企業(yè)戰(zhàn)略計劃與市場營銷管理教材

1、Chapter 3企業(yè)戰(zhàn)略計劃企業(yè)戰(zhàn)略計劃與市場營銷管理與市場營銷管理2 戰(zhàn)略計劃過程戰(zhàn)略計劃過程定義公司使命定義公司使命 設(shè)定公司目標設(shè)定公司目標 規(guī)劃業(yè)務(wù)組合規(guī)劃業(yè)務(wù)組合 制定新制定新業(yè)務(wù)計劃業(yè)務(wù)計劃公司級業(yè)務(wù)單位, 產(chǎn)品, 和市場級 戰(zhàn)略計劃過程：企業(yè)及其各業(yè)務(wù)單位為生存和發(fā)戰(zhàn)略計劃過程：企業(yè)及其各業(yè)務(wù)單位為生存和發(fā)展而制定長期總戰(zhàn)略所采取的一系列重大步驟。展而制定長期總戰(zhàn)略所采取的一系列重大步驟。規(guī)劃業(yè)務(wù)組合規(guī)劃業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)組合是構(gòu)成公司的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的集合業(yè)務(wù)組合是構(gòu)成公司的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的集合. l公司必須公司必須:l識別構(gòu)成公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的劃分） l評估各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的

2、吸引力，并決定各項業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)給予多大的支持1.3 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位評價方法 Approach of EvaluationABCABC評價法評價法 ABC approach波士頓矩陣法波士頓矩陣法 The Boston Consulting Groups Growth-Share Matrix多因素投資組合法多因素投資組合法 Multi-factors Investment-Mix Matrix邊際利潤法邊際利潤法 Profit Margin approach三維空間評價法三維空間評價法1.3 四象限根據(jù)相對市場占有率和銷售增長率對產(chǎn)品進行評價的方法，是美國波士頓咨詢公司（BCG）提出的一種評價方法，

3、也稱波士頓矩陣法。具體方法：縱坐標代表這項業(yè)務(wù)所在市場的年銷售增長率，橫坐標表示該項業(yè)務(wù)市場份額與該市場最大競爭者的市場份額之比，將縱坐標與橫坐標分為高低兩部分，如上圖，從而產(chǎn)生了四種產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品對應(yīng)不同的策略。評價法1.3.2 The Boston Consulting Groups Growth-Share Matrix20%-18%-16%-14%-12%-10%- 8%- 6%- 4%- 2%- 0Market Growth Rate10 x 4x 2x 1.5x 1x Relative Market Share.5x .4x .3x .2x .1x Dogs873?Questio

4、n marks?21Cash cows6Stars54問題類：有較高增長率、較低占有率的經(jīng)營單位或業(yè)務(wù)。這一類經(jīng)營單位需要較多的資源投入，以趕上最大競爭者和適應(yīng)迅速增長的市場。明星類：市場增長率和市場占有率都很高，需要大量投入資源，以保證跟上市場的擴大，并擊退競爭者，因此短時期內(nèi)未必給企業(yè)帶來可觀的收益，但它們不是企業(yè)的“財源”。銷售增長率市場占有率高高低問題類明星類金牛類狗類54613245金牛類：明星類單位的市場增長率降到10%以下，但有較高的相對市場占有率，便金牛類單位。由于市場增長率降低，不再需要大量資源投入，又由于市場占有率高，可以產(chǎn)生較高的收益，支援問題類、明星類及狗類產(chǎn)品。狗類：

5、市場增長率和相對市場占有率都較低的經(jīng)營單位，它們也許還能提供一些收益，但盈利甚少或有虧損，一般難以再度成為“財源”。四象限評價后的企業(yè)戰(zhàn)略選擇發(fā)展Build以提高經(jīng)營單位的相對市場占有率為目標，甚至不惜放棄短期收益。比如對問題類產(chǎn)品，使其盡快成為名星類，就要增加投入。 increase market share保持Hold維持經(jīng)營單位的相對市場占有率。比如對金牛類產(chǎn)品，以此為目標，可使它們提供更多的收益。preserve market share收割Harvest此戰(zhàn)略以獲取短期效益為目標，不顧長期效益。比如較弱小的金牛產(chǎn)品。因其很快要由成熟期進入衰退期，前景黯淡。也可用于問題及狗類產(chǎn)品。 i

