某工程有限公司規(guī)章制度手冊

1、 東營市瀚祥市政工程有限公司 規(guī)章制度手冊 東營市瀚祥市政工程有限公司規(guī)章制度手冊 編制：審核：批準(zhǔn)：發(fā)布日期：目 錄前言1企業(yè)文化2第一章 項目拓展制度與流程4第二章 合同管控制度與流程5第三章 部門崗位職責(zé)與流程10一、拓展管控部二、成本管控部三、材料管控部四、財務(wù)管控部五、行政管控部第四章 項目成本利潤管控與流程301、成本管控部2、材料管控部3、財務(wù)管控部4、行政管控部第五章 項目部施工管理制度與工作流程361、質(zhì)量、進(jìn)度、安全管理制度與流程 2、檔案資料管理制度與流程3、項目部日報、周報、月報制度與流程（增加整個項目的匯總分析）第六章 項目匯總清算制度與流程41第七章 小型固定資產(chǎn)管

2、理制度與流程42第八章 投訴舉報制度與流程42第九章 考勤制度與流程 43第十章 公司績效考核（月）機制與流程 44第十一章 工資職級設(shè)置與流程45第十二章 員工招聘、離職管理制度與流程46第十三章 公司聯(lián)席會議制度與流程47第十四章 通訊制度與流程48第十五章 印章管理規(guī)定與流程49 第十六章 公司學(xué)習(xí)、培訓(xùn)制度與流程50第十七章：跟投制度與流程（新增加）前 言規(guī)章制度對于公司來說，猶如法律之于國家。無論是什么企業(yè)，總有這樣或那樣的規(guī)章制度來規(guī)范員工們的行為。公司規(guī)章制度作為企業(yè)管理的一個重要組成部分，是公司建設(shè)中不可缺少的重要環(huán)節(jié)?！肮芾沓鲂б妗比巳私灾?，而管理的重要手段就是規(guī)章制度的執(zhí)行

3、，有人曾把制度喻為降低成本的關(guān)鍵工序、安全生產(chǎn)的保障。和其他規(guī)定、辦法一樣，規(guī)章制度的制訂還只是第一步，之后還要付諸實施，并在實施過程中不斷進(jìn)行修訂和完善，以便發(fā)揮應(yīng)有的作用，這就要求在制定和實施過程中要因地制宜，結(jié)合實際，注意方式方法。一是保證制度的有效性、實用性和可操作性；二是要注重制度的落實。有效的制度，落實是關(guān)鍵。制度的內(nèi)容只有從文字變成員工的行為才算是落實到位了，這就要求企業(yè)及時組織員工學(xué)習(xí)制度的內(nèi)容，讓員工知道有些行為、程序是正確的，有些是不正確的，以明確的標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)行動的方向；三是要加強制度落實過程中的監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)不規(guī)范的情況，及時指出以便更正，漸漸養(yǎng)成一種正確的行為習(xí)慣，形成良性循

4、環(huán)；四是要制定科學(xué)的管理和考核辦法，健全激勵和約束機制，獎懲分明，嚴(yán)格考核，保證規(guī)章制度執(zhí)行到位。公司在發(fā)展過程當(dāng)中，以“敬天愛人，共生共贏”為核心經(jīng)營理念，努力為客戶創(chuàng)造價值，為員工提供機會，為股東創(chuàng)造回報，為社會營造和諧，為環(huán)境提供保護(hù)，致力于追求客戶、員工、股東、社會、環(huán)境的全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。企 業(yè) 文 化核心價值觀： 向上、向好、向善；無私、無我、利他 合情、合理、合德；合規(guī)、合紀(jì)、合法企業(yè)愿景：敬天愛人·共生共贏公司組織架構(gòu)圖董 事 長總 經(jīng) 理副 總 經(jīng) 理項目一部股 東 會副 總 經(jīng) 理副 總 經(jīng) 理副 總 經(jīng) 理項目二部項目二部項目一部項目二部項目一部項目二部項目二

5、部行政部財務(wù)部成本管控部采管部第三章 項目拓展管理辦法一、 目 的為了保證公司發(fā)展戰(zhàn)略需要，建立長效的激勵機制，鼓勵公司內(nèi)部引進(jìn)項目資源，推進(jìn)項目落地，對項目引薦及推動團隊進(jìn)行獎勵。二、 適用范圍：公司債、PPP項目、光伏項目、代建項目等三、 名詞解釋：1、信息提供人：是向公司提供項目信息的所有員工，以在集團辦公室備案記錄為準(zhǔn)，將投資潛力的項目資源引薦到公司，同一項目出現(xiàn)兩個不同渠道，以登記最早的人為信息提供人。2、推動團隊由總經(jīng)理辦公會確定，主要推動者、協(xié)助推動者由公司相關(guān)人員組成，負(fù)責(zé)完成項目初期談判到簽署協(xié)議的全過程， 四、 項目信息認(rèn)定方法: 信息提供人以書面確認(rèn)為準(zhǔn)（詳見附表），項目

6、主要推動者、協(xié)助推動者及共同推動者由總經(jīng)理辦公會確定，負(fù)責(zé)項目全過程推動。信息發(fā)現(xiàn)人：1人，主要推動者或共同主要推動者1-2人，協(xié)助推動者或共同協(xié)助推動者1-2人。五、 項目風(fēng)險評估程序項目信息確認(rèn)后由董事長和總經(jīng)理辦公會召開專題會，評估項目關(guān)鍵風(fēng)險點，不限于啟動資金，人力資源支持，預(yù)期利潤等，內(nèi)部評估完成后形成書面材料，按照公司的內(nèi)控機制由財務(wù)部、成本控制部、分管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理、董事長組成項目風(fēng)險評估小組，項目必須經(jīng)2/3以上人員通過后提交股東會，其中董事長具有一票否決權(quán)。風(fēng)險評估通過后提交股東會，股東會通過后項目方可實施。六、 獎勵標(biāo)準(zhǔn)1、項目拓展提成：公司債按凈利潤10%提成，其他項目按凈

7、利潤7%提成，提成按回款進(jìn)度予以兌現(xiàn)。獎勵比率：信息提供者獎勵10%，主要推動者獎勵50%，協(xié)助推動者獎勵40%；2、項目管理提成：項目凈利潤10%，按回款進(jìn)度予以兌現(xiàn)。3、項目拓展人員三次作為項目協(xié)助推動后必須主推一個項目，否則提成按70%兌現(xiàn)，剩余30%獎勵主推人員。七、 獎勵兌現(xiàn)程序信息發(fā)現(xiàn)人：1人，主要推動者或共同主要推動者1-2人，協(xié)助推動者或共同協(xié)助推動者1-2人。以合同簽約為標(biāo)準(zhǔn)，按照財務(wù)年度回款進(jìn)行計算，一年兌現(xiàn)一次。每年1月份依據(jù)年度回款情況，核算項目成本、費用、稅費、利潤，財務(wù)部負(fù)責(zé)編制上一年獎勵提成明細(xì)，提交公司辦公會，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字審批后發(fā)放。八、拓展費用包干拓展費用依據(jù)

