失敗領(lǐng)袖的七個(gè)習(xí)慣

1、失敗領(lǐng)袖的七個(gè)習(xí)慣發(fā)表日期：2004年09月01日昔日驕子今朝慘敗,為何？不良習(xí)慣釀成禍患,切記！Sydney Finkelstein 著商業(yè)雜志的封面滿是他們的靚照；有關(guān)他們卓越領(lǐng)導(dǎo)力的報(bào)道屢屢見諸報(bào)端；他們公司的股票被熱炒追捧.他們是商界最耀眼的明星、英雄、天才和巨頭.然而,就在他們風(fēng)光了幾年甚至幾個(gè)月之后,他們所領(lǐng)導(dǎo)的公司就倒閉了.主要業(yè) 務(wù)都停頓下來了,員工被解散,公司股價(jià)一落千丈.塵埃落定之后,我們發(fā)現(xiàn)這些領(lǐng)導(dǎo)者摧 毀的價(jià)值難以數(shù)計(jì).這怎么可能呢？這些商界領(lǐng)袖怎么會(huì)跌落得如此之快？每年,我們都會(huì)看到很多企 業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗的例子,它們的失敗是因何而致的呢？為了答復(fù)這個(gè)問題,我們仔細(xì)研究了

2、51家公司,發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致它們失敗的原因不過寥寥 幾個(gè),卻根深蒂固.一些乍看起來毫無共同之處的企業(yè)都由于相同的原因遭遇滑鐵盧.這些原因包括： 治理理念有問題,使得公司不能正確熟悉現(xiàn)實(shí). 盲目樂觀或自欺欺人,長(zhǎng)期以來不能正視現(xiàn)實(shí). 用以處理緊急信息的溝通體系出現(xiàn)了故障. 治理層領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)不高,從不順時(shí)而變,一條道走到黑.這些領(lǐng)導(dǎo)者之所以一敗涂地,不是由于他們不能勝任自己的工作,而是由于他們有 一種特殊的"天賦"-將小疏忽變成大災(zāi)難.原因何在？由于他們的缺點(diǎn)非常明顯,我們姑且把它們總結(jié)為失敗人士的七個(gè)習(xí)慣.一、視自我為環(huán)境主宰成功的領(lǐng)導(dǎo)者都是順時(shí)而變的,由于他們知道自己無法限制身邊的環(huán)

3、境.他們知道,不管自己過去在事業(yè)上有多么成功,他們永遠(yuǎn)受制于千變?nèi)f化的商業(yè)環(huán)境.由于無法讓所有的事情都根據(jù)自己的意愿發(fā)生,他們必須不斷想出一些新點(diǎn)子、新舉措以應(yīng)對(duì)各種新出現(xiàn)的情況.不管公司經(jīng)營(yíng)得有多成功,其整體商業(yè)方案都必須隨環(huán)境變化不斷重新調(diào)整、重新商討.有些領(lǐng)導(dǎo)者卻看不到這一點(diǎn),他們將自我與公司視為周圍環(huán)境的主宰,認(rèn)為他們可 以向周圍的一切發(fā)號(hào)施令.他們認(rèn)為自己的成功與公司的成功是由于他們的個(gè)人水平所致.很多CEO都認(rèn)為,憑他個(gè)人的水平就可以掌控決定公司成敗的所有因素. 在他們看 來,公司里的其他人都是為搭號(hào)鎏斯顧賈械墓 徑 嬖淞？P>莫辛莫賈恩魯里(Mossimo Giannull

