標桿房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理

1、標桿房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理隨著中國房地產(chǎn) 市場由成長期步入成熟期，市場競爭日趨激烈和規(guī)范化。在這種形勢下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想獲得穩(wěn)定的經(jīng)營利潤，除了必須密切關(guān)注和研究消費者的消費偏好，提供適銷對路的房源外，還應(yīng)該降低開發(fā)成本，嚴格控制各項費用支出。 “利潤銷售收入成本費用 ”這一簡單公式，充分反映了 成本管理的重要性。房地產(chǎn)開發(fā)成本是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為開發(fā)一定數(shù)量的商品房所支出的全部費用，就其用途來說，大致可分為以下幾個大部分：土地成本（約占項目總成本的30-35%左右）、前期費用（約占項目總成本的2-3%左右）、工程成本（約占項目總成本的50-55%左右）、營銷成本（約占項目總成本的5-8%

2、左右）、管理成本和財務(wù)成本。從成本的屬性來看，土地成本、管理費及財務(wù)成本在項目初期即可大部分確定，其波動幅度微小，可控性相對較小；前期費用、工程成本、營銷成本則會因為項目本身情況、涉及復(fù)雜因素眾多等而出現(xiàn)前后測差異較大的情況，如采取有效措施，則可壓縮性（可控性）較強。因此，工程成本、營銷成本是項目開發(fā)過程中進行成本控制的重點。尤以工程成本為重。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目成本的發(fā)生是一個過程，涉及到了前期策劃、規(guī)劃、設(shè)計、施工、銷售等開發(fā)全過程環(huán)節(jié)， 因此地產(chǎn)企業(yè)的成本控制，就是要在項目開發(fā)的全過程中，對上述全部成本構(gòu)成要素進行規(guī)劃、控制，通過建立有效的目標成本管理體系、責任成本控制體系和動態(tài)成本管理體

3、系以實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標。1. 如何建立目標成本管理體系？根據(jù)我們對 房地產(chǎn)行業(yè) 標桿企業(yè)的成本管理實踐分析表明，是否有效進行項目目標成本管理是體現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā) 企業(yè)管理 水平的重要標志之一。目標成本管理就是通過制定目標成本，將目標成本按規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹層層分解；再通過將預(yù)算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執(zhí)行的行動計劃，并在執(zhí)行過程中把實際結(jié)果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。要建立一個完善的目標成本管理體系，需要明確以下關(guān)鍵內(nèi)容：1 ）根據(jù)基于戰(zhàn)略的管控模式建立成本管理體系結(jié)構(gòu)，成本管理體系架構(gòu)主要應(yīng)包括：集團和下屬開發(fā)企業(yè)（區(qū)域公司、城市公司或項目公司）的成本管

4、理定位- 職責 - 權(quán)責，主要明確企業(yè)總體的成本管理主體、各分項成本管理主體和責任主體，并明確在項目成本管理 業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)各層級各部門的權(quán)責；集團和下屬開發(fā)企業(yè)成本信息監(jiān)控手段和明確的監(jiān)控制度要求，應(yīng)細化落實到分項、分時的成本信息報送、匯總和分析。2 ） 制定準確的項目目標成本目標成本是企業(yè)預(yù)先確定的、在一定時期內(nèi)和經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本目標，是項目成本的控制線。要制定準確的目標成本，需要滿足以下的基礎(chǔ)條件：建立規(guī)范化的成本結(jié)構(gòu)體系，全面反映項目各項成本信息；充分的成本信息庫和成本信息數(shù)據(jù)共享機制；規(guī)范化的成本管理流程，定義如何在項目發(fā)展階段對“估算成本 ”進行測算，如何在“規(guī)劃設(shè)計 ”、

5、 “擴初設(shè)計 ”、“施工設(shè)計 ”各個階段完成對目標成本的層層細化修訂，并形成最終的目標成本，指導(dǎo)招標、 施工、采購等業(yè)務(wù)活動中的成本費用的使用與管理。以萬科建立目標責任體系為例，萬科原來有一個預(yù)決算部（現(xiàn)在大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)商也都設(shè)有這樣一個部門），沒有成本管理部。1999年，萬科決定把預(yù)決算部改成成本管理部。這可以說是萬科在成本管理方面的一次變革。原來，預(yù)決算部只側(cè)重于做合同的預(yù)算、決算和工程招標，而把成本管理方面的屬于財務(wù)部，但財務(wù)部對具體的工程預(yù)決算并不是很懂行，很難完全把握成本管理體系的運作。預(yù)決算部 “變成 ”成本管理部之后，職責明顯擴大：除了要繼續(xù)負責預(yù)決算之外，還要對工程的全過程進

