù)及時率 、客戶報修率 客戶重復(fù)報修率、客戶滿意度綜合指數(shù) 提供良好服務(wù) 客戶關(guān)系管理 客戶呼叫中心完善度、客戶檔案完整率 客戶回訪率 強化員工培訓(xùn)，提高服務(wù)技能 勞動生產(chǎn)率增長（率） 員工職業(yè)資格達(dá)標(biāo)率 員工職業(yè)資格晉升率 激勵員工提高效率 勞動生產(chǎn)率增長（率） 員工滿意度 關(guān)鍵員工流失率 合理化建議 （成員企業(yè)） 是二級利潤中心，是專業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營單位，全權(quán)負(fù)責(zé)本企業(yè)日常經(jīng)營管理活動，并對經(jīng)營結(jié)果承擔(dān)責(zé)任 員工成長與滿意 嚴(yán)格控制人員編制 計劃淘汰

39、完成率 XX集團KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫 ：qXX集團總部集團總部KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：qXX集團總部集團總部KPI指標(biāo)庫：指標(biāo)庫：v指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：v指標(biāo)庫內(nèi)容：指標(biāo)庫內(nèi)容：編號指標(biāo)類別指標(biāo)名稱對應(yīng)部門數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計周期設(shè)立目的指標(biāo)定義計算公式備注專業(yè)集團KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫 ：q專業(yè)集團專業(yè)集團KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：q專業(yè)集團專業(yè)集團KPI指標(biāo)庫：指標(biāo)庫：v指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：v指標(biāo)庫內(nèi)容：指標(biāo)庫內(nèi)容：編號指標(biāo)類別指標(biāo)名稱對應(yīng)部門數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計周期設(shè)立目的指標(biāo)定義計算公式備注成員企業(yè)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫 ：q成員企業(yè)成員企業(yè)KPI指標(biāo)體系

40、結(jié)構(gòu)：指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：q成員企業(yè)成員企業(yè)KPI指標(biāo)庫：指標(biāo)庫：v指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：v指標(biāo)庫內(nèi)容：指標(biāo)庫內(nèi)容：編號指標(biāo)類別指標(biāo)名稱對應(yīng)部門數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計周期設(shè)立目的指標(biāo)定義計算公式備注指標(biāo)與行為模塊對接：q指標(biāo)與行為模塊對接庫：指標(biāo)與行為模塊對接庫：第四章 KPI指標(biāo)庫的應(yīng)用價 值 創(chuàng) 造戰(zhàn) 略 1戰(zhàn) 略 2戰(zhàn) 略 3 財 務(wù) 指 標(biāo) 客 戶 指 標(biāo) 內(nèi) 部 流 程 指 標(biāo)學(xué) 習(xí) 與 發(fā) 展 指 標(biāo)前 置 后 置 后 置 前 置 指 標(biāo) 6指 標(biāo) 1指 標(biāo) 2指 標(biāo) 4指 標(biāo) 3指 標(biāo) 5指 標(biāo) 7 通 過 一 步 一 步 地 、邏 輯 的 “ 因 果 ” 推 導(dǎo) ， 將 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn)

41、化 為 可 操 作 的 行 動 目 標(biāo) 。1. KPI指標(biāo)與企業(yè)績效改進系統(tǒng)指標(biāo)與企業(yè)績效改進系統(tǒng)1.1企業(yè)績效改進的戰(zhàn)略分析通過平衡記分卡，找到指標(biāo)的因果關(guān)系 ： 戰(zhàn)略是一組因與果的假設(shè)。這種因果關(guān)系可以用“如果那么”來表述 。 如 ：如果我們提高員工的技能，那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)將得到提高。 如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提高，那么按時交貨率將得到改善。 如果按時交貨率得到改善，那么客戶忠誠度會提高。 如果客戶忠誠度提高，那么資產(chǎn)回報率將得到改善。產(chǎn) 品 質(zhì) 量 和 服 務(wù) 按時交貨率 增 加 客 戶 忠 誠 度 資產(chǎn)回報率 員 工 技能 企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與計劃中還必須反映年度經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問題與短板的