4、i )在捕捉服裝設(shè)計(jì)的流行趨勢(shì)方面頗有一點(diǎn)天分,他因此而認(rèn)為自己還 是一個(gè)商業(yè)奇才.結(jié)果,他所制定的公司快速開展方案深受本錢超支、貨物遲交、系統(tǒng)不當(dāng) 之害-令公司股價(jià)下跌了 90%,直到那個(gè)時(shí)候,他才最終走下公司高位.對(duì)自己抱有此般錯(cuò)覺的高層治理者常常也會(huì)對(duì)公司的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生錯(cuò)覺.例如,王安堅(jiān) 信王安計(jì)算機(jī)最終會(huì)獨(dú)占市場(chǎng),由于其產(chǎn)品是業(yè)界最好的.但他沒有及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)的需要而轉(zhuǎn)變生產(chǎn),而是違背了計(jì)算機(jī)普及化的原那么(價(jià)廉而多功能) ,集中了大量人力和財(cái)力開發(fā) 高檔計(jì)算機(jī),致使產(chǎn)品滯銷、客源流失、債務(wù)累累,終致破產(chǎn).二、將公司與個(gè)人混為一體和第一個(gè)習(xí)慣一樣, 這個(gè)習(xí)慣看起來似乎也是對(duì)公司有利的.畢竟,

5、我們都希望公司領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)公司百分百盡心. 但是,我們可以從導(dǎo)致企業(yè)失敗的眾多因素中得出啟示,失敗的高層管理者總是過分將自己與企業(yè)混為一體.如果CEO是公司的創(chuàng)辦人或者是協(xié)助公司成長(zhǎng)的元老級(jí)人物,他們就特別容易將公司的成就混淆為個(gè)人的成就.有這種心理的CEO常常利用公司為他們實(shí)現(xiàn)一些并不能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來利潤(rùn)的個(gè)人野心.三星公司(Samsung)的CEO李健熙(Lee Kun-Hee )由于個(gè)人對(duì)汽車的嗜好,而決 定進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè). 結(jié)果,三星汽車剛剛投產(chǎn)一年便關(guān)門大吉, 最后不得不廉價(jià)出售給雷諾汽 車公司.如果CEO過分將自己與企業(yè)混為一體 ,他們就會(huì)傾向于根據(jù)自己的喜好而非公司的 利益來做出商業(yè)選擇

6、.Cabletron公司之所以無視營(yíng)銷,主要是由于其共同創(chuàng)始人克雷格 本 森(Craig Benson)討厭營(yíng)銷.AMD的杰里桑德斯(Jerry Sanders)非常不喜歡英特爾(Intel), 多年來時(shí)有抨擊之詞.而有的時(shí)候,這種抨擊也明顯傷害到AMD公司自身.三、唯有自己才能正確決策我們常常為這樣的公司領(lǐng)導(dǎo)者所折服：他總能迅速抓住事件重點(diǎn), 果斷做出決策.一直以來,我們就被告知,應(yīng)該崇拜那些決策迅速的高層治理者.但是,以上描述的情景其實(shí)只是一種幻像.由于,在今天這個(gè)商業(yè)環(huán)境千變?nèi)f化的世界,沒人可以保證自己永遠(yuǎn)都是無所不知的.行事果斷的領(lǐng)導(dǎo)者傾向于迅速解決問題,以致于沒有時(shí)機(jī)去考慮后果.更糟

7、糕的是,由于他們認(rèn)為自己無所不知,也就永遠(yuǎn)不會(huì)知道,問題還有其他的解決方法O這些“決策模范還有另外一個(gè)相同點(diǎn)：他們只會(huì)學(xué)習(xí)從自己的那個(gè)知識(shí)體系中直接延伸出來的東西.沃爾夫?qū)┟滋? Wolfgang Schmitt)就是這樣一個(gè)典型的例子. 樂佰美(Rubbermaid)辦公用品部的前任主管約翰馬里奧托( John Mariotto )是這樣描述 施米特的："沃爾夫的問題在于,但凡他不贊同的事情,他就不會(huì)去聽一也聽不進(jìn)去一別人的意見.在他身邊幾乎沒有人敢與他持不同意見."更早擔(dān)任樂佰美CEO的斯坦利高爾特(Stanley Gault)以一句更簡(jiǎn)單的話指出了施米特的問題：&q