8、項目的規(guī)模及拓展難度，由總經(jīng)理辦公會確定拓展費用總額，特殊情況超出預(yù)算總額，需報重新報總經(jīng)理辦公會審批。拓展費用經(jīng)財務(wù)審批程序后，由拓展人員借支差旅費。拓展費用與提成掛鉤，單獨核算，項目落地后拓展費用同比從拓展提成中扣除，若項目未落地，同比從相關(guān)人員其他落地項目提成中或工資及管理提成中扣除。九、外部推動者獎勵提成，報董事會根據(jù)項目情況開專題會確定。山 東 浩 華 集 團項目拓展信息認(rèn)定表 年 月 日 編 號：項目名稱項目簡介項目負(fù)責(zé)人聯(lián)系方式項目對接人聯(lián)系方式項目啟動資金項目預(yù)期利潤信息提供者項目主要推動者項目協(xié)助推動者1、2、3、備注： 此表一式四份信息提供者、主推動者、協(xié)助推動者和集團辦公

9、室各存一份。第四章 合同管控制度與流程為規(guī)范公司合同簽訂、履行和付款程序，并最大限度的避免風(fēng)險，施工合同、分包合同、勞務(wù)合同、材料采購合同、設(shè)備合同、項目責(zé)任合同等合同全部由行政部起草。 一、合同簽訂審核流程1、行政部嚴(yán)格按照招標(biāo)文件相關(guān)條款、參照建設(shè)部印制的示范文本起草施工合同，參與合同談判，組織會簽；參加對合同履行的評價。2、成本管控部負(fù)責(zé)合同的價款及費用調(diào)整條款； 3、工程部負(fù)責(zé)審核工程合同的各項技術(shù)條款；4、采管部負(fù)責(zé)審核工程合同的各種材料（設(shè)備）采購與供應(yīng)條款。5、財務(wù)部審核合同付款、發(fā)票納稅等相關(guān)財務(wù)有關(guān)條款。6、法律顧問負(fù)責(zé)分析判斷合同風(fēng)險、與法律相關(guān)內(nèi)容的相關(guān)條款。7、主管領(lǐng)導(dǎo)

10、負(fù)責(zé)合同整體審核。8、總經(jīng)理審定批準(zhǔn)。成本管控部審核財務(wù)部審核采控部審核工程部審核行政部起草合同總經(jīng)理審定批準(zhǔn)主管領(lǐng)導(dǎo)審核法律顧問審核二、行政部負(fù)責(zé)合同的起草、談判和組織會簽。合同應(yīng)做到內(nèi)容合法、條款齊全、文字清楚、表述規(guī)范、權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任明確、期限和數(shù)字準(zhǔn)確。行政部填寫合同審批單、合同摘要并附合同文本，合同審批原則上應(yīng)按順序依次執(zhí)行，遇特殊情況下可臨時調(diào)整次序，但必須征得次序變動影響的下一會簽人的同意。三、各部門合同審核的重點如下：1、行政部審核合同文字和結(jié)構(gòu)、價款及價款調(diào)整（投標(biāo)文件的經(jīng)濟標(biāo)或項目價款計算書作為合同附件）、合同款支付、變更、簽證、結(jié)算、獎懲等與項目成本有關(guān)的條款； 2、

11、成本管控部審核合同的前期資料審批手續(xù)是否完整；所有關(guān)鍵性條款；單價表及清單的合理性；合同中的變更條款；合同的付款條款。3、工程部門審核合同的工作范圍、雙方權(quán)利義務(wù)、技術(shù)、工期、進(jìn)度、質(zhì)量、保修等條款；3、采管部審核材料（設(shè)備）的采購與供應(yīng)的型號、數(shù)量 、價格、到達(dá)時間、裝卸貨責(zé)任、質(zhì)量保證金等條款。4、財務(wù)部審核簽約公司名稱、合同價款支付方式、發(fā)票形式、代扣代繳等與財務(wù)核算和納稅有關(guān)的條款；5、法律部門（或法律顧問）分析判斷合同風(fēng)險、與法律相關(guān)的內(nèi)容，包括但不限于：變更、解除、違約、索賠、不可抗力、訴訟等條款；6、主管領(lǐng)導(dǎo)對合同及以上部門的意見進(jìn)行整體審核；7、總經(jīng)理整體審核。四、合同的簽署、

12、蓋章和執(zhí)行1、合同原則上由對方先簽字蓋章； 合同按照規(guī)定審批順序全部完成后，由合同行政部按照審批意見和即將最終簽字、蓋章的合同文本對照，有添加或需要修改的及時更正，確認(rèn)無誤后，按照公司印章使用管理規(guī)定辦理簽字蓋章手續(xù)；2、合同存檔、備案：合同簽訂一周內(nèi)，合同正本原件及副本原件全部交行政辦公室存檔，合同副本復(fù)印件交合同成本管控部、工程部、采管部、財務(wù)部、及合同執(zhí)行部門留存使用；合同原件嚴(yán)禁外借（項目報建、報批除外）。3、合同執(zhí)行部門在合同履行過程中應(yīng)注意：涉及工期、造價、質(zhì)量的決定應(yīng)以書面形式記錄和確認(rèn)。涉及雙方往來函件，如以公司名義發(fā)出時應(yīng)以法律規(guī)定的有效方式發(fā)送，并要求對方簽收并保留發(fā)出的憑

13、證。4、合同執(zhí)行過程中，合同成本管控部應(yīng)及時對合同履行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，并定期對合同執(zhí)行情況進(jìn)行分析，做到心中有數(shù)。5、原則上公司不辦理先施工后補合同的程序。五、合同變更、轉(zhuǎn)讓及解除1、合同變更、轉(zhuǎn)讓及解除必須采用書面形式；2、變更合同范圍和付款條件、轉(zhuǎn)讓合同義務(wù)、解除合同的應(yīng)采用補充合同的形式；3、變更、轉(zhuǎn)讓或解除后合同，執(zhí)行部門應(yīng)在一周內(nèi)完成修改、存檔和通知，方式和范圍同合同存檔、備案的相關(guān)規(guī)定。各部門應(yīng)對原合同文本進(jìn)行標(biāo)示，以免錯誤的執(zhí)行原合同。為了提高工作效率，加快合同流轉(zhuǎn)，各部門應(yīng)在當(dāng)日內(nèi)會簽完成，如遇成本管控部及財務(wù)管理部需要對合同金額、成本審核的可延至兩天內(nèi)會簽完畢。對于合同審核

14、超出標(biāo)準(zhǔn)的處以50元/每天的處罰，若因合同審批延誤造成損失的，除按標(biāo)準(zhǔn)處罰外，并根據(jù)損失大小加倍處罰。第五章 部門崗位職責(zé)與流程一、拓展部（一）崗位職責(zé)1、信息收集1.1政府公告收集類：從相關(guān)網(wǎng)站或政府部門獲得政府項目相關(guān)信息。1.2其它主動信息收集類：主動了解各地區(qū)利用規(guī)劃，舊城改造和土地供應(yīng)計劃等信息1.3其它被動收集類：土地信息人來電、傳真、約訪、推介等。（二）拓展流程1、公司全體員工發(fā)現(xiàn)信息及時填報相關(guān)表格以電子版形式匯總到拓展部。2、拓展部負(fù)責(zé)信息匯總報總經(jīng)理會議審核篩選，最后報董事會研究確定。項目拓展信息表填報人： 填報部門： 填報日期：詳細(xì)內(nèi)容項目名稱項目基本概況說明項目位置、區(qū)