6、行成本管理，包括管理費用，從整個過程來對成本實施動態(tài)管理，而不僅僅負責對項目最終的成本進行核算；另外，成本管理部僅僅做好預(yù)決算已遠遠不夠，還必須擔當起成本管理當中主要的協(xié)調(diào)人角色，因為成本管理過程是一個全員參與的過程，客觀上需要有一個部門擔當牽頭組織的角色。以前財務(wù)管理部門所做的成本管理工作主要側(cè)重于事后的成本核算，很難對成本做到實時的調(diào)控管理。當然，財務(wù)部依然也要承擔相當?shù)某杀竟芾砺毮?，更?cè)重于對整個公司經(jīng)營成果利潤的把控。這樣，萬科就把與成本管理有關(guān)的職責理順為：成本管理部負責對成本進行管理、財務(wù)管理部負責對利潤狀況進行管理、銷售部負責對銷售狀況進行管理等。大的框架基本成形之后，再結(jié)合設(shè)計

7、、工程等專業(yè)技術(shù)支持部門，整個系統(tǒng)就可以有機地耦合起來。當然以上是萬科成本管理體系最初的發(fā)展和變化的情況。近年來，隨著萬科專業(yè)化房地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略的形成和落實，隨著萬科開發(fā)規(guī)模的日益擴大，萬科集團的成本管理體系的體系架構(gòu)、權(quán)責分配等也逐漸發(fā)生著變化，但一個從上至下相對嚴格完善、高效的目標成本管理體系對萬科集團的發(fā)展起到了很關(guān)鍵的支撐作用。2. 如何將目標成本分解至部門及崗位建立責任成本體系？在明確項目的目標成本的基礎(chǔ)上，還需要通過建立“責任成本體系”來實現(xiàn)落實和考核?！柏熑纬杀倔w系”的目標是明確專業(yè)職能部門的成本管理職責，并借助技術(shù)經(jīng)濟指標反饋、考核評價其職責履行情況?！柏熑纬杀?”回答的是在 “

8、成本管理相關(guān)業(yè)務(wù)中“誰來做、做什么”的問題，是成本管理體系架構(gòu)在部門職責和崗位職責層面的分解和落實?！柏熑纬杀倔w系 ”包含以下要素，即責任主體、責任范圍、考核指標和評價部門。責任主體： 按照房地產(chǎn)開發(fā)項目拓展論證、規(guī)劃設(shè)計、工程施工、銷售客服等職能部門確定相應(yīng)的責任主體，并明確在各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)區(qū)分主導(dǎo)部門和配合部門；責任范圍：建造成本按發(fā)生程序劃分責任部門，建造成本以外按成本項目劃分責任范圍；考核指標： 以定量指標為主。 反饋指標的系列數(shù)值反映項目成本特性，單一反饋指標高低并不能如實反映成本理性；評價部門： 及時計算并提供反饋指標。在各部門發(fā)表自我評價的基礎(chǔ)上，就各責任成本管理結(jié)果是否經(jīng)濟合理，是

9、否符合成本管理宗旨，發(fā)表評價意見，并形成系統(tǒng)的項目責任成本分析報告。在實施過程中應(yīng)該將責任成本體系和企業(yè)的績效管理體系有機的結(jié)合起來，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)責任成本體系的考核指標應(yīng)該成為績效考核 體系財務(wù)成本類指標的核心內(nèi)容。3. 項目論證階段如何進行成本控制？項目拓展論證階段的成本控制重點在于控制土地成本。土地成本主要指土地獲得階段形成的種類費用支出，包括地價、土地動拆遷補償費、各類補償費、土地契稅等。在房地產(chǎn)整個開發(fā)過程中，土地一旦到手，其成本即基本確定，直至項目開發(fā)完成，該成本一般也不會有較大變化。因此控制土地成本的關(guān)鍵在于拿地時的成本分析準確。采取一定的投標報價策略、嚴格控制交地及付款風險。項