42、解決方案，提出改進KPI指標(biāo)。這是企業(yè)持續(xù)績效改進的前提。 績效評價一般是從戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃的達(dá)成情況開始，首先檢討財務(wù)目標(biāo)的達(dá)成情況，財務(wù)目標(biāo)達(dá)成的好壞往往是由非財務(wù)目標(biāo)達(dá)成狀況引起的，而非財務(wù)目標(biāo)達(dá)成狀況又是由組織運行狀況引起的，組織運行效率的高低受制于企業(yè)的人力資源狀況。 員工任職資格要求員工任職資格要求組織目標(biāo)組織目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)運作模式業(yè)務(wù)運作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學(xué)習(xí)與成長收入利潤成本績效評價職業(yè)化行為能力評價績效改進計劃績效評價1.2 KPI指標(biāo)體系設(shè)計的基本原則經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃經(jīng)營目

43、標(biāo)與規(guī)劃什么是公司目標(biāo)？什么是公司目標(biāo)？與股東的要與股東的要求相比較求相比較（財務(wù)層面）（財務(wù)層面）與客戶的要與客戶的要求相比較求相比較（客戶層面）（客戶層面）與內(nèi)部管理過程與內(nèi)部管理過程的要求相比較的要求相比較( 過程管理層面過程管理層面）與員工方面的與員工方面的要求相比較要求相比較（員工層面）（員工層面）要想取得成功，我們要想取得成功，我們有什么差距？有什么差距？什么是成功的關(guān)鍵因素？什么是成功的關(guān)鍵因素？什么是關(guān)鍵評價指標(biāo)？什么是關(guān)鍵評價指標(biāo)？綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略CSF：Core Successful Factors2. 戰(zhàn)略性KPI指標(biāo)的設(shè)定是實施績效改進與

44、績效考核的先導(dǎo)企業(yè)層次企業(yè)層次愿景與使命（或組愿景與使命（或組織定位）織定位）3年戰(zhàn)略目標(biāo)年戰(zhàn)略目標(biāo)成功關(guān)鍵因素（成功關(guān)鍵因素（CSF）財務(wù)性財務(wù)性KPI非財務(wù)性非財務(wù)性KPIXXXX企業(yè)企業(yè)1.致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè)。2.以價值最大化為目標(biāo)，全面發(fā)展燃?xì)?、燃?xì)鈾C械、房地產(chǎn)和公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊，培育以燃?xì)鉃楹诵牡漠a(chǎn)業(yè)群落核心目標(biāo)：持續(xù)增加公司的價值總資產(chǎn)報酬率凈資產(chǎn)收益率2005年城市燃?xì)鈬鴥?nèi)城市、客戶覆蓋量第一（總部規(guī)劃：2005年覆蓋城市：XX個以上覆蓋人口：XXXX萬人）燃?xì)饨尤刖W(wǎng)戰(zhàn)略布局與開發(fā)收入及收入增長率利潤及利潤增

45、長率城市覆蓋數(shù)人口覆蓋數(shù)企業(yè)形象和公共關(guān)系企業(yè)形象建設(shè)投入企業(yè)認(rèn)知度企業(yè)品牌美譽度有效的資本運營資本利用率三年資本平均增長率資金保障率融資額并購整合項目數(shù)并購項目成功率優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊伍建設(shè)人才開發(fā)投資（率）經(jīng)理供給滿足度經(jīng)理開發(fā)達(dá)標(biāo)率經(jīng)理人才儲備 當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，首先，必須找出企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素，明確反映成功關(guān)鍵因素改善狀況的KPI指標(biāo)。戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵CSF：Core Successful Factors案例案例1: 1: 某工程公司的戰(zhàn)略規(guī)劃某工程公司的戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)層次企業(yè)層次愿景與使命愿景與使命 （或組織定位）（或組織