15、位、規(guī)模、建設(shè)條件，以及評價定級結(jié)果、方案及可研論證進(jìn)度、流程相關(guān)節(jié)點審核等基本情況。項目進(jìn)展?fàn)顩r接觸程度說明與土地方接觸程度，初步接觸、深入了解、有合作意向、準(zhǔn)備上會還是準(zhǔn)備簽約。談判情況談判進(jìn)展情況，談判條件等發(fā)生重大變化。法律手續(xù)法律手續(xù)辦理程度，如：已取得的政府、法律文件依據(jù)等。焦點難點項目進(jìn)展的主要難點和焦點。項目發(fā)展環(huán)境變化競爭對手競爭對手加入或退出，對手提出條件發(fā)生變化等，以及主要競爭對手在整個城市重大土地購買或其他投資。政府政策主要政府政策頒布或變動及對項目發(fā)展的影響，政府倡導(dǎo)重點開發(fā)區(qū)域和領(lǐng)域的提出或形成。城市規(guī)劃城市規(guī)劃發(fā)生重大變動或（即將）實施，重大城市規(guī)劃調(diào)整。市政配套

16、整個城市重大市政建設(shè)（如交通捷運系統(tǒng)規(guī)劃和建立，主要道路的開工或通車），以及項目周邊市政配套的改變。其他因素如：房地產(chǎn)熱點發(fā)展區(qū)域的形成和改變等。下一步工作計劃說明該項目下一步工作計劃（繼續(xù)跟進(jìn)還是暫緩、終止）、工作重點、采取的策略、突破點、是否需要項目發(fā)展工作小組介入、什么時間召開論證會等。二、成本管控部（一）崗位職責(zé)1、對董事會負(fù)責(zé)，緊密配合總經(jīng)理的工作。2、負(fù)責(zé)目標(biāo)成本利潤分析，按照董事會審批的目標(biāo)成本利潤嚴(yán)格控制各項目支出，確保成本控制到位，實現(xiàn)預(yù)期利潤。3、在項目中標(biāo)后，分析圖紙詳細(xì)精準(zhǔn)按流程核算，全過程控制，并每月每周向總經(jīng)理匯報，并形成書面成本管控資料（工程進(jìn)度或成本變化、人機料

17、進(jìn)度消耗等），通過會議形式向董事會或董事會代表匯報。4、負(fù)責(zé)項目工程簽證與結(jié)算，配合財務(wù)部完成最終的項目成本利潤分析。5、配合招標(biāo)采購工作，在目標(biāo)成本總控紅線內(nèi)嚴(yán)格審核工程量清單、單價，確保成本控制到位。6、每月5號前提交成本月報，報總經(jīng)理、董事會，集團分管副總、并向項目部、財務(wù)部分發(fā)。（二）流程項目圖紙會審成本管控部核定成本人工成本材料成本機械費用管理費用稅金及其他成本項目預(yù)期利潤報公司審核項目成本預(yù)控措施事前成本預(yù)控事中成本動態(tài)控制事后成本分析總結(jié)確定成本責(zé)任目標(biāo)，簽訂責(zé)任合同材料限量限價控制機械設(shè)備總額控制其它費用支出控制兌現(xiàn)成本責(zé)任合同財務(wù)費用（三）異地管控及流程1、總則1.1、為了增

18、強成本控制力度，降低成本費用，提高市場競爭力，根據(jù)國家有關(guān)法律政策，結(jié)合公司成本管控的要求，特制訂本制度。1.2、成本的管理應(yīng)以市場需求為導(dǎo)向，以保證質(zhì)量為前提，以過程控制為環(huán)節(jié)，以規(guī)范操作為手段，以提高經(jīng)濟效益為目的。1.3、成本監(jiān)控的任務(wù)主要是遵守國家有關(guān)法律法規(guī)政策，落實成本崗位責(zé)任制，完善成本管理體系，形成有效的成本監(jiān)控系統(tǒng)，努力降低成本，提高經(jīng)濟效益。1.4、成本控制的主要工作是建立成本的事前預(yù)控、優(yōu)化，事中動態(tài)控制和事后分析、評價的動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)，逐步提高公司投資的效價比。1.5由公司建立健全材料的詢價、定價、簽約、進(jìn)貨和驗收保管相分離的內(nèi)部牽制制度，保證材料采購過程的公開、公正。1

19、.6對于材料和設(shè)備，必須按認(rèn)定的質(zhì)量及選型，在成本預(yù)控制的價格上限范圍內(nèi)抽取樣板，進(jìn)行封樣。同時在材料和設(shè)備進(jìn)場時要求出具檢驗合格證、檢驗報告。1.7材料的代用應(yīng)由項目部提出書面申請，經(jīng)建設(shè)單位和監(jiān)理單位審核，批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。2、工程結(jié)算管理2.1工程結(jié)算應(yīng)具備以下基本條件2.1.1符合合同（協(xié)議）有關(guān)結(jié)算條款的規(guī)定。2.1.2具備完整有效的質(zhì)量評定結(jié)果和符合規(guī)范要求的竣工驗收資料。2.1.3項目設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證及其他有關(guān)結(jié)算的原始資料齊備。2.2項目部預(yù)算員應(yīng)詳細(xì)核對工程量，按要求編制施工單位結(jié)算書，所附資料齊全。3、費用環(huán)節(jié)控制3.1、費用按照預(yù)算嚴(yán)格控制，動態(tài)監(jiān)控。4、材料管理為了滿足

20、施工生產(chǎn)需要，確保工程質(zhì)量及工期，降低采購成本，制定本措施。4.1、采購材料由項目部根據(jù)公司已審批的成本預(yù)控分析表填寫材料采購單，由采購部采購。4.2、采購材料從異地采購需提前7個工作日，限購材料需提前3個工作日，以確保材料的及時采購。4.3、材料采購必須有2人以上共同經(jīng)辦，在購買之前要貨比三家，對材料的價格、質(zhì)量、品牌、性能進(jìn)行全方位比較后,選擇質(zhì)優(yōu)價廉的商品購買。4.4、材料購入后由倉庫保管員驗收合格后，辦理入庫手續(xù)，由采購員持材料發(fā)票、 入庫單和采購單交分管經(jīng)理審核，交公司總經(jīng)理審批后，方可報銷。4.5、材料入庫后由保管員登記入帳，每月于30日之前將盤存表交與項目經(jīng)理審核，如發(fā)現(xiàn)物品與實

21、物不符，造成的損失有倉庫保管員負(fù)責(zé)，工程完工后，項目部與財務(wù)部、成本部核查后出具書面報告呈分管經(jīng)理審檢，總經(jīng)理審批。三、成本管控措施應(yīng)針對工程項目的具體情況，進(jìn)行具體的分析，從而采取具體而適用的方法。1.1、施工成本和相應(yīng)控制方法工程價格成本包括建筑工程施工成本、利潤和稅金，建筑工程成本由材料費、人工費、機械臺班費、其他直接費和現(xiàn)場經(jīng)費，管理費（間接成本）構(gòu)成。1.1.1材料費：約占建安工程價格的 60%左右并且耗用材料多。而材料價格，又極大的影響工程成本，采購部詢價小組做到價格物美價廉，在施工中杜絕材料浪費，對材料浪費人員根據(jù)情況處于12倍的處罰。1.1.2人工費：人工費的多少取決于用工量和