6、ncrease short-term cash flow regardless of long-term effect放棄Divest目標是出售、撤銷某些經(jīng)營單位，減輕負擔(dān)，以便把有限的資源用于效益較高的業(yè)務(wù)。此戰(zhàn)略適合于沒有前途或妨礙企業(yè)盈利的產(chǎn)品。 sell or liquidate the business because resources can be better used elsewhereGEGE矩陣法矩陣法( (多因素投資組合矩陣多因素投資組合矩陣) )GE矩陣可以用來根據(jù)事業(yè)單位在市場上矩陣可以用來根據(jù)事業(yè)單位在市場上的的實力實力和所在市場的和所在市場的吸引力吸引力對這些事

7、對這些事業(yè)單位進行評估，也可以表述一個公司業(yè)單位進行評估，也可以表述一個公司的事業(yè)單位組合判斷其強項和弱點。的事業(yè)單位組合判斷其強項和弱點。 1.3.3 Multi-factors Investment-Mix Matrix具體的方法是：具體的方法是： 1 1、確定內(nèi)外部影響的因素，并確定其權(quán)重、確定內(nèi)外部影響的因素，并確定其權(quán)重 2 2、根據(jù)產(chǎn)業(yè)狀況和企業(yè)狀況定出產(chǎn)業(yè)吸引力因素和企業(yè)、根據(jù)產(chǎn)業(yè)狀況和企業(yè)狀況定出產(chǎn)業(yè)吸引力因素和企業(yè)競爭力因素的級數(shù)（五級）競爭力因素的級數(shù)（五級） 3 3、最后，用權(quán)重乘以級數(shù)，得出每個因素的加權(quán)數(shù)，并、最后，用權(quán)重乘以級數(shù)，得出每個因素的加權(quán)數(shù)，并匯總，得到整

8、個產(chǎn)業(yè)吸引力的加權(quán)值匯總，得到整個產(chǎn)業(yè)吸引力的加權(quán)值 4 4、對外部因素和內(nèi)部因素的重要性進行估測，得出衡量、對外部因素和內(nèi)部因素的重要性進行估測，得出衡量實力和吸引力的簡易標準。實力和吸引力的簡易標準。 5 5、將該、將該 戰(zhàn)略事業(yè)單位標戰(zhàn)略事業(yè)單位標GEGE矩陣上。矩陣上。行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力權(quán)值權(quán)值定值（定值（1-5）值值總體市場大小總體市場大小0.204.000.80年市場成長率年市場成長率0.205.001.00歷史毛利率歷史毛利率0.154.000.60競爭密集程度競爭密集程度0.152.000.30技術(shù)要求技術(shù)要求0.153.000.45通貨膨脹通貨膨脹0.053.000.45能

9、源要求能源要求0.052.000.10環(huán)境影響環(huán)境影響0.051.000.051.003.45業(yè)務(wù)實力業(yè)務(wù)實力市場份額市場份額0.104.000.40份額份額份額份額0.154.000.60產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量0.104.000.40品牌知名度品牌知名度0.105.000.50分銷網(wǎng)分銷網(wǎng)0.054.000.20促銷效率促銷效率0.055.000.25生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力0.053.000.15生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率0.052.000.10單位成本單位成本0.153.000.45物資供應(yīng)物資供應(yīng)0.055.000.25開發(fā)研究實績開發(fā)研究實績0.104.000.80管理人員管理人員0.054.000.201

10、.004.30競爭能力競爭能力市市場場吸吸引引力力綠色地帶：綠色地帶：吸引力和吸引力和競爭能力最為有利，競爭能力最為有利，開綠燈開綠燈黃色地帶：黃色地帶：中等水中等水平平即增加投入發(fā)展擴大即增加投入發(fā)展擴大戰(zhàn)略戰(zhàn)略開黃燈開黃燈紅色地帶：紅色地帶：吸引力吸引力小，競爭能力弱小，競爭能力弱即維持原投入水平和即維持原投入水平和市場占有率的戰(zhàn)略市場占有率的戰(zhàn)略開紅燈開紅燈即采取收割或放棄即采取收割或放棄戰(zhàn)略戰(zhàn)略多因素投資組合矩陣評價法強中弱大中小綠色區(qū)域：綠色區(qū)域：采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)優(yōu)先分配資源黃色區(qū)域：黃色區(qū)域：采取維持或有選擇發(fā)展戰(zhàn)略，保護規(guī)模，調(diào)整發(fā)展方向 紅色區(qū)域：紅色區(qū)域：采取停止、轉(zhuǎn)移