10、目論證階段成本控制的重點主要在于以下幾個方面：建立在充分完善成本信息基礎(chǔ)上的對目標地塊準確的成本信息分析；制定適當?shù)耐恋孬@取投標報價策略；建立嚴格完善的項目立項審批權(quán)限和流程。例如，某標桿企業(yè)對項目拓展論證階段做出如下規(guī)定：各單位新項目立項時必須向集團總部提交立項請示和詳細的可行性研究報告，并經(jīng)集團立項聽證會討論通過?？尚行匝芯繄蟾娉龖?yīng)具備地塊基礎(chǔ)資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規(guī)劃設(shè)計方案、開發(fā)節(jié)奏及市場定位等基礎(chǔ)內(nèi)容外，還須包括以下內(nèi)容：成本費用估算和控制目標及措施；投資及效益測算、利潤體現(xiàn)安排；稅務(wù)環(huán)境及其影響；資金計劃；競投方案（僅限招標、拍賣項目）；投資風

11、險評估及相應(yīng)的對策；項目綜合評價意見。4. 設(shè)計階段如何進行成本控制？設(shè)計階段成本控制的重點除了控制好設(shè)計費（報建費、勘察費等比重較小，且一般有相關(guān)收費標準），更主要的是通過限額設(shè)計等手段從源頭上控制好建安成本。該階段主要從以下幾方面進行控制：設(shè)計供應(yīng)商采購管理：對概念設(shè)計、 規(guī)劃設(shè)計還是一般的裝修設(shè)計，均通過規(guī)范化的設(shè)計供應(yīng)商采購控制流程，以爭取最佳的性價比；通過限額設(shè)計落實目標成本的要求：在滿足設(shè)計質(zhì)量的前提下，限制鋼筋含量、砼含量、 節(jié)點設(shè)計等對工程造價影響大的內(nèi)容；在滿足建筑效果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響；通過規(guī)范化的設(shè)計任務(wù)書和設(shè)計合同嚴格控制設(shè)計單位的設(shè)計

12、質(zhì)量：在項目前期即盡可能確定有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟指標參數(shù)，防止因設(shè)計自身失誤原因?qū)е鲁杀驹黾樱O(shè)計費用的審核、支付亦與之掛鉤；施工圖設(shè)計合同應(yīng)具備有關(guān)限額設(shè)計要求的條款，并載明：設(shè)計單位的施工圖預(yù)算原則上不得突破我方編制的建造 成本預(yù)算 ；通過規(guī)范化的設(shè)計評審流程來評價各重要設(shè)計節(jié)點的設(shè)計成果質(zhì)量：如某標桿企業(yè)規(guī)定總體規(guī)劃設(shè)計方案（必須包括建造成本控制總體目標），應(yīng)首先上報集團領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織的“規(guī)劃設(shè)計方案聽證會”審查，獲通過后方可進入下一設(shè)計階段（如單體設(shè)計、擴初設(shè)計、施工圖設(shè)計）。每一階段都必須要求設(shè)計單位出具設(shè)計概（預(yù)）算，并在與上一階段的概（預(yù)）算進行認真分析、比較的基礎(chǔ)上，編制我方的建造成本概

13、（預(yù)）算，確定各成本單項的控制目標，并以此控制下一階段的設(shè)計；通過施工圖會審來控制設(shè)計質(zhì)量和工程成本：如標桿企業(yè)在施工圖完成后組織由設(shè)計、工程、成本人員和監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對施工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設(shè)計單位進行修正，避免或減少設(shè)計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。5. 工程施工階段如何進行成本控制？工程施工階段成本控制的重點在于工程供應(yīng)商選擇管理、材料設(shè)備供應(yīng)商管理、工程進度款管理、設(shè)計變更管理、現(xiàn)場簽證管理和工程結(jié)算管理。該階段主要從以下幾個方面進行控制：1 ）工程供應(yīng)商選擇管理、材料設(shè)備供應(yīng)商管理：在

14、項目前期目標成本已經(jīng)建立的情況下，成本管理部門應(yīng)及時對成本測算值作進一步拆分（如按土建、安裝、消防、弱電、鋁合等），將具體化的成本控制指標用于對工程供應(yīng)商和材料設(shè)備供應(yīng)商選用控制；明確工程分包、材料設(shè)備分級分類采購方式和權(quán)限，其中重點是根據(jù)所需材料及設(shè)備清單決定甲供、甲定乙供和乙供的方式，并在工程施工承包合同中加以明確；建立健全材料設(shè)備的詢價、定價、簽約、進貨和驗收保管相分離的內(nèi)部牽制制度；在招標采購過程中，應(yīng)組織設(shè)計、工程、預(yù)算、財務(wù)四大專業(yè)人員聯(lián)合組成招標工作小組，就招標范圍、招標內(nèi)容、招標條件等進行詳細、具體的策劃，擬訂標書，開展招標活動；對投標單位應(yīng)就其資質(zhì)、經(jīng)濟實力、技術(shù)力量、以往施