22、單價。由于工程施工、人工勞動量大，用工多，故人工費支出相對較多。所以說在施工中盡量減少人工的支出或一次性包死價。1.1.3機械費用：對項目工程使用的大型機械設(shè)備采用市場租賃，做到質(zhì)優(yōu)價廉。中小型機械視項目實際情況確定購買或租賃。1.1.4其他費用：公司及各項目部根據(jù)項目成本預(yù)控分析嚴(yán)格控制各項費用支出。1.2、事前計劃控制在項目開工前，應(yīng)做好前期準(zhǔn)備工作，選定先進(jìn)的施工方案，優(yōu)良的施工隊伍、選好合理的材料供應(yīng)商，制定每月的項目成本預(yù)控方案。1.2.1項目成本計劃控制成本計劃是項目部開工之前所做的成本管理準(zhǔn)備活動，是根據(jù)承包合同確定的目標(biāo)成本。公司根據(jù)施工組織設(shè)計和合同要求等情況，按施工進(jìn)度計劃

23、，確定每個項目月、季成本預(yù)控和項目總成本控制目標(biāo)，計算出目標(biāo)利潤，作為控制施工過程生產(chǎn)成本的依據(jù)，使項目人員及施工人員無論在工程進(jìn)行到何種進(jìn)度，都能事前清楚知道自己的目標(biāo)成本，以便采取相應(yīng)手段控制成本。1.2.2施工成本控制目標(biāo)的確定項目的目標(biāo)值有二個：一是建筑產(chǎn)品本身，二是項目工作的目標(biāo)質(zhì)量、工期、施工成本、安全、文明施工等各方面工作的目標(biāo)。從而實現(xiàn)項目工程利潤最大化。1.3、事中實施控制在項目施工過程中，按照所選的技術(shù)方案，嚴(yán)格按照成本計劃進(jìn)行實施和控制，包括對生產(chǎn)材料費的控制，人工消耗的控制和現(xiàn)場管理費用等內(nèi)容。1.3.1施工人員的成本管理施工項目成本管理負(fù)有組織、指導(dǎo)、監(jiān)督責(zé)任。施工項

24、目成本管理的體制、制度、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)需要設(shè)計制定和不斷完善。工程項目施工的每一項活動都會涉及施工成本，每一個管理崗位的工作都與成本管理相關(guān)聯(lián)，負(fù)有成本責(zé)任，同時，每一個崗位的成本管理優(yōu)劣，直接與管理人員的利益相關(guān)聯(lián)。項目部配置1-3名預(yù)算員現(xiàn)場跟蹤預(yù)算，辦理現(xiàn)場簽證等有關(guān)預(yù)算事務(wù)。1.3.2做好利潤測算，下達(dá)利潤計劃公司組織有關(guān)部門對各項指標(biāo)的目標(biāo)值進(jìn)行測算，確定利潤基數(shù)和各項指標(biāo)的目標(biāo)值，最終下達(dá)到項目經(jīng)理部。利潤基數(shù)既是施工成本，規(guī)定了項目施工活動的多少、資源消耗的多少等。企業(yè)要對利潤基數(shù)進(jìn)行認(rèn)真的測算。此為成本控制的關(guān)鍵一步。1.3.3項目經(jīng)理部根據(jù)成本計劃確定成本、降低材料成本、推行三級

25、收料及限額領(lǐng)料。在工程建設(shè)中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達(dá)60%左右，而且有較大的節(jié)約潛力，往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料成本的節(jié)約來彌補。因此，材料成本的節(jié)約，也是降低工程成本的關(guān)鍵。組織工程成本的材料包括主要材料和輔助材料，主要材料如：木材、水泥等，輔助材料是完成工程所必須的手段材料，對施工主要材料實行限額發(fā)料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工隊結(jié)算，節(jié)約時給予獎勵，超出時由施工隊自行承擔(dān)，從施工隊結(jié)算金額中扣除，這樣施工隊將會更合理的使用材料，減少了浪費損失。推行限額發(fā)料，首先要合理確定應(yīng)發(fā)數(shù)量，由施工與項目預(yù)算員共同測算并經(jīng)雙方確認(rèn)的數(shù)據(jù)?？傊?，要經(jīng)過雙方的確認(rèn)。其次

26、是要推行三級收料。三級收料是限額發(fā)料的一個重要環(huán)節(jié)，是施工隊對項目部采購材料的數(shù)量給予確認(rèn)的過程。所謂三級收料，就是首先由門衛(wèi)的收料員清點數(shù)量，記錄簽字，其次是項目部的保管員清點數(shù)量，驗收登記，再由施工隊清點并確認(rèn)，如發(fā)現(xiàn)數(shù)量不足或過剩時，由采購部解決。應(yīng)發(fā)數(shù)量及實發(fā)數(shù)量確定后，施工隊施工完畢，對其實際使用數(shù)量再次確認(rèn)，即可實行獎罰兌現(xiàn)。 通過限額發(fā)料、三級收料的辦法不僅控制了收發(fā)料中的“缺斤短兩”的現(xiàn)象，而且使材料得到合理有效的利用。1.3.4節(jié)約現(xiàn)場管理 施工項目現(xiàn)場管理費包括臨時設(shè)施費和現(xiàn)場經(jīng)費兩項內(nèi)容，應(yīng)抓好如下工作：一是人員精簡；二是工程工序及工程質(zhì)量的管理。一項工程，在具體實施中往

27、往受時間、條件的限制而不能按期順利進(jìn)行，這就要求合理調(diào)度，促進(jìn)管理水平不斷提高，減少管理費用支出。1.4、事后分析總結(jié)事后分析是成本控制工作的繼續(xù)，在堅持每月每季度綜合分析的基礎(chǔ)上，采取回頭看的方法，及時檢查、分析、修正、補充，以達(dá)到控制成本和提高效益的目的。1.4.1根據(jù)項目部制定的考核制度，對成本管理責(zé)任部室、相關(guān)部室、責(zé)任人員、相關(guān)人員及施工隊進(jìn)行考核，考核的重點是完成工作量、材料、人工費及機械使用費四大指標(biāo)，根據(jù)考核結(jié)果決定獎懲和任免，體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣的原則。1.4.2及時進(jìn)行竣工總成本結(jié)算工程完工后，項目部組織有關(guān)人員及時清理現(xiàn)場的剩余材料和機械，辭退不需要的人員，支付應(yīng)付的費用，以防止

28、工程竣工后，繼續(xù)發(fā)生包括管理費在內(nèi)的各項費用。因此，根據(jù)施工過程中的成本核算情況，做好竣工總成本的結(jié)算，并根據(jù)其結(jié)果，評價項目的成本管理工作，總結(jié)其得與失，及時對項目經(jīng)理及有關(guān)人員進(jìn)行獎懲。二、成本管控流程項目圖紙成本部核定成本材料分析稅金管理費用人員工資機械費用利潤報公司審核項目成本預(yù)控措施事前成本預(yù)控事中成本實時控制事后成本分析總結(jié)確定成本預(yù)控目標(biāo)材料限量限價控制機械設(shè)備控制其它費用支出控制對相關(guān)人員獎懲其它費用三、采管部(一）崗位職責(zé)1、在目標(biāo)成本控制紅線內(nèi)按照項目進(jìn)度及材料采購計劃申請進(jìn)行招標(biāo)采購。2、組織采購招標(biāo)工作、入圍單位的考察。3、每周六負(fù)責(zé)分發(fā)簽字完整的采購計劃，價格考察等資