46、定位）3 3年戰(zhàn)略目標(biāo)年戰(zhàn)略目標(biāo)成功關(guān)鍵因素成功關(guān)鍵因素（CSF）財務(wù)性財務(wù)性KPI非財務(wù)性非財務(wù)性KPIXX企業(yè)1.致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè)。2.以價值最大化為目標(biāo)，全面發(fā)展燃?xì)?、燃?xì)鈾C械、房地產(chǎn)和公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊，培育以燃?xì)鉃楹诵牡漠a(chǎn)業(yè)群落核心目標(biāo)： 持續(xù)增加公司的價值總資產(chǎn)報酬率凈資產(chǎn)收益率2005年城市燃?xì)鈬鴥?nèi)城市、客戶覆蓋量第一（總部規(guī)劃：2005年覆蓋城市： XX個以上覆蓋人口：XXXX萬人）燃?xì)饨尤刖W(wǎng)戰(zhàn)略布局與開發(fā)收入及收入增長率利潤及利潤增長率城市覆蓋數(shù)人口覆蓋數(shù)企業(yè)形象和公共關(guān)系企業(yè)形象建設(shè)投入企業(yè)認(rèn)知度企業(yè)品

47、牌美譽度有效的資本運營資本利用率三年資本平均增長率資金保障率融資額并購整合項目數(shù)并購項目成功率優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊伍建設(shè)人才開發(fā)投資（率）經(jīng)理供給滿足度經(jīng)理開發(fā)達(dá)標(biāo)率經(jīng)理人才儲備案例案例2: 2: 某軟件公司的戰(zhàn)略規(guī)劃某軟件公司的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展思路：獲取更多的發(fā)展機會和人才。財務(wù)的策略目標(biāo)：收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善。客戶的策略目標(biāo)：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。技術(shù)的策略目標(biāo)：掌握軟件最新技術(shù)，開發(fā)電力軟件設(shè)計自有技術(shù)，提高自有技術(shù)的利用率。員工隊伍的策略目標(biāo)：人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)產(chǎn)品的策略目標(biāo)：完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進產(chǎn)品的更新?lián)Q代。若干指標(biāo) 評價項目 評

48、價 評價 內(nèi)容 方式 財務(wù)客戶產(chǎn)品技術(shù)員工隊伍策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進產(chǎn)品的更新?lián)Q代。掌握最新軟件技術(shù)，開發(fā)電力軟件自有技術(shù)，提高自有技術(shù)的利用率人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高KPI指標(biāo) 實現(xiàn)銷售 額 實現(xiàn)利潤 投資回報率 成本利潤 率 凈資產(chǎn)保 值增值率 新客戶銷售 額增長率 省外市場銷 售比率 新產(chǎn)品銷售 比率 研發(fā)銷售比 新技術(shù)收益 率 員工流失率 員工滿意度3. 經(jīng)營目標(biāo)和計劃要落實戰(zhàn)略性KPI和改進KPI戰(zhàn)略目標(biāo)確定CSF / KPI定期經(jīng)營檢討需解決的問題與“短板”確定經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃形成績效管理與考核的依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃績

49、效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵 在企業(yè)績效管理體系中，明確企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃是實施績效改進與績效考核的基礎(chǔ)，因為只有有高質(zhì)量的計劃才會使得績效管理監(jiān)控更加有效，績效考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)更加公正公平。 如何做好經(jīng)營管理目標(biāo)和計劃，首先，年度計劃要反映企業(yè)中期戰(zhàn)略規(guī)劃（戰(zhàn)略性KPI）的要求，要落實戰(zhàn)略達(dá)成的成功關(guān)鍵因素的改善措施，計劃工作必須始終在戰(zhàn)略規(guī)劃的引領(lǐng)中進行，企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)與計劃必須始終瞄準(zhǔn)企業(yè)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)。如圖7-7所示。 企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與計劃中還必須反映年度經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問題與短板的解決方案，提出改進KPI指標(biāo)。這是企業(yè)持續(xù)績效改進的前提。 企業(yè)的績