11、、撤退戰(zhàn)略 用途用途 1 1：產(chǎn)品選擇：產(chǎn)品選擇 用途用途2 2：關(guān)鍵因素優(yōu)化分析：關(guān)鍵因素優(yōu)化分析 課堂思考為什么說GE分析法是對BCG分析法的完善？ 制定新業(yè)務(wù)計劃制定新業(yè)務(wù)計劃密集式成長一體化成長多角化成長營銷前沿中國企業(yè)將面臨8種競合模式1.4 密集式成長密集式成長（Intensive GrowthIntensive Growth）市場原有新原有新產(chǎn)品市場滲透Market-penetration產(chǎn)品開發(fā)Product-development市場開發(fā)Market-development多角化Diversification企業(yè)尚末完全開發(fā)潛伏在其現(xiàn)有產(chǎn)品和市場中機企業(yè)尚末完全開發(fā)潛伏在其現(xiàn)

12、有產(chǎn)品和市場中機會會 案例案例 市場開發(fā)市場開發(fā) 采取集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的最典型的企業(yè)是美國采取集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的最典型的企業(yè)是美國的麥當(dāng)勞公司。的麥當(dāng)勞公司。1948年，迪克年，迪克麥當(dāng)勞和莫里斯麥當(dāng)勞和莫里斯麥當(dāng)勞兄弟麥當(dāng)勞兄弟倆合伙開了一個叫麥當(dāng)勞的餐館，主要出售漢堡包、炸薯條倆合伙開了一個叫麥當(dāng)勞的餐館，主要出售漢堡包、炸薯條和飲料及冰淇淋。當(dāng)時兄弟倆并無太大的雄心，對在其他地和飲料及冰淇淋。當(dāng)時兄弟倆并無太大的雄心，對在其他地方開設(shè)類似的餐館無多大興趣。但在方開設(shè)類似的餐館無多大興趣。但在1954年，瑞年，瑞克羅克建議克羅克建議在全國范圍內(nèi)設(shè)立餐館，麥當(dāng)勞兄弟倆采納了克羅克

13、的建議，在全國范圍內(nèi)設(shè)立餐館，麥當(dāng)勞兄弟倆采納了克羅克的建議，隨即成立了麥當(dāng)勞公司。時至今日，麥當(dāng)勞公司的主要產(chǎn)品隨即成立了麥當(dāng)勞公司。時至今日，麥當(dāng)勞公司的主要產(chǎn)品仍是漢堡包，輔以炸薯條和飲料或冰淇淋。多年來，它也增仍是漢堡包，輔以炸薯條和飲料或冰淇淋。多年來，它也增加了早餐食品、炸排骨、炸雞塊和快餐食品。然而，它的發(fā)加了早餐食品、炸排骨、炸雞塊和快餐食品。然而，它的發(fā)展是通過區(qū)域擴張、維持高質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)服務(wù)及潔凈的名望等展是通過區(qū)域擴張、維持高質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)服務(wù)及潔凈的名望等手段。目前，麥當(dāng)勞公司占有美國餐飲市場的手段。目前，麥當(dāng)勞公司占有美國餐飲市場的7%份額、國內(nèi)份額、國內(nèi)快餐市場的快餐市場

14、的18%和快餐漢堡包市場和快餐漢堡包市場45%的份額，它的國際部的份額，它的國際部是美國十大餐館公司之一。是美國十大餐館公司之一。案例分析案例分析 產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā) 長虹集團緊持長虹集團緊持“高起點、高技術(shù)、高質(zhì)量、高起點、高技術(shù)、高質(zhì)量、大規(guī)模、低成本大規(guī)模、低成本”的方針，對產(chǎn)品不斷地更新，的方針，對產(chǎn)品不斷地更新，對企業(yè)不斷地進行改造。什么產(chǎn)品都有一個核對企業(yè)不斷地進行改造。什么產(chǎn)品都有一個核心技術(shù)，彩電的核心技術(shù)是機蕊。掌握彩電的心技術(shù)，彩電的核心技術(shù)是機蕊。掌握彩電的設(shè)計，必須掌握機蕊。設(shè)計，必須掌握機蕊。1991年出大屏幕彩電時，年出大屏幕彩電時，長虹采取了和日本東芝聯(lián)合一發(fā)方針，