29、料，項目部、財務(wù)部、成本控制部、總經(jīng)理各存一份，原件留存招標(biāo)采購部。4、每月5號前提交招標(biāo)采購月報，報總經(jīng)理、董事會、集團分管副總,并向項目部、財務(wù)部分發(fā)。5、負(fù)責(zé)公司采購的小型材料及機械設(shè)備的管理，形成檔案資料，采管部定期檢查清點管理，對于項目部管理不到位造成損失的根據(jù)損失情況處罰。（二）招標(biāo)采購流程1、招標(biāo)采購原則1.1 依照總經(jīng)理辦公會通過的人、機、料總控目標(biāo)（數(shù)量、單價、規(guī)格型號等），根據(jù)項目部采購計劃的節(jié)點、時間進(jìn)行招標(biāo)、采購。1.2分采管部、項目部二組獨立進(jìn)行材料價格的收集，在收到采購計劃3日內(nèi)完成采購價格的收集整理與上報，成本控制部對比目標(biāo)成本審核后上報總經(jīng)理辦公會，董事會審批通

30、過后執(zhí)行。2、招標(biāo)采購小組的組成公司總經(jīng)理任組長、項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、成本管控部經(jīng)理、采控部經(jīng)理組成招標(biāo)采購小組。3、招標(biāo)采購方式3.1 項目部根據(jù)項目進(jìn)度提前一周上報材料采購計劃成本部進(jìn)行審核后，招投標(biāo)小組收到材料采購計劃后3日內(nèi)考察價格完成并報公司領(lǐng)導(dǎo)審批，2個工作日內(nèi)審批完成。3.2 成本管控部、項目部兩組按規(guī)定時間獨立進(jìn)行材料價格考察，每組不低于三家。采管部匯總兩組考察資料形成書面材料報送總經(jīng)理辦公會比照審核后，由董事會審批后實施。材料考察書面資料由招采員每周分發(fā)，財務(wù)部、項目部、成本控制部、總經(jīng)理各自存檔管理。3.3 招標(biāo)采購?fù)瓿珊?日內(nèi)由項目部完成合同的會簽并分發(fā)至招標(biāo)采購小組各

31、成員。招采員按照簽訂的采購合同進(jìn)行采購并負(fù)責(zé)進(jìn)場材料的驗收與項目部交接。4、處罰4.1 招標(biāo)、采購規(guī)定：嚴(yán)禁招標(biāo)采購小組成員個人與供應(yīng)商暗箱操作、串通、吃回扣等，如發(fā)現(xiàn)直接辭退并扣留風(fēng)險金。4.2 招采員嚴(yán)格按照材料招投標(biāo)考察小組確定的材料計劃單進(jìn)行采購。若采購的材料不符合材料計劃單要求，材料進(jìn)場并用于工程造成目標(biāo)成本增加達(dá)到1萬元，項目經(jīng)理、副經(jīng)理承擔(dān)50%，招標(biāo)采購人員承擔(dān)50%，招標(biāo)采購人員予以辭退。招采員未嚴(yán)格按照材料招投標(biāo)考察小組確定的材料計劃單進(jìn)行采購或私自采購不合格材料價值達(dá)到1000元，項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理發(fā)現(xiàn)后及時要求招采員退貨，由此造成的項目成本增加全部責(zé)任由招采員承擔(dān)，風(fēng)

32、險金自動歸零且不享受項目收益分配權(quán)并予以辭退。（三）投標(biāo)管理流程1. 投標(biāo)信息收集以東營建設(shè)信息網(wǎng)、東營市政府采購網(wǎng)、山東政府采購網(wǎng)為主，并掌握社會各級人脈有關(guān)工程信息，及時匯報整理并第一時間以書面形式匯報給總經(jīng)理辦公會，評估成本利潤及風(fēng)險，總經(jīng)理辦公會審批通過后組織投標(biāo)。2、工作分工總經(jīng)理組織專題會明確投標(biāo)項目負(fù)責(zé)人、工作分工及完成時間。3、投標(biāo)資料存檔投標(biāo)結(jié)束后3日內(nèi)將投標(biāo)文件的存檔移交行政部，投標(biāo)資料包括：投標(biāo)文件（含商務(wù)和技術(shù)）、投標(biāo)圖紙、澄清文件等。所有與投標(biāo)有關(guān)聯(lián)的電子文檔，包括招標(biāo)文件（如有）、商務(wù)文件、技術(shù)文件、圖紙等。4、考核4.1、投標(biāo)工作是公司創(chuàng)業(yè)績的主要途徑，相關(guān)部門一

33、定要密切配合投標(biāo)工作，如出現(xiàn)不配合的情況，對責(zé)任人進(jìn)行100500元的處罰。對于在投標(biāo)期間泄露商業(yè)機密者給予開除處分并扣發(fā)當(dāng)月工資。4.2、在投標(biāo)過程中出現(xiàn)任何過失，造成廢標(biāo)，追究當(dāng)事人的責(zé)任并給予5001000元的經(jīng)濟處罰。4.3、投標(biāo)保證金退回工作由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，出現(xiàn)投標(biāo)保證金損失，總經(jīng)理承擔(dān)50%的損失，連續(xù)2次出現(xiàn)投標(biāo)保證金損失，總經(jīng)理降薪降職調(diào)整，崗位。四、財務(wù)部（一）崗位職責(zé)1、對董事會負(fù)責(zé)，緊密配合總經(jīng)理工作。2、負(fù)責(zé)目標(biāo)成本利潤分析，按照董事會審批的目標(biāo)成本利潤嚴(yán)格控制各項目支出，確保成本控制到位，實現(xiàn)預(yù)期利潤。3、組織編制公司月度、年度資金計劃，統(tǒng)籌資金，提出融資方案經(jīng)董事會審

34、批后實施。4、項目實施前進(jìn)行稅收籌劃，經(jīng)董事會審批后執(zhí)行。5、每月5號前提交成本利潤月報，報總經(jīng)理、董事會、集團分管副總。每月10號左右組織成本利潤分析專題會并形成會議紀(jì)要。6、負(fù)責(zé)項目相關(guān)的間接成本（如管理費用、銷售費用、財務(wù)費用等）的核算與分析；負(fù)責(zé)月度成本利潤發(fā)生數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，每月與成本控制部對賬，保證成本、付款數(shù)據(jù)準(zhǔn)確；負(fù)責(zé)目標(biāo)成本利潤的變化預(yù)警。（二）財務(wù)人員工作標(biāo)準(zhǔn)1、現(xiàn)金及時入帳，不得公款私存，或私設(shè)小金庫。2、未經(jīng)批準(zhǔn)，出納人員不得私自支付報銷費用，出納人員不允許坐支現(xiàn)金。3、未經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)杜絕用現(xiàn)金支付大筆業(yè)務(wù)。4、現(xiàn)金日記帳必須做到日清月結(jié)。5、出納員必須督促借款人員及時結(jié)算，