50、效改進計劃一般都要從改善人力資源狀況入手，通過提高員工的任職能力，調(diào)動員工的創(chuàng)造性、積極性，達(dá)到改善組織運行效率，提高企業(yè)經(jīng)營績效的目的。員工任職資格要求員工任職資格要求組織目標(biāo)組織目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)運作模式業(yè)務(wù)運作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學(xué)習(xí)與成長收入利潤成本績效評價職業(yè)化行為能力評價績效改進計劃績效評價策略重點與成功策略重點與成功關(guān)鍵關(guān)鍵KPIKPI部部門門KPIKPI部部門門KPIKPI部部門門提高經(jīng)營安全度1-資產(chǎn)負(fù)債比率2-速動比率財務(wù)部1-貨款回收率2-成品周轉(zhuǎn)率市場部1-原料周轉(zhuǎn)率2-

51、備品周轉(zhuǎn)率3-在制品周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)部降低產(chǎn)品成本管理1-采購價格指數(shù)采購1- 生產(chǎn)效率2- 原料耗損率3- 設(shè)備利用率生產(chǎn)部1-設(shè)計損失率技術(shù)部加強質(zhì)量管理1- 交貨一次合格率采購1-成品一次合格率生產(chǎn)部1- 設(shè)計錯誤再發(fā)生率技術(shù)部擴大市場份額1- 銷售增長率2- 市場占有率3- 品牌認(rèn)識度市場部提高客戶服務(wù)水平1- 投訴處理率2- 客戶回訪率3- 客戶檔案完整率市場部1- 內(nèi)部服務(wù)滿意度各部門 經(jīng)過經(jīng)營檢討，企業(yè)必須從發(fā)現(xiàn)的問題與“短板”中分辨出重要事項或問題，找出形成問題或“短板”的根源和解決問題關(guān)鍵因素。在此基礎(chǔ)上，形成解決問題的行動方案，并納入下一期經(jīng)營目標(biāo)和計劃中去。 在進行問題分析時，

52、找出解決問題的成功關(guān)鍵因素，明確影響成功關(guān)鍵因素變化或改善的KPI指標(biāo)有哪些，這些成功因素與哪些部門或團隊有關(guān)，哪些KPI指標(biāo)能反映這些部門在改善成功關(guān)鍵因素中的作用（如本頁例表所示）。通過對這些部門KPI指標(biāo)的監(jiān)控，促進這些部門KPI指標(biāo)的完成，從而達(dá)到解決問題，改進企業(yè)績效的目的。例表：過程說明過程負(fù)責(zé)人績效衡量指標(biāo)與改進計劃財務(wù)指標(biāo)目標(biāo)當(dāng)前狀況非財務(wù)指標(biāo)目標(biāo)當(dāng)前狀況根本原因行動進展更新時間制造單位制造成本固定成本10.0014.74 資產(chǎn)可利用率設(shè)備損壞數(shù)量/天85%363%8在歐洲缺乏標(biāo)準(zhǔn)的維修操作采用全歐洲維修技巧方面的“最佳實踐”XX/XX/XX維修成本 2.004.01資產(chǎn)利用率

53、維修時間表的可靠度90%95%69%45%在歐洲缺乏標(biāo)準(zhǔn)的維修操作采用全歐洲維修技巧方面的“最佳實踐”變動成本25.0028.70過程利用率核心成本百分比員工生產(chǎn)率80%80%90%75%60%74%缺乏標(biāo)準(zhǔn)程序和時間表來減員工用于提高技能所需花費的時間采用廣泛使用的維修實踐并通過培訓(xùn)提高技能XX/XX/XX閑置成本1.001.20一次生產(chǎn)合格率100%82%缺乏標(biāo)準(zhǔn)操作、過程概覽和技能次重點 企業(yè)經(jīng)過經(jīng)營檢討，一旦明確了影響經(jīng)營績效的問題點與“短板”后，就應(yīng)立即提出績效改進計劃?？冃Ц倪M計劃可通過績效改進責(zé)任矩陣的方式進行，如下圖所示。4.KPI指標(biāo)監(jiān)控是做好績效管理與考核的關(guān)鍵按綜合平衡記