15、工項目和施工管理水平等進行現(xiàn)場考察，提出書面考察意見；對投標情況進行評估，提出書面評估意見；加強工程供應(yīng)商和材料設(shè)備供應(yīng)商信息庫管理和評估工作，完善投標單位的資格預(yù)審、評估考核制度，本著公開、公平、公正的原則廣泛吸收種類承包商，以實現(xiàn)充分的市場競爭，最終實現(xiàn)降低成本的目標。2 ）工程進度款管理：嚴格按合同和流程進行工程進度款的支付：施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表；工程、預(yù)算部門會同監(jiān)理人員，對照施工合同及進度計劃，審核工程進度內(nèi)容和完工部位（主體結(jié)構(gòu)及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質(zhì)量證明等資料；預(yù)算部門整理復(fù)核工程價值量；經(jīng)財務(wù)部門審核后按有關(guān)批準程序付款并登記付款臺帳。工

16、程進度款支付達到工程造價85% 時，原則上應(yīng)停止付款，預(yù)留至少10% 工程尾款和5% 保修款，以便掌握最終結(jié)算主動權(quán)。3 ）設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證管理：完善設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證的流程、制度，完善設(shè)計變更前的成本評審制度，明確各相關(guān)人員的簽字權(quán)限。4 ）工程結(jié)算管理：單項工程和項目竣工必須符合規(guī)定的條件，應(yīng)經(jīng)過自檢、復(fù)查、驗收三個環(huán)節(jié)才能移交；設(shè)計、工程、審算、銷售和物業(yè)管理部門必須參加工程結(jié)構(gòu)驗收、裝修驗收及總體驗收等，“移交證明書 ”應(yīng)由施工單位、監(jiān)理單位和物業(yè)公司同時簽署；凡有影響使用功能和安全及不合設(shè)計要求的結(jié)構(gòu)部位、安裝部位、裝飾部位和設(shè)備、設(shè)施，均應(yīng)限期整改直到復(fù)驗合格。因施工單位原因延誤

17、工程移交，給我方造成經(jīng)濟損失的，要按合同追究其責任；工程移交后， 應(yīng)按施工合同有關(guān)條款和物業(yè)管理規(guī)定及時與施工單位簽訂保修協(xié)議書 ，以明確施工單位的保修范圍、保修責任( 包括驗收后出現(xiàn)的質(zhì)量問題的保修責任的約定) 及處罰措施等；采取一次性扣留保修金、自行保修的開發(fā)企業(yè)，應(yīng)對保修事項及其費用有充分的預(yù)計，留足保修費用；甲方按租售承諾先行墊付的屬保修范圍的費用，應(yīng)在工程承包合同中便明確有乙方承擔；成本管理部門應(yīng)對主體工程成本進行跟蹤分析管理，進行“三算 ”對比，找出工程成本超、降的因素，并提出改進措施和意見。在成本管理部門提供的結(jié)算資料基礎(chǔ)上，財務(wù)部門應(yīng)當結(jié)合預(yù)付備料款、代墊款項費用等債權(quán)、債務(wù)，

18、對照合同詳細審核并編制工程財務(wù)決算書。6. 如何進行有效的簽證管理現(xiàn)場簽證要反復(fù)對照合同及有關(guān)文件規(guī)定慎重處理?，F(xiàn)場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量，并由甲方主管工程師和預(yù)算人員以及監(jiān)理單位現(xiàn)場管理人員共同簽名，其中甲方預(yù)算人員必須對工程量、單價、用工量負責把關(guān)。現(xiàn)場簽證的具體審批程序與權(quán)限，由各開發(fā)企業(yè)自行制定。現(xiàn)場簽證必須按當時發(fā)生當時簽證的原則，在事后五日內(nèi)辦理完畢，嚴禁事后補簽。 簽證內(nèi)容、 原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復(fù)印件不得作為結(jié)算依據(jù)。凡實行造價大包干的工程和取費系數(shù)中已計取預(yù)算包干費或不可預(yù)見費的工程項目，在施工過程中不得辦理任何簽證。因業(yè)主要求或者因設(shè)計不