8、uot;他拒絕接受任何意見和建議."這些領(lǐng)導(dǎo)者通常對(duì)公司事務(wù)擁有決定性的發(fā)言權(quán).最終,"無所不知"的高層治理者對(duì)誰也信不過.碰上稍難一點(diǎn)的問題,他們就會(huì)認(rèn)為自己才是組織惟一可以依賴的做出最后決策的人.四、固執(zhí)己見,鏟除異己胸懷宏圖大概的 CEO們大都認(rèn)為,他們最主要的工作是在全公司灌輸他們理想中的信念,讓公司所有員工都為到達(dá)他們所設(shè)立的目標(biāo)而奮斗.舉個(gè)例子,如果有某個(gè)經(jīng)理游離于CEO制定的這一目標(biāo)之外,這些CEO就會(huì)覺得他們的理想受到了侵害.在給出對(duì)方一段很短的寬限期后,他們最終會(huì)給這些躊躇不前的經(jīng)理兩個(gè)選擇：要么"照方案行事",要么卷鋪蓋走人

9、.這種政策的缺點(diǎn)有二：第一,完全不必要；第二,對(duì)組織有害.作為 CEO,要在全 公司貫徹執(zhí)行你的理想,你不需要讓公司每一個(gè)員工都無條件地接受它. 如果你一味地排除 所有不同的意見,只會(huì)讓自己失去在問題初露端倪之時(shí)解決它的最好時(shí)機(jī).那些昏招頻出、導(dǎo)致企業(yè)遭受大災(zāi)難的高層治理者,就經(jīng)常調(diào)動(dòng)或者趕走那些有可能對(duì)他們采取批評(píng)或?qū)αB(tài)度的人.通用汽車( GM)的羅杰史密斯(Roger Smith )特別 擅長(zhǎng)于排擠與他意見相左的高層及董事會(huì)成員一有時(shí)是直接炒他們鰥魚, 不過常用的手段是把他們"貝到一個(gè)遙遠(yuǎn)的地方去任職,讓他們?cè)僖矡o法在總部發(fā)揮自己的影響力.美泰玩具(Mattel)的吉爾巴拉德(

10、Jill Barad )調(diào)離了自己的高級(jí)副手,由于她認(rèn)為對(duì)方對(duì)自己的 治理理念不以為然.五、過于重視公司形象有第五個(gè)習(xí)慣的領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)成為那種不斷在公共場(chǎng)合出現(xiàn)的高姿態(tài)CEO.他們會(huì)花大量的時(shí)間做公開演講、接受記者采訪、展示個(gè)人超凡的魅力.他們能夠激起公眾、現(xiàn)有雇員、 可能加盟的新雇員、尤其是投資者對(duì)公司的信心.問題是,在媒體光環(huán)的籠罩下,這些領(lǐng)導(dǎo)者制定的治理舉措?yún)s有淪為淺薄、無效之 策的風(fēng)險(xiǎn).他們把最好的精力投入到公共形象的打造上,而不是公司的運(yùn)營(yíng)上.更有甚者, 某些CEO竟然將二者混為一談.在他們進(jìn)行公共關(guān)系閃電戰(zhàn)的過程當(dāng)中,這些CEO們經(jīng)常會(huì)將公司的一些日常事務(wù)交給他人處理.例如,泰科公

11、司(Tyco)的丹尼斯科茲洛夫斯基(Dennis Kozlowski ),他任由公司大局部日常運(yùn)營(yíng)活動(dòng)處于無人治理狀態(tài).史密斯天花亂墜地描述電腦限制的機(jī)器人是如何精確、漂亮地完成各種復(fù)雜任務(wù),令聽眾大為驚嘆.與此同時(shí),通用汽車的某個(gè)油漆 車間里的真正的機(jī)器人卻正在彼此身上涂鴉.如果CEO將樹立并維護(hù)公司形象當(dāng)作他們最首要的任務(wù),他們就會(huì)傾向于鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員制作有助于提升公司形象的財(cái)務(wù)報(bào)表.換句話說,他們把財(cái)務(wù)報(bào)表當(dāng)作公共關(guān)系工具, 而非限制工具.在諸如安然、泰科、康薩可這些公司,會(huì)計(jì)造假的形式各式各樣.六、低估開展障礙的嚴(yán)重性有這種習(xí)慣的 CEO往往將組織在開展過程當(dāng)中遭遇的障礙當(dāng)成是微缺乏道的