15、派人去長虹采取了和日本東芝聯(lián)合一發(fā)方針，派人去東芝共同設(shè)計了高水平的機蕊，裝在東芝共同設(shè)計了高水平的機蕊，裝在29、25英英寸彩電上，深受消費者歡迎。寸彩電上，深受消費者歡迎。案例分析 產(chǎn)品開發(fā)杜邦公司生產(chǎn)的尼龍產(chǎn)品最初是做杜邦公司生產(chǎn)的尼龍產(chǎn)品最初是做降落傘的原料，后來又做婦女絲襪降落傘的原料，后來又做婦女絲襪的原料，再后，又做男女襯衣的主的原料，再后，又做男女襯衣的主要原料。每一種新用途的發(fā)現(xiàn)，都要原料。每一種新用途的發(fā)現(xiàn)，都使該產(chǎn)品進入新的生命周期，為公使該產(chǎn)品進入新的生命周期，為公司帶來了源源不斷的利潤。司帶來了源源不斷的利潤。一體化成長一體化成長（Integrative Growth

16、Integrative Growth）競爭者供應(yīng)商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化前向一體化水平一體化前向一體化 企業(yè)有發(fā)展前途且在供、產(chǎn)、銷等方面實行一企業(yè)有發(fā)展前途且在供、產(chǎn)、銷等方面實行一體化能提高效率，加強控制，擴大銷售。體化能提高效率，加強控制，擴大銷售。案例分析案例分析 后向一體化后向一體化 玉溪卷煙廠在這方面則走了一條良性循環(huán)的玉溪卷煙廠在這方面則走了一條良性循環(huán)的道路：道路：1985年該廠用年該廠用50萬元扶植當(dāng)?shù)剞r(nóng)民試種萬元扶植當(dāng)?shù)剞r(nóng)民試種優(yōu)質(zhì)煙葉優(yōu)質(zhì)煙葉2500畝，一年后產(chǎn)量增加，上等煙葉達畝，一年后產(chǎn)量增加，上等煙葉達30%，優(yōu)質(zhì)煙葉有了保證，優(yōu)質(zhì)煙葉有了保證，1986年幾

17、乎用了全部年幾乎用了全部積蓄從英國引進生產(chǎn)線，生產(chǎn)能力擴大到原來的積蓄從英國引進生產(chǎn)線，生產(chǎn)能力擴大到原來的4倍，大規(guī)模生產(chǎn)高檔香煙。此后不斷追加原料倍，大規(guī)模生產(chǎn)高檔香煙。此后不斷追加原料基地建設(shè)投入，然后不斷擴大規(guī)模。到基地建設(shè)投入，然后不斷擴大規(guī)模。到1995年對年對農(nóng)業(yè)的投入達到農(nóng)業(yè)的投入達到17個億，保證了糧、煙的旱澇保個億，保證了糧、煙的旱澇保收，生產(chǎn)設(shè)備不斷更新，年生產(chǎn)能力達到收，生產(chǎn)設(shè)備不斷更新，年生產(chǎn)能力達到200250萬箱，成為亞洲最大的卷煙廠。萬箱，成為亞洲最大的卷煙廠。多角化成長多角化成長（Diversification Diversification GrowthGr

18、owth）技術(shù)現(xiàn)有新現(xiàn)有新市場同心多角化Concentric diversification水平多角化Horizontal diversification綜合多角化Conglomeratediversification 企業(yè)有選擇地增加產(chǎn)品種類，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營多種產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)有選擇地增加產(chǎn)品種類，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營多種產(chǎn)品和服務(wù)，擴大企業(yè)的生產(chǎn)范圍和市場范圍，使企業(yè)的特長得到發(fā)揮，人、擴大企業(yè)的生產(chǎn)范圍和市場范圍，使企業(yè)的特長得到發(fā)揮，人、財、物等得到充分利用，從而提高經(jīng)營效益。財、物等得到充分利用，從而提高經(jīng)營效益。市場營銷管理 -從策略的角度理解市場營銷3 市場營銷管理市場營銷管理 是指企業(yè)為實現(xiàn)其目是指企業(yè)為實現(xiàn)其目標，創(chuàng)造、建立并保持與目標市場標，創(chuàng)造、建立并保持與目標市場之間的互利交換關(guān)系而進行的分析、之間的互利交換關(guān)系而進行的分析、計劃、執(zhí)行與控制過程。計劃、執(zhí)行與控制過程。市場營銷管理 -從策略的角度理解市場營銷營銷管理的實質(zhì)營銷管理的實質(zhì)營銷管理的任務(wù)營銷管理的任務(wù)營銷管理的