35、超過二十天不結(jié)算，出納從借款人員工資等收入中協(xié)助扣回。6、必須對收支業(yè)務(wù)的真實性、合法性和正確性負(fù)責(zé)，對偽造、涂改及不合法單據(jù)報銷者，除上繳不正當(dāng)收入外，按其金額的兩倍罰款。7、出納負(fù)責(zé)賬戶款項收付及核對，按賬戶管理的有關(guān)規(guī)定，及時核對銀行帳，嚴(yán)格按照資金開支計劃辦理業(yè)務(wù)，保證款項收、付合法、合規(guī)。8、按照帳戶指定用途進(jìn)行結(jié)算，嚴(yán)禁變更資金用途和混用。各公司資金收、付及貸款業(yè)務(wù)統(tǒng)一在批準(zhǔn)開立的銀行賬戶內(nèi)進(jìn)行結(jié)算，并保證及時核對，嚴(yán)禁資金外儲及帳外資金結(jié)算。（三）借款程序及管理辦法1、業(yè)務(wù)人員出差大額開支需借款的，由業(yè)務(wù)經(jīng)辦人借款，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批，并于業(yè)務(wù)完成7個工作日內(nèi)及時結(jié)清借款，否則按月息1

36、0%計收利息，不予辦理下次借款并從工資中扣回借款。急需借款在總經(jīng)理無法及時簽字的條件下，借款人必須以電話或短息的方式向總經(jīng)理申請，總經(jīng)理批準(zhǔn)后填寫借款單按照借款流程報財務(wù)，出納付款前必須以電話或短息的方式向總經(jīng)理請示落實后進(jìn)行支付。2、員工因辭職等離開公司，如有借款，必須借款歸還后，公司檔案、人事等部門方可為其辦理離職的手續(xù)。3、所有非公司內(nèi)業(yè)務(wù)借款必須由董事長簽批。4、借款流程圖： 財務(wù)部經(jīng)理審批分管副總審批部門經(jīng)理簽字業(yè)務(wù)部門填寫借款申請單出納崗付款董事長審核總經(jīng)理總簽批（四）費用報銷程序及管理辦法1、報銷人員填寫報銷單據(jù)，部門經(jīng)理簽字后交財務(wù)部審核發(fā)票真?zhèn)渭疤顚懯欠裾_，由報銷人轉(zhuǎn)分管副

37、總審核簽字后，按審批權(quán)限由總經(jīng)理審批或董事長、集團分管副總審批，審批通過后由出納于“每周一”統(tǒng)一支付。2、總經(jīng)理日常費用權(quán)限為1000元，超過1000元須董事長、集團分管副總審批。（若集團分管副總不在以微信或短信形式匯報審批）。3、市內(nèi)三區(qū)二縣辦理業(yè)務(wù)享受車貼的管理人員不得報銷交通費；超出市內(nèi)三區(qū)二縣辦理業(yè)務(wù)的報銷車費、交通費、住宿費；開車外出辦理業(yè)務(wù)須經(jīng)過總經(jīng)理審批后報銷過路過橋、燃油費等費用；乘坐飛機或動車高鐵一等座、商務(wù)座須經(jīng)公司董事長同意。4、因業(yè)務(wù)需要開公車闖紅燈、闖禁區(qū)、超員、超速、等違章行為出現(xiàn)的罰款不予報銷并自行處理車輛扣分。財務(wù)部審核5、報銷流程圖：財務(wù)經(jīng)理審批部門經(jīng)理簽字報

38、銷人填寫報銷單NO月末匯總支出編制成本利潤分析董事長審批出納崗支付總經(jīng)理審批分管副總審核（五）應(yīng)收工程款程序及管理辦法1、應(yīng)收帳款的管理部門為公司的財務(wù)部門和項目部，財務(wù)部負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)傳遞和信息反饋，項目部負(fù)責(zé)客戶的聯(lián)系和款項催收。 2、財務(wù)部負(fù)責(zé)建立健全應(yīng)收賬款臺賬，收集整理與應(yīng)收賬款回收有關(guān)的資料，及時提供應(yīng)收賬款清理回收情況，對于未按合同條件回收工程款的工程項目，及時督促項目經(jīng)理回收工程款并向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報。監(jiān)督檢查各項目部應(yīng)收賬款的回收工作。 3、應(yīng)收工程款的結(jié)算工作，項目部持公司出具授權(quán)委托書及財務(wù)部開具的收款收據(jù)到甲方單位結(jié)算工程款，工程款通過網(wǎng)銀轉(zhuǎn)賬或電匯至收款收據(jù)注明的公司指定賬戶。

39、不得通過支票結(jié)算，特殊情況需要支票結(jié)算的，須報公司領(lǐng)導(dǎo)審批。（六）應(yīng)付工程款程序及管理辦法1、資金支出計劃分零星開支計劃及月度資金計劃。 零星開支計劃：未包含在月度資金計劃中而急需支付的特殊、未能預(yù)見的零星費用，零星支出計劃每周六報批一次。經(jīng)分管副總、財務(wù)經(jīng)理審核、總經(jīng)理、董事長簽批后實施。月度資金計劃：各部門須于每月25號前按照固定格式報財務(wù)部，由財務(wù)經(jīng)理歸集審核后報財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長、集團分管副總簽批實施。2、資金計劃的申報依據(jù)2.1 按照賬面欠款付款的，以賬面欠款和付款比例申報。2.2 根據(jù)合同付款的，以合同約定和執(zhí)行情況申報。2.3 利息、稅款等常規(guī)性開支，按照通用付款要求申報。

40、3、資金計劃控制程序各部門在申報資金計劃時，要求以相關(guān)的合同、工程進(jìn)度表等作為申報依據(jù)，具體要求如下：3.1在建項目工程款：3.1.1各項目工程現(xiàn)場負(fù)責(zé)人對施工單位申報的本月工程質(zhì)量、工程產(chǎn)值按公司規(guī)定進(jìn)行審查匯總，由分管副總或總經(jīng)理進(jìn)行審核并簽字后，上報工程預(yù)算員。3.1.2工程預(yù)算員和審計部門對工程質(zhì)量、產(chǎn)值進(jìn)行審計落實，經(jīng)簽字確認(rèn)后按照付款比例申報資金計劃，并由客戶開具進(jìn)度發(fā)票入賬。施工過程中(材料、人工費)撥款不突破合同額的70%。3.2完工項目工程款：3.2.1工程完工后，由規(guī)劃發(fā)展建設(shè)總公司組織決策層、審計部、使用部門進(jìn)行現(xiàn)場驗收，驗收合格后，出具完工驗收報告和決算報告，并上報高層

41、審批。3.2.2由客戶按決算金額開具發(fā)票，憑合同、驗收報告、決算報告和審批后的請示報告，辦理入賬手續(xù)，由財務(wù)把關(guān)后記入應(yīng)付賬款，以賬面欠款和集團付款比例申報資金計劃。3.2.3按合同規(guī)定需要保留質(zhì)保金的，單獨掛賬，到期后憑合同和使用單位的使用合格說明，申報付款。每周六由項目部、成本控制部根據(jù)工程進(jìn)度情況及合同約定撥款情況計算出本次計劃撥款額，報送財務(wù)統(tǒng)一編制資金計劃，分管副總、總經(jīng)理審批后報董事長、集團分管副總審批，審批后執(zhí)行。3.3陳欠款類：3.3.1供應(yīng)采購商半年以上無業(yè)務(wù)的單位欠款或工程完工入賬一年以上尚未支付的款項視為陳欠款。3.3.2各部門根據(jù)月底賬面欠款，按統(tǒng)一的比例于麥?zhǔn)铡⑶锸铡?/p>