12、小問題置之一旁,而事實(shí)上,它們經(jīng)常是組織面臨的主要困難.這類 CEO以為所有的問題都可以輕松化解,其實(shí)很多問題要么無法解決,要么就得付出巨大的代價(jià)才能解決.被成功光環(huán)所籠罩的高層治理者特別容易低估這些障礙的嚴(yán)重性.斯蒂芬威金斯(Stephen Wiggins)曾經(jīng)成功地將牛津保健方案公司(Oxford Health Plans )轉(zhuǎn)變?yōu)榧~約贏利他自己非常熟悉電腦系統(tǒng), 他總是不把它們當(dāng)一回 增長(zhǎng)才是最關(guān)鍵的,沒率第二高的醫(yī)療保健機(jī)構(gòu).威金斯在公司開展的每個(gè)階段都應(yīng)用了創(chuàng)新的運(yùn)作程序.所以當(dāng)他聽到員工反映,在開發(fā)他想要的某種軟件時(shí)遇到一些難題, 事,他認(rèn)為任何一個(gè)稱職的程序員都應(yīng)該能夠自如地應(yīng)付

13、這些問題.有什么能讓他的公司放慢增長(zhǎng)的腳步.然而,正是新開發(fā)的收費(fèi)系統(tǒng)改變了該公司的命運(yùn).由于應(yīng)用不當(dāng),它不但敗壞了公司一貫的好名聲,還使公司的股票市值下跌了三分之二.而威金斯也成為了 IT治理失策而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗的反面典型.當(dāng)CEO發(fā)現(xiàn),他們?cè)静恍家活櫟膯栴}要比他們預(yù)料的棘手得多時(shí),便試圖通過加大投入來解決這個(gè)問題.網(wǎng)上雜貨零售商Webvan曾經(jīng)是電子商務(wù)界最美麗的童話,但是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)正在招致巨額損失的同時(shí),其CEO喬治沙欣(George Shaheen)卻依然忙于以驚人的速度擴(kuò)展此類業(yè)務(wù),最終導(dǎo)致童話的破滅.七、固守過時(shí)的成功經(jīng)驗(yàn)很多最終走向大敗局的CEO都試圖在組織中恢復(fù)一切他們認(rèn)為可靠

14、且久經(jīng)考驗(yàn)的做法,卻不料加速了公司的衰敗.為了在一個(gè)不可預(yù)知的世界追求確定性,他們依賴不合時(shí)宜的歷史經(jīng)驗(yàn).作為美國(guó)自行車業(yè)的百年老店,Schwinn曾經(jīng)是世界第一大自行車品牌.但是當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開發(fā)新型自行車(如山地車)、市場(chǎng)需求呈現(xiàn)出細(xì)分化時(shí),Schwinn公司仍固守其傳統(tǒng)產(chǎn)品.老板埃德史溫和他的治理團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持向一個(gè)不復(fù)存在的市場(chǎng)推出產(chǎn)品,破產(chǎn)的命運(yùn)就在所難免了.美國(guó)著名的內(nèi)衣品牌Fruit of the Loom走向衰敗,原因也在于 CEO威廉法利(William Farley )對(duì)創(chuàng)新的無視-由于在過去,創(chuàng)新并非公司的取勝之道.有這種習(xí)慣的CEO在選擇行動(dòng)方法時(shí),不會(huì)深入考慮眾多待選方案,而是

15、根據(jù)過去 曾令他們?nèi)〉贸晒Φ淖龇ㄗ龀龆▕Z.美泰玩具的巴拉德用令她成功促銷芭比娃娃的促銷技巧推廣教育軟件-一種無論是在分銷方式還是消費(fèi)方式上都與布娃娃截然不同的產(chǎn)品,結(jié)果可想而知.桂格公司(Quaker)的威爾史密斯伯格( Will Smithburg )曾成功地向市場(chǎng)推出 了佳得樂運(yùn)動(dòng)型飲料,問題是,當(dāng)桂格收購Snapple之后,他又想完全照搬上次的做法.實(shí)際上Snapple是依靠連鎖加盟的形式銷售,銷售渠道與佳得樂根本不同.史密斯伯格最終被 董事會(huì)炒了鰥魚.原文經(jīng)許可摘自 Sydney Finkelstein WW Why Smart Executives Fail: And What Yo