54、分卡的方式按綜合平衡記分卡的方式建立績效監(jiān)控指標(biāo)體系建立績效監(jiān)控指標(biāo)體系定期報告績效管理與定期報告績效管理與KPI指標(biāo)狀況指標(biāo)狀況戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵 要做好績效監(jiān)控，首先必須建立起企業(yè)自有的績效監(jiān)控系統(tǒng)，目前國內(nèi)外設(shè)計績效監(jiān)控系統(tǒng)一般都采用綜合平衡記分卡技術(shù)設(shè)計績效監(jiān)控指標(biāo)體系，見圖7-9所示。這套績效監(jiān)控體系與所謂KPI指標(biāo)體系基本一致，通過這套指標(biāo)體系的監(jiān)控，定期向有關(guān)組織和管理者報告企業(yè)績效狀況。4.1按綜合平衡記分卡的方式建立企業(yè)的績效監(jiān)控指標(biāo)體系類別一級指標(biāo)二級指標(biāo)財務(wù)效益狀況銷售利潤率；成本費用利潤率；固定資產(chǎn)收益率資本保值增值比率；主

55、營業(yè)務(wù)利潤率；盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)；成本利潤率；費用利潤率；流動資產(chǎn)收益率；毛利率、經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量資產(chǎn)運營狀況流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；平均庫存占用資金應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率；不良資產(chǎn)比率；固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；庫存周轉(zhuǎn)率企業(yè)規(guī)模經(jīng)營收入；利潤總額；人均收入；人均利潤；回款率回款額;可控費用;天然氣單位成本發(fā)展能力狀況主營業(yè)務(wù)收入增長率；利潤增長率；三年資本平均增長率；三年銷售平均增長率用戶滿意度綜合指數(shù)；用戶回訪滿意度；重復(fù)報修率；工程工期履約率；員工流動率；員工任職資格達(dá)標(biāo)率；員工滿意度；員工任職資格晉升率；勞動生產(chǎn)率；勞動生產(chǎn)率增長率市場民用戶發(fā)展戶數(shù)；民用戶增長率；工福戶開口氣量；工福戶增長率；熱水器發(fā)展戶數(shù)；

56、熱水器用戶增長率；采暖爐發(fā)展戶數(shù)；采暖爐用戶增長率；品牌認(rèn)知度；城市管道氣化率 ；城市管網(wǎng)規(guī)劃完善度工程整體工程合格率；工程任務(wù)完成率；優(yōu)質(zhì)工程率；單位管網(wǎng)工程投入；單位戶工程投入打壓一次合格率；焊口一次探傷合格率；防腐工程一次合格率;用戶報修率運營一級事故發(fā)生次數(shù)；二級事故發(fā)生次數(shù)；三級事故發(fā)生次數(shù)；四級事故發(fā)生次數(shù)；事故損失金額；供銷氣差率；管網(wǎng)完好率；設(shè)備完好率；呼叫中心功能完善度；采購年度報損額；采購費用率；財務(wù)客戶員工過程管理案例一案例一:某企業(yè)績效監(jiān)控指標(biāo)體系某企業(yè)績效監(jiān)控指標(biāo)體系4.2 所有績效監(jiān)控指標(biāo)所需數(shù)據(jù)必須在統(tǒng)計系統(tǒng)中落實 企業(yè)的統(tǒng)計系統(tǒng)必須按績效監(jiān)控指標(biāo)的要求及時、準(zhǔn)確