19、當，確實需要變更設(shè)計的，應(yīng)填寫設(shè)計變更審批表并編制預(yù)算， 經(jīng)設(shè)計、監(jiān)理單位和甲方有關(guān)負責人認可后，方可辦理，辦理過程中必須對照有關(guān)設(shè)計、施工或售樓合同，明確經(jīng)濟責任，杜絕盲目簽證。7. 營銷階段如何進行成本控制？營銷成本主要指在項目銷售過程中形成的種類費用，包括廣告費、推廣費、售樓處費用。控制營銷成本關(guān)鍵還是要提高營銷策劃的水平，使有限的營銷投入發(fā)揮最大的效用。在這個階段營銷成本管理的主要措施有以下幾點：結(jié)合項目目標成本，建立各項的廣告及市場推廣計劃、預(yù)算的執(zhí)行及監(jiān)督體制。加強計劃及預(yù)算編制的準確性、可操作性、有針對性；完善營銷供應(yīng)商選擇控制流程，完善各項廣告制作的報價、比價、議價操作流程，用

20、競標的方式，謀求各項廣告制作的優(yōu)質(zhì)低價，控制廣告制作的費用成本。通過營銷供應(yīng)商成本信息庫的建立和營銷供應(yīng)商的評估機制，有效地降低營銷成本。8. 如何進行有效的動態(tài)成本管理？動態(tài)成本反映的是項目實施過程中的預(yù)期成本，通過實時反應(yīng)目標成本和動態(tài)成本的差異，幫助相關(guān)部門及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實現(xiàn)對成本的控制。動態(tài)成本的核心是實時性，動態(tài)指的是在項目整個生命周期的任一時間點，都能實時掌握項目最新的成本狀態(tài)，例如，每平方單方綜合造價是多少？我們強調(diào) “在項目執(zhí)行過程中”能對項目的全成本進行實時測算，只有這樣才能控制成本、輔助營銷決策。如果只是在項目結(jié)束時得到相關(guān)成本數(shù)據(jù)，實際上只能完成基本成本核算功能

21、，對項目成本控制卻沒有任何幫助，因為到了項目結(jié)束時，木已成舟，談控制為時已晚。動態(tài)成本控制主要關(guān)注以下幾個方面：以合同管理 為中心：動態(tài)成本 = 合同性成本非合同性成本待發(fā)生成本。合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大的部分，其“高變動性 ”決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本 ”，如 “政府報批報建費用”等，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導(dǎo)致了成本控制的復(fù)雜性，反映在實際業(yè)務(wù)中，就表現(xiàn)為 “變更黑洞 ”、“款項超付 ”等成本失控現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。所以，我們在成本管理中必須“以合同為中心”。抓住三條主線：三條主線：“動態(tài)成本 ”、“實際發(fā)生成本”、“實付成本 ”?！皠討B(tài)成本 ”反

22、映任意時段項目的綜合成本及結(jié)構(gòu)分布；“實際發(fā)生成本 ”指的是項目當前已審定的工程量，與“動態(tài)成本 ”對比可反映出項目整體進度；“實付成本 ”指的是實際已支付的款項，與“實際發(fā)生成本 ”對比反映出款項的支付進度，包括應(yīng)付、實付的情況。這三條主線可以很好的反映項目成本執(zhí)行的全貌。建立成本分析預(yù)警機制：成本管理部門要建立成本分析預(yù)警制度。成本分析預(yù)警制度指的是成本管理部門與有關(guān)部門配合，在項目發(fā)展的不同階段根據(jù)項目發(fā)展的具體情況實時，定期調(diào)整成本臺帳，及時反饋有關(guān)成本變動情況，預(yù)測成本變動趨勢，并通過各種有效途徑（如成本控制小組會議制度）及時進行調(diào)整、消除造成成本異常波動的不合理因素。另外，在項目完工后，由財務(wù)部門、成本管理部門共同牽頭，對項目開發(fā)成本的組成、分布、變化過程進行深入分析，并做出合理的評估。充分借助信息化手段：動態(tài)成本的構(gòu)成是相當復(fù)雜的，為了能實時得到動態(tài)成本相關(guān)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)成本核算、成本控制的目標，我們必須借助信