北大MBA管理學(xué)案例庫(kù)

1、北大 MBA 管理學(xué)案例庫(kù)比特麗公司的分權(quán)管理比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450 個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著9 干多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品 - 如克拉克棒糖，喬氏中國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷(xiāo)售額達(dá)90 多億美元。多年來(lái)，比特麗公司都采用購(gòu)買(mǎi)其他公司來(lái)發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購(gòu)買(mǎi)一家公司或廠家以后，一般都保持其原來(lái)的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購(gòu)買(mǎi)的分公司或工廠保持其原來(lái)的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒(méi)有統(tǒng)一目標(biāo)，彼

2、此又沒(méi)有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976 年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，你- 德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣(mài)掉了下屬 56 個(gè)分公司，但同時(shí)又買(mǎi)下了西北飲料工業(yè)公司。據(jù)德姆的說(shuō)法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問(wèn)題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問(wèn)題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷(xiāo)新產(chǎn)品的問(wèn)題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì) 1 萬(wàn)美元。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)l 萬(wàn)元的分公司經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)， 1 萬(wàn)元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)

3、重的問(wèn)題是，在維持原來(lái)的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問(wèn)題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門(mén)增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開(kāi)展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的， 有的人則認(rèn)為， 沒(méi)有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。公司專(zhuān)門(mén)設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門(mén)，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門(mén)根本就無(wú)法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無(wú)法了解并掌握下屬部門(mén)支付支票的情況等等。思考題：1 比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？2 你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？3 參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線何參謀人員之間的關(guān)

4、系？蘇南機(jī)械有限公司蘇南機(jī)械有限公司是江南的一個(gè)擁有三干多名職工的國(guó)有企業(yè)，主要生產(chǎn)金屬切削機(jī)械。公司建立于解放初期，當(dāng)初只是一個(gè)幾十人的小廠。公司從小到大，經(jīng)歷了幾十年的風(fēng)風(fēng)雨雨，為國(guó)家作出過(guò)很大的貢獻(xiàn)。 80 年代，公司取得了一系列令人羨慕的殊榮：經(jīng)主管局、市有關(guān)部門(mén)及國(guó)家有關(guān)部委的考核，公司各項(xiàng)指標(biāo)均達(dá)到了規(guī)定的要求，因此被光榮地評(píng)為國(guó)家一級(jí)企業(yè)；廠里的當(dāng)家產(chǎn)品，質(zhì)量很好，獲得了國(guó)家銀質(zhì)獎(jiǎng)。隨著外貿(mào)體制改革，逐漸打破了國(guó)家對(duì)外貿(mào)的壟斷，除了外貿(mào)公司有權(quán)從事外貿(mào)外，有關(guān)部門(mén)經(jīng)考核，挑選了一部分有經(jīng)營(yíng)外貿(mào)潛力的國(guó)有大、中型企業(yè)，賦予它們外貿(mào)自主權(quán)，讓它們直接進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，從事外貿(mào)業(yè)務(wù)。公司就

5、是在這種形勢(shì)下，得到了上級(jí)有關(guān)部門(mén)的青睞，獲得了外貿(mào)自主權(quán)。進(jìn)入 90 年代，企業(yè)上上下下都感到日子吃緊，雖然經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)制，工廠改制成了公司， 但資金問(wèn)題日益突出， 一方面公司受 " 三角債 " 的困擾， 另一方面產(chǎn)品積壓嚴(yán)重，銷(xiāo)售不暢。為此公司領(lǐng)導(dǎo)多次專(zhuān)題研究銷(xiāo)售工作，大部分人都認(rèn)為，公司的產(chǎn)品銷(xiāo)不動(dòng)，常常競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)一些三資企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，問(wèn)題不在產(chǎn)品質(zhì)量，而主要是在銷(xiāo)售部門(mén)的工作上。因此，近幾年公司對(duì)銷(xiāo)售工作做了幾次大的改革，先是打破了只有公司銷(xiāo)售部門(mén)獨(dú)家對(duì)外進(jìn)行銷(xiāo)售的格局，賦予各分廠（ 即原來(lái)的各車(chē)間 ） 進(jìn)行對(duì)外銷(xiāo)售的權(quán)力，還另外組建了幾個(gè)銷(xiāo)售門(mén)市部，從而形成一種競(jìng)爭(zhēng)的局