57、、完整將有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計出來，并提供給有關(guān)部門及管理者?？冃ПO(jiān)控指標(biāo)中所需的數(shù)據(jù)，必須落實責(zé)任部門和具體責(zé)任人。中心部門序號指標(biāo)名稱指標(biāo)類別相關(guān)數(shù)據(jù)名稱數(shù)據(jù)來源部門KPI指標(biāo)完成情況企業(yè)公司 1產(chǎn)銷量企業(yè)級各品牌產(chǎn)量之和運營中心各品牌銷量之和運營中心2市場占有率企業(yè)級現(xiàn)時單品牌市場占有量營銷中心同檔次產(chǎn)品占有量營銷中心市場占有率營銷中心3凈資產(chǎn)收益率企業(yè)級凈利潤運營中心平均凈資產(chǎn)運營中心凈資產(chǎn)受益率運營中心4資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債總額運營中心資產(chǎn)總額運營中心資產(chǎn)負(fù)債率運營中心5客戶滿意度企業(yè)級營銷中心6人才吸引力企業(yè)級實際引進人才數(shù)政工中心實際需要人才數(shù)政工中心人才吸引力政工中心1月2月3月4月5月6月合

58、計經(jīng)濟利潤樹產(chǎn)品產(chǎn)量單位產(chǎn)品價格注：計劃的偏差直接材料直接人工制造間接費用分配與庫存總銷售收入折扣應(yīng)收帳款存貨預(yù)付支出應(yīng)付帳款應(yīng)付稅款其他當(dāng)期負(fù)債當(dāng)期負(fù)債當(dāng)期資產(chǎn)商品銷售成本凈銷售收入總利潤營銷費用管理費用營運資本PPE遞延稅收/其他資本資產(chǎn)非當(dāng)期資產(chǎn)投入資本W(wǎng)ACC有效稅率RD營業(yè)利潤凈資產(chǎn)資本費用經(jīng)濟利潤實際計劃的偏差 通過對經(jīng)營過程中的KPI指標(biāo)的監(jiān)控，找出實際情況與計劃的差異，明確企業(yè)經(jīng)營管理改進的關(guān)鍵問題所在，并落實到企業(yè)及各個部門計劃與考核中。4.3 尋找企業(yè)KPI指標(biāo)的實際情況與計劃的差異1258.042275.793326.692840.461689.472661.282708

59、.594054.263857.642831.762840.462349.390500100015002000250030003500400045001月2月3月4月5月6月銷 售收 入（ 萬元 ） 計劃 銷售 收入銷 售收 入（ 萬元 ） 實際 銷收 入471.31443.93837.7802.94923.06802.94710.6814.48526.69677.53578.3511.9010020030040050060070080090010001月2月3月4月5月6月銷售收入（萬元） 計劃銷售收入銷售收入（萬元） 實際銷收入154.21290.16378.17176.36176.3623

60、2.36738.39132.32183.69115.12138.27128.4201002003004005006007008001月2月3月4月5月6月銷售收入（萬元） 計劃銷售收入銷售收入（萬元） 實際銷收入某企業(yè)2001年1-6銷售收入完成情況企業(yè)下屬企業(yè)（A）（2001年1-6月銷售收入完成情況）企業(yè)下屬企業(yè)（B）（2001年1-6月銷售收入完成情況）問題點問題企業(yè)正常企業(yè)問題點 成員公司1、任務(wù)+戰(zhàn)略2、開發(fā)CSF和KPI3、經(jīng)營檢討 分析報告4、內(nèi)部控制自主管理5、財務(wù)信息8、監(jiān)控+督導(dǎo) 企業(yè)公司7、監(jiān)控+督導(dǎo) 企業(yè)公司6、監(jiān)控責(zé)任 報告授權(quán)管理總結(jié)4.4績效監(jiān)控與KPI指標(biāo)狀況報