42、春節(jié)申報資金計劃，特殊情況申報的，要單獨說明原因。4、撥款資料存檔要求4.1 施工合同、撥款申請單成本控制部、財務(wù)部、總經(jīng)理辦存檔，項目部留存復(fù)印件。4.2 財務(wù)部撥款后2天內(nèi)通知項目部；成本部和財務(wù)部每月核對，形成對賬臺賬，簽字確認(rèn)后報公司總經(jīng)理。5、處罰1、撥款依據(jù)成本分析表、人機料進(jìn)度消耗表及合同條款進(jìn)行付款，確保工程正常施工，審批不及時處罰責(zé)任人100元/天，付款延遲處罰財務(wù)部100元/天。 2、撥款資料項目部、成本控制部、財務(wù)部三處留存，成本控制部財務(wù)部月對賬，簽字確認(rèn)，未對賬處罰成本控制部、財務(wù)部200元/次。6、工程、材料款支付流程圖：財務(wù)對照成本利潤分析及進(jìn)度消耗，合同條件審核

43、應(yīng)付款成本控制部審核目標(biāo)成本及進(jìn)度分析項目主管、經(jīng)理、總監(jiān)簽字項目提交撥款申請分管副總審批月末匯總支出編制成本利潤分析董事長審批總經(jīng)理審批會計、出納付款（七）往來賬核對的管理辦法1、公司財務(wù)對應(yīng)收賬款客戶每年集中對賬2次，每年5月、10月各核對一次。2、公司對帳方式采取外出對帳及傳真或郵件等形式的方式進(jìn)行，采取分類別對賬的形式，重點對回款較慢及詢證函對賬不符的單位進(jìn)行外出對賬，對于信譽較好，回款較快的單位，采取發(fā)放詢證函、傳真或郵件的方式進(jìn)行。3、項目部人員必須無條件、全力配合公司對帳工作，確保對帳工作的順利進(jìn)行。對帳時，須嚴(yán)格遵守對帳計劃的有關(guān)要求及公司的規(guī)章制度，嚴(yán)格遵守公司保密制度。4、

44、對賬結(jié)束后，要及時編制對賬余額調(diào)節(jié)表，詳細(xì)標(biāo)明每筆調(diào)節(jié)事項的調(diào)節(jié)原因及經(jīng)辦人，并要求客戶在調(diào)節(jié)表或詢證函中加蓋單位印章。（八）、異地施工項目財務(wù)管理辦法遵循公司財務(wù)管理“統(tǒng)一管理、集中核算”原則，對異地施工項目財務(wù)管理做以下暫行規(guī)定：1、費用控制：1.1 公司不再向異地項目部派駐專職財務(wù)人員，而是設(shè)立異地項目部出納崗位，負(fù)責(zé)項目部資金收支。具體財務(wù)核算，賬務(wù)處理歸公司財務(wù)部按月進(jìn)行，成本獨立核算。1.2月度計劃控制。項目部經(jīng)理每月25日前制定下月成本、費用計劃并發(fā)郵箱至總公司，公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后返傳回項目部遵照執(zhí)行。月底將本月計劃實際執(zhí)行情況報公司財務(wù)部。1.3異地項目部發(fā)生的各項費用支出，事先必

45、須請示公司董事長，以借款方式向公司領(lǐng)取資金開支，票據(jù)單獨保管，回公司總部報銷。2、資金管理：2.1公司實行資金統(tǒng)一管理，所有工程款一律匯入公司本部指定銀行賬戶。2.2加強資金使用的計劃性，在已審批月資金計劃內(nèi)，公司根據(jù)資金情況與項目部協(xié)商付款次數(shù)與單次付款金額。每次付款項目部出納員填寫借款單，項目經(jīng)理簽字后傳回公司財務(wù)部，公司財務(wù)部代辦審批手續(xù)后支付該款項。2.3嚴(yán)格執(zhí)行收支兩條線。項目經(jīng)理為回收工程款的第一責(zé)任人，項目部資金原則上實行“有收入才能有支出”。項目經(jīng)理必須采取積極有效的措施及時收取工程款，公司統(tǒng)籌安排資金。嚴(yán)禁“以支抵收”將工程款直接用于項目支出。2.4項目部資金用途是保證工程進(jìn)

46、度成本的支出，其他方面無權(quán)動用資金，任何人不允許私借公款。2.5項目部出納員嚴(yán)格遵守公司資金支付有關(guān)規(guī)定，憑公司傳回的、已審批的“借款單”或已審批的“月度資金計劃表”為依據(jù)付款。所有的支付必須通過轉(zhuǎn)賬方式支付。五、行政部1、按公司規(guī)章制度及總經(jīng)理的要求高效配合、上傳下達(dá)，到位工作。2、按照總經(jīng)理審批的招聘計劃進(jìn)行目標(biāo)人員的初選，安排復(fù)試，對入職人員的制度與文化的培訓(xùn)。3、負(fù)責(zé)公司總經(jīng)理交辦工作的監(jiān)督與反饋。4、負(fù)責(zé)公司考勤、微信群管理、會議安排、月度、季度績效考核。5、負(fù)責(zé)合同條款的法務(wù)管理，負(fù)責(zé)訴訟的對接與溝通。 6、各種資料、檔案、印章、證件的整理、歸檔，每月或不定期對各部門資料保管情況進(jìn)

47、行檢查。第六章 項目成本利潤管控與流程明確項目成本管控過程中的責(zé)任主體，動態(tài)監(jiān)控成本的變化，及時預(yù)警，從而實現(xiàn)成本的精準(zhǔn)、到位、有效控制，嚴(yán)格控制項目成本，確保實現(xiàn)項目預(yù)期利潤。一、項目招投標(biāo)階段1、招投標(biāo)決策階段成本控制成本管控小組進(jìn)行工程項目信息的跟蹤與收集，并對項目信息進(jìn)行分析評審，及時決定是否進(jìn)行投標(biāo)。2、招投標(biāo)階段的成本控制投標(biāo)階段發(fā)生包括標(biāo)書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等費用，約占當(dāng)年完成產(chǎn)值的1%-1.5%。對投標(biāo)費用要進(jìn)行與投標(biāo)總價相關(guān)聯(lián)的總額控制，并落實到投標(biāo)責(zé)任人進(jìn)行管理。財務(wù)部單列科目進(jìn)行核算。二、項目實施前成本利潤分析與確定1、項目成本管控小組組成：由總經(jīng)理任組長

48、并對董事會負(fù)責(zé)、分管副經(jīng)理、成本管控部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理、采管部經(jīng)理、項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理組成項目成本管控小組，負(fù)責(zé)項目招標(biāo)采購計劃及成本支出的匯總與審核；報董事長與集團分管副總審批簽字后執(zhí)行。總經(jīng)理為成本控制的第一責(zé)任人，成本管控部經(jīng)理、采管部經(jīng)理、項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理為成本控制的第二責(zé)任人，財務(wù)部為成本控制的關(guān)鍵節(jié)點。2、材料考察招投標(biāo)小組：對董事會負(fù)責(zé)，積極配合總經(jīng)理工作。成員由公司總經(jīng)理、成本管控部經(jīng)理、項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、采管部組成。成本管控部和項目部各自考察形成書面材料由采管部匯總。由總經(jīng)理辦公會比照審核報董事會審批通過后實施。審批通過的書面材料由財務(wù)部、采管部、項目部、成本管控部