16、u Can Learn from Them一書,該書由企鵝出版集團(tuán)旗下Portfolio出版.作者2003年登記版權(quán).劉艷群譯.Sydney Finkelstein為達(dá)特茅斯大學(xué)塔克商學(xué)院的教授.前事不忘,后事之師在收購了著名的教育軟件企業(yè)Learning公司后,由于 CEO吉爾巴拉德的錯(cuò)誤,美泰玩具損失了幾百萬美金.巴拉德離任后,新 CEO鮑勃埃克特(Bob Eckert)將Learning公司 出售給了 Gores Technology 集團(tuán).Gores公司的總裁阿萊士 高爾斯( Alex Gores)與他的團(tuán)隊(duì)采取了以下做法,整治 了在美泰、Learning以及其他一些經(jīng)歷了失敗的公司盛

17、行的不當(dāng)做法.結(jié)果在75天之內(nèi),Learning公司就實(shí)現(xiàn)了盈利.改變觀念,正確思考現(xiàn)實(shí).在接收 Learning公司后,高爾斯向有關(guān)客戶需求和公司 投資方式的傳統(tǒng)觀念發(fā)起了挑戰(zhàn).他說：這些員工本來聰明絕頂,但從來沒有人要求他們?nèi)ニ伎迹河卸嗌兕櫩蜁?huì)認(rèn)可并確定購置這種新產(chǎn)品？結(jié)果,大把大把的錢都被花在一些毫無現(xiàn)實(shí)價(jià)值的工程上.拋開夢(mèng)想,全面正視現(xiàn)實(shí).針對(duì)組織得意自滿之處,以前所未有的方式挑戰(zhàn)員工. 將重點(diǎn)轉(zhuǎn)向批判性思考、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀.員工會(huì)因此而變得更加老實(shí),企業(yè)也會(huì)形成開放式的文化.開始更有效地治理信息.針對(duì)員工不注意的地方,對(duì)其做深層了解,掌握其中動(dòng)態(tài).自滿常常是因信息缺失而致.高爾斯是個(gè)追根刨

18、底的人,他尋求的是硬性數(shù)據(jù)和可靠的信息.改變不成功的領(lǐng)導(dǎo)方式.針對(duì)各員工群體之間缺乏溝通、協(xié)作寥寥的情況,高爾斯 在組織內(nèi)設(shè)立了團(tuán)隊(duì).他創(chuàng)立了一個(gè)對(duì)話的論壇,培育了開放式的企業(yè)文化.他發(fā)現(xiàn)員工并 不對(duì)任何創(chuàng)意提出質(zhì)疑,很多決策都不是在深思熟慮后做出的.于是,他向員工授權(quán),同時(shí) 賦予他們責(zé)任.你是否走到了失敗的邊緣？本文講述的這些失敗的故事都包含著一個(gè)重要的教訓(xùn)：必須及早注意到災(zāi)難即將到來的預(yù)警信號(hào).當(dāng)然,經(jīng)營(yíng)失敗沒有顯著的先期特征,也不會(huì)有什么及時(shí)響起的"警報(bào)"提醒你去挽救企業(yè).但是總有一些線索可循.不管你是公司的一個(gè)普通經(jīng)理,還是董事會(huì)的成員,或者 一個(gè)潛在的收購方,抑或是一個(gè)投資者,都必須密切注意這些線索.對(duì)于這些角色來說,知 道如何識(shí)別預(yù)示著企業(yè)失敗的關(guān)鍵信號(hào),是非常重要的.以下問題是對(duì)主要警戒信號(hào)的總結(jié),根據(jù)這些"病癥",你就可以估計(jì)出麻煩的嚴(yán)重程度.每個(gè)問題都向你展