企業(yè)戰(zhàn)略從價格競爭向非價格競爭轉(zhuǎn)變的前提與條件

1、文檔資源內(nèi)容摘要：家族企業(yè)的成長過程是其內(nèi)部治理不斷演進(jìn)和優(yōu)化的過程,內(nèi)部治理的演進(jìn)對家族企業(yè)的成長具有鮮明的積極意義.家族企業(yè)成長中,企業(yè)內(nèi) 部治理隨企業(yè)資本規(guī)模的擴(kuò)大,遵循從業(yè)主治理到家族治理、泛家族治理再到職 業(yè)化治理演進(jìn)的邏輯次序.家族企業(yè)在不同的生命周期階段其內(nèi)部治理應(yīng)適時演 進(jìn)與優(yōu)化,否那么其進(jìn)一步開展將受到制約.關(guān)鍵詞：家族企業(yè)內(nèi)部治理演進(jìn)家族企業(yè)內(nèi)部治理演進(jìn)的案例分析家族企業(yè)是世界上普遍存在的一種企業(yè)形式,從規(guī)模上看,既有位居世界500強(qiáng)前列的巨型跨國企業(yè),也有一般的街頭小店.家族企業(yè)能否成長為大企業(yè),與 企業(yè)所具有的產(chǎn)業(yè)特征、所處的外部環(huán)境及自身的內(nèi)部因素有較大的關(guān)系.單從

2、內(nèi)部治理這一角度來看,家族企業(yè)的成長過程必然是一個其內(nèi)部治理不斷演進(jìn)和 優(yōu)化的過程,企業(yè)的內(nèi)部治理如果不能與企業(yè)的開展階段相適應(yīng),必將制約企業(yè) 的開展,甚至可能使其走上末路.美國汽車業(yè)的巨頭一一福特公司的一段開展歷 程提供了這方嫻囊桓甯滸咐 ?br>20世紀(jì)初,福特公司曾是在美國汽車行業(yè)占據(jù)絕對優(yōu)勢的大公司.1914年,該公司擁有13000名生產(chǎn)員工,汽車年產(chǎn)量到達(dá) 26.7萬輛,占據(jù)美國汽車市場 48%勺份額,月贏利額到達(dá) 600萬美元.在隨后的 年份中,其汽車產(chǎn)量一度到達(dá)美國汽車總產(chǎn)量的2/3 o這一切主要得益于老亨利？福特汽車流水線的創(chuàng)造與使用,大大降低了當(dāng)時T型車的價格,擴(kuò)展了汽

3、車消費(fèi)市場.但是,在其繁榮的背后,福特公司的超級壟斷地位,在 20世紀(jì)20年代以后受到了由美國29家汽車廠商聯(lián)合組成的通用汽車公司的嚴(yán)峻挑戰(zhàn).在阿爾弗萊德、斯隆的領(lǐng)導(dǎo)下,通用公司在內(nèi)部實行專業(yè)化、制度化科學(xué)治理的同時,采用了多 品牌、多品種的產(chǎn)品特色化策略,在產(chǎn)品的舒適化、多樣化、個性化上下功夫, 不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新.1924年,通用汽車公司推出了液壓剎車、四門上下、自動排 擋的汽車,并在1929年推出了六缸發(fā)動機(jī),其市場份額不斷擴(kuò)大.面對通用公司 蠶食福特的汽車市場份額的現(xiàn)狀,福特公司希望亨利？福特能及時調(diào)整策略,按顧客需求重新設(shè)計產(chǎn)品.但福特根本不以為然,很多合理性的建議都遭到了福特的 拒絕

4、,公司仍然繼續(xù)生產(chǎn)四缸、雙門、手排擋的T型車.雖然后來由于市場的壓力,福特終于在1936年批準(zhǔn)六缸汽車上馬,在 1943年批準(zhǔn)液壓剎車上馬,但為時已經(jīng)太晚.二次世界大戰(zhàn)期間,福特公司的總銷量 下降到只占整個美國汽車市場的1/5左右,1946年公司每月的虧損到達(dá)1000萬美元.只是由于福特公司的巨大規(guī)模和第二次世界大戰(zhàn)的政府訂貨才使福特公司免 遭倒閉的厄運(yùn).福特公司是一個典型的家族企業(yè), 在公司從全盛走上衰退的漫長的 40多年中,亨利？福特持有公司絕大局部股份, 最高時達(dá)60%從創(chuàng)立到興盛,亨利？福特功不 可沒,其個人擁有的絕對限制權(quán),保證了指揮系統(tǒng)號令的有效性,創(chuàng)造了福特的 輝煌.但也正是這種