49、、總經(jīng)理各自存檔。3、項目成本利潤目標(biāo)的確定：分成本控制部、外部審計公司二組獨立進(jìn)行項目成本分析。成本控制部在項目中標(biāo)后分析圖紙詳細(xì)精準(zhǔn)按流程核算，組織項目部、財務(wù)部、采控部10內(nèi)完成目標(biāo)成本利潤分析，財務(wù)部負(fù)責(zé)外部審計公司提交的目標(biāo)成本分析結(jié)合成本控制部出具的目標(biāo)成本利潤分析進(jìn)行比照，經(jīng)總經(jīng)理辦公會審核后提交董事會審批，董事會審批后作為項目成本利潤的控制目標(biāo)。三、項目施工過程中成本控制由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，成本管控部，項目部落實；實行事前、事中、事后全過程控制。分項目獨立核算、每月每周進(jìn)行集中審核。1、各部門施工過程中成本控制、項目部：在工程開工之初，項目經(jīng)理部根據(jù)公司與項目簽訂的項目成本管控與目標(biāo)

50、責(zé)任合同確定項目的成本管理目標(biāo)、質(zhì)量管理目標(biāo)、安全管理目標(biāo)，進(jìn)度目標(biāo)。并根據(jù)以上確定目標(biāo)分解編制年度、季度、月度、周計劃。、成本部：成本部負(fù)責(zé)成本數(shù)據(jù)的收集、整理，進(jìn)度人機料的復(fù)核，目標(biāo)成本與實際發(fā)生，配合財務(wù)部對預(yù)期利潤的變動監(jiān)控。每月每周根據(jù)進(jìn)度人機料消耗、目標(biāo)成本利潤提報進(jìn)度項目成本利潤分析，月報經(jīng)總經(jīng)理審批后報董事會。、財務(wù)部：負(fù)責(zé)項目相關(guān)的間接成本（如管理費用、銷售費用、財務(wù)費用等）的核算與分析；負(fù)責(zé)月度成本利潤發(fā)生數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，每月與成本控制部對賬，保證成本、付款數(shù)據(jù)準(zhǔn)確；負(fù)責(zé)目標(biāo)成本利潤的變化預(yù)警。每月每周收集成本控制部對項目的成本分析，間接成本數(shù)據(jù)，匯總對比目標(biāo)成本利潤，提報對比

51、分析數(shù)據(jù)，出現(xiàn)異常情況上報總經(jīng)理辦公會，目標(biāo)成本變動在3%以內(nèi)不予以調(diào)整，超出3%時經(jīng)過項目部、成本控制部、總經(jīng)理辦公會審核，提報董事會審批后予以調(diào)整。單項成本變化，目標(biāo)利潤不得調(diào)整，考核方法不變。2、直接成本控制方法：人工成本、機械成本、材料成本人機料成本嚴(yán)格按照目標(biāo)責(zé)任成本動態(tài)控制，工程進(jìn)度與成本支出配比管控，每月每周對比分析工程進(jìn)度與目標(biāo)成本是否存在偏差。人工費控制實行“量價分離”的方法，將作業(yè)用工及零星用工按照定額工日的一定比例綜合確定用工數(shù)量與單價，經(jīng)會審的施工圖，施工定額、施工組織設(shè)計等通過勞務(wù)合同進(jìn)行控制。根據(jù)施工組織設(shè)計選擇合理的施工機械，合理安排施工生產(chǎn)提高機械的利用率，加強

52、設(shè)備租賃管理減少不必要的設(shè)備閑置和浪費，通過定額控制、招標(biāo)和詢價確定機械數(shù)量、單價。在保證符合設(shè)計要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下，合理使用材料，通過定額控制、指標(biāo)控制、計量控制、包干控制等手段有效控制物資材料的消耗。施工分包控制：項目經(jīng)理部根據(jù)施工方案確定需要分包的工程范圍，根據(jù)項目專業(yè)性和規(guī)模報招標(biāo)采購小組按照公司流程優(yōu)選分包隊伍。3、間接成本管控：管理成本、財務(wù)成本、稅收成本管理成本控制：精簡高效、一人多崗，費用總額控制，其中項目招待費用控制在單項工程總造價的0.6%以內(nèi)。管理人員配置、工資標(biāo)準(zhǔn)、費用總額由項目經(jīng)理提出方案，經(jīng)總經(jīng)理辦公會審批后執(zhí)行。財務(wù)成本控制：資金成本控制，根據(jù)項目施工進(jìn)度有效

53、的控制資金流出，量入為出，每月定期付款。項目部提出付款計劃，成本控制部、財務(wù)部審核，經(jīng)總經(jīng)理辦公會審批后執(zhí)行。稅收成本控制：事前籌劃，事中控制，嚴(yán)格按籌劃方案執(zhí)行，全過程參與。四、項目施工完成：施工完成后10日內(nèi)成本部上報項目結(jié)算，審計完成后10日內(nèi)成本控制部、財務(wù)部完成最終的成本利潤分析，向董事會匯報，董事會審議通過后作為項目獎罰的依據(jù)。五、 項目獎勵 1、項目獎勵標(biāo)準(zhǔn)：項目成本節(jié)約部分或項目預(yù)期利潤超額部分兩者取最大值*50%，獎勵標(biāo)準(zhǔn)為含稅獎勵，相關(guān)稅金由公司代扣。 2、項目獎勵范圍：項目成本節(jié)約部分或項目利潤超額部分獎勵范圍為項目部。項目經(jīng)理依據(jù)項目風(fēng)險金比率制定獎勵方案，報總經(jīng)理辦公

54、會及董事會，董事會審批后予以執(zhí)行。3、項目獎勵兌現(xiàn)比率及發(fā)放時間項目驗收結(jié)算后按回款比率兌現(xiàn)獎金總額的80%，剩余部分在保修期滿后發(fā)放。若后期因質(zhì)量造成維修，維修費用從未發(fā)放獎金中扣除，不足部分從項目責(zé)任人員工資、提成中扣除，維修比重超過20%時項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理直接辭退。流程成本部核定成本人工成本材料成本管理費用稅金及其他成本項目預(yù)期利潤報公司審核項目成本預(yù)控措施事前成本預(yù)控事中成本動態(tài)控制事后成本分析總結(jié)確定成本目標(biāo)，簽訂責(zé)任合同人工限量限價控制機械設(shè)備總額控制其它費用支出控制兌現(xiàn)成本責(zé)任合同財務(wù)費用材料限量限價控制項目圖紙會審招 投 標(biāo)綜 合 部項目部成本部招采部財務(wù)部中 標(biāo)機械成本第七章 施工管理制度與流程一、工程項目開工前準(zhǔn)備工作與流程1、項目部的組建流程：分管副總推薦項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理，上報總經(jīng)理審核，報董事長批準(zhǔn)。項目部人員由項目副經(jīng)理組建，項目經(jīng)理批