5、沒有受到制約的絕對限制權(quán)力,才使福特公司經(jīng)受了一段從 興盛到衰退的磨礪.從企業(yè)治理層面來分析,福特公司成長壯大以后,未能建立與公司開展相適 應(yīng)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu),繼續(xù)實行 "*式的家族治理模式,是其由興盛走上衰退的重 要原因01946年,老亨利？福特讓位于其孫子亨利？福特二世.與老福特不同,福特二 世最明智的決定在于打破了福特公司原有家族統(tǒng)治的傳統(tǒng),從外界聘請優(yōu)秀的人才出任公司經(jīng)理.在他的努力下,公司在十年內(nèi)發(fā)生了巨變,于 1956年成為上市 公司.至2001年,福特的年營業(yè)額到達(dá)了 1624.12億美元,在世界500強(qiáng)中名列 前位.家族企業(yè)內(nèi)部治理演進(jìn)的內(nèi)在邏輯內(nèi)部治理的演進(jìn)對于家族企

6、業(yè)的成長具有鮮明的積極意義,福特公司的興衰 提供的就是一個典型的實際案例.從理論角度加以分析,內(nèi)部治理演進(jìn)對于家族 企業(yè)的成長具有內(nèi)在的邏輯必然性.初創(chuàng)期的內(nèi)部治理資本規(guī)模的擴(kuò)大是家族企業(yè)成長的典型標(biāo)志,家族企業(yè)的成長過程也是其資 本規(guī)模不斷擴(kuò)大的過程.資本規(guī)模的擴(kuò)大意味企業(yè)內(nèi)部治理相應(yīng)變得更復(fù)雜,企 業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行適當(dāng)擴(kuò)展,內(nèi)部治理必須進(jìn)行適時演進(jìn)和優(yōu)化.當(dāng)家族企業(yè)處于初創(chuàng)期時,資本規(guī)模不大,業(yè)務(wù)與治理內(nèi)容相對簡單,創(chuàng)業(yè) 者一般會獨(dú)攬企業(yè)的經(jīng)營決策大權(quán),實行所有權(quán)和限制權(quán)兩權(quán)合一的業(yè)主治理模 式.這種模式最大的特點(diǎn)在于比擬完美地實現(xiàn)了鼓勵與約束的和諧統(tǒng)一,不存在 由于信息的不對稱和契約的

7、不完備性而帶來的委托代理問題.當(dāng)企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化治理帶來的收益增加缺乏以彌補(bǔ)由此帶來的代理本錢的提 高時,家族企業(yè)不會輕易放棄這種模式.業(yè)主治理模式的高效性在企業(yè)開展的初 創(chuàng)期得到了充分顯現(xiàn).在此階段中,即使有少數(shù)家庭成員進(jìn)入企業(yè),也只限于充 當(dāng)決策執(zhí)行者和監(jiān)督者的角色.擴(kuò)張期的內(nèi)部治理當(dāng)家族企業(yè)度過了不穩(wěn)定的初創(chuàng)期后,便進(jìn)入到迅速擴(kuò)張的成長期.企業(yè)的 資本規(guī)模、市場規(guī)模迅速擴(kuò)大,規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)逐步顯現(xiàn)充分.與此同時企業(yè)治理和初創(chuàng)期相比卻更加復(fù)雜,難度進(jìn)一步加大了.此時兩權(quán)合一的業(yè)主治理模式受 到了極大的挑戰(zhàn),由于單憑業(yè)主個人的智慧、水平、精力、體力、時間以及單個 家庭的力量很難應(yīng)付急劇擴(kuò)展的企業(yè)

8、的治理需要.在此情況下,創(chuàng)業(yè)主必須進(jìn)行 企業(yè)局部限制權(quán)的讓渡,進(jìn)行內(nèi)部治理的演進(jìn)與創(chuàng)新,否那么企業(yè)將無法正常運(yùn)轉(zhuǎn) 甚至只能退回到企業(yè)原有規(guī)模.在這一階段,企業(yè)主對企業(yè)局部限制權(quán)的讓渡不 是一開始就向非家族成員開放,而是遵循從家族成員“泛家族成員“非家族成員 的先后次序.在成長期的初期,首先是家族成員紛紛進(jìn)入企業(yè),占據(jù)企業(yè)的主要 治理崗位,這一階段的內(nèi)部治理模式一般稱為家族治理.隨著企業(yè)的成長,當(dāng)家族中的治理資源滿足不了企業(yè)成長對治理資源的需求 時,與企業(yè)主及其家庭有地緣、學(xué)緣、友緣等關(guān)系的泛家族成員會被接納進(jìn)入企 業(yè),擔(dān)任企業(yè)的治理人員,占據(jù)企業(yè)的局部治理崗位.這一階段的內(nèi)部治理模式 一般稱為

9、泛家族治理.當(dāng)然,在成長階段,并不排除職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入家族企業(yè), 但家族治理和泛家族治理是這一階段的主流治理模式.家族治理和泛家族治理模式的主要特點(diǎn)是中高層職位被創(chuàng)業(yè)家族成員壟斷, 企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)只限于與作為中高層經(jīng)理的家族成員分享,重大經(jīng)營決策權(quán) 仍牢牢掌握在創(chuàng)業(yè)者手中.與業(yè)主治理模式相比,雖然采用這兩種模式的家族企 業(yè)的所有權(quán)和限制權(quán)有所別離, 但在很大程度上仍然是對應(yīng)并集中于創(chuàng)業(yè)者手中為適應(yīng)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和治理復(fù)雜性的增強(qiáng),家族企業(yè)也逐漸形成了科層式 的治理結(jié)構(gòu),如增加了人事部門、劃分得更為細(xì)致的市場營銷部門和現(xiàn)場生產(chǎn)決 策部門等.另外,其內(nèi)部治理那么主要依靠家族成員長期共同生活形成的

10、一系列非 正式規(guī)那么,如家族內(nèi)部的聲譽(yù)機(jī)制、利他主義、家長權(quán)威來協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的責(zé)權(quán) 利的關(guān)系成熟期的內(nèi)部治理隨著家族企業(yè)的進(jìn)一步成長并步入其生命周期的成熟階段,資產(chǎn)規(guī)模和市場 規(guī)模到達(dá)了空前的程度,但同時也面臨市場逐漸飽和、競爭日趨劇烈、企業(yè)利潤 越來越薄的現(xiàn)實困難.此時,由于治理的更加復(fù)雜性,家族治理或泛家族治理的 模式極可能與這一階段企業(yè)的開展不相適應(yīng),需要適時推進(jìn)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的變遷內(nèi)部治理的變遷意味著家族對企業(yè)的限制權(quán)必須進(jìn)一步向社會的人力資本開放, 實行專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的科層式的治理,企業(yè)進(jìn)入到職業(yè)化治理階段,否那么企業(yè)將 面臨巨大的治理風(fēng)險,前面福特公司的案例那么是明證.職業(yè)化治理的主

11、要特點(diǎn)在于,盡管創(chuàng)業(yè)家族仍掌握企業(yè)最終限制權(quán),處于絕對 或相對控股地位,但所有權(quán)和限制權(quán)較家族治理和泛家族治理相比卻有更大程度 的別離,家族圈子外的中高層職業(yè)經(jīng)理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策中發(fā)揮的作用越來越 明顯,企業(yè)科層式治理更加完善.由于大批非家族成員進(jìn)入企業(yè),存在于家族成員之間的非正式規(guī)那么對他們而 言作用非常有限,要求建立正式規(guī)那么來標(biāo)準(zhǔn)他們的行為及與家族成員之間的關(guān)系, 于是具有法律約束力的明示契約,如公司章程在企業(yè)相關(guān)利益者的界定上開始發(fā) 揮重要作用.家族企業(yè)內(nèi)部治理演進(jìn)的啟示以上從家族企業(yè)成長的三個階段探討了家族企業(yè)內(nèi)部治理演進(jìn)的邏輯,家族 企業(yè)內(nèi)部治理隨企業(yè)資本規(guī)模擴(kuò)大,經(jīng)由從業(yè)主治理

12、“家族治理“泛家族治理 職業(yè)化治理的演進(jìn)次序,符合事物開展的內(nèi)在邏輯規(guī)律.我國家族企業(yè)在其成長 過程中,也必隨其開展適時進(jìn)行內(nèi)部治理的演進(jìn)和優(yōu)化,否那么將制約其開展.在 我國家族企業(yè)的開展歷程中,由于內(nèi)部治理不能隨企業(yè)的開展適時演進(jìn)和優(yōu)化而導(dǎo)致失敗的例子不勝枚舉.家族企業(yè)內(nèi)部治理的演進(jìn)是企業(yè)成長的內(nèi)在必然要求,但是卻會受到一系列 因素的制約.一是來自企業(yè)內(nèi)部,二是來自企業(yè)外部.從內(nèi)部來分析,創(chuàng)業(yè)家族 擁有企業(yè)限制權(quán)是家族企業(yè)最根本和最核心的特征,家族企業(yè)內(nèi)部治理的演進(jìn)過 程也是家族企業(yè)向非家族成員讓渡企業(yè)內(nèi)部限制權(quán)的過程.但是,限制權(quán)的讓渡 意味家族利益的重新分配,家族限制權(quán)利益的局部喪失,因此,家族企業(yè)內(nèi)部治 理演進(jìn)還取決于限制權(quán)家族的主觀意愿.目前,我國的情況是,民營家族企業(yè)更愿意通過向社會開放和分享企業(yè)剩余 索取權(quán)的方式融通社會財務(wù)資本,