6、面，利用多方力量來(lái)推動(dòng)銷(xiāo)售工作，公司下達(dá)包括價(jià)格浮動(dòng)幅度在內(nèi)的一些指標(biāo)來(lái)加以控制。與此同時(shí)，公司對(duì)原來(lái)的銷(xiāo)售科進(jìn)行了充實(shí)調(diào)整工作，把銷(xiāo)售科改為銷(xiāo)售處、以后又改為銷(xiāo)售部，現(xiàn)在正式改為銷(xiāo)售公司。在人員上也作了調(diào)整，抽調(diào)了一批有一定技術(shù)、各方表現(xiàn)均不錯(cuò)的同志充實(shí)進(jìn)銷(xiāo)售公司。這樣一來(lái)，從事銷(xiāo)售工作的人員增加了不少，銷(xiāo)售的口子也從原來(lái)一個(gè)變成了十幾個(gè)。當(dāng)初人們擔(dān)心，這樣會(huì)造成混亂，但由于公司通過(guò)一些指標(biāo)加以控制，所以基本上沒(méi)有出現(xiàn)這種情況，但是銷(xiāo)售工作不景氣的狀況卻沒(méi)有根本改變，這是近年來(lái)一直困擾公司領(lǐng)導(dǎo)的一大問(wèn)題。與此同時(shí)，公司的外銷(xiāo)業(yè)務(wù)有了長(zhǎng)足的發(fā)展。當(dāng)初公司從事外銷(xiāo)工作的一共只有五六個(gè)人，是銷(xiāo)售科

7、內(nèi)的一個(gè)外銷(xiāo)組，以后公司獲得了外貿(mào)自主權(quán)，公司決定成立進(jìn)出口部專(zhuān)門(mén)從事外銷(xiāo)工作，人員也從原來(lái)的幾個(gè)發(fā)展到了今天的 30 個(gè)：除了 12個(gè)人在外銷(xiāo)倉(cāng)庫(kù)， 18 個(gè)人中有 5 個(gè)外銷(xiāo)員， 5 個(gè)貨源員，其他的人從事單證、商檢、海關(guān)、船運(yùn)、后勤等各項(xiàng)工作。公司專(zhuān)門(mén)抽調(diào)了老五擔(dān)任進(jìn)出口部經(jīng)理。老王今年50歲， 一直擔(dān)任車(chē)間、 科室的主要領(lǐng)導(dǎo)， 是公司有名的實(shí)力派人物。 在王經(jīng)理的帶領(lǐng)下，進(jìn)出口部的業(yè)績(jī)令人矚目： 1996 年的外銷(xiāo)量做到了 450 萬(wàn)美元， 1997 年達(dá)到 500 萬(wàn)美元， 1998 年計(jì)劃為 650 萬(wàn)美元， I 到 9 月份已達(dá)到了 500 多萬(wàn)美元，看來(lái)完成預(yù)定的計(jì)劃是不成問(wèn)題

8、的。成績(jī)是顯著的，但問(wèn)題矛盾也不少。進(jìn)出口部成立以來(lái)，有三件事一直困擾著王經(jīng)理：一是外銷(xiāo)產(chǎn)品中，本公司產(chǎn)品一直上不去。公司每年下達(dá)指標(biāo)，要求進(jìn)出口部出口本公司一定量的產(chǎn)品，如 1998 年的指標(biāo)是650 萬(wàn)美元的外銷(xiāo)量，其中本公司的產(chǎn)品應(yīng)達(dá)350 萬(wàn)美元。公司的理由是：內(nèi)銷(xiāo)有困難，進(jìn)出口部要為公司挑擔(dān)子、雖然做公司產(chǎn)品，對(duì)進(jìn)出口部來(lái)講沒(méi)多大利潤(rùn)，但這關(guān)系到全公司 3000 人的吃飯問(wèn)題。因此，進(jìn)出口部只得接這任務(wù)，王經(jīng)理再將指標(biāo)分解給外銷(xiāo)員，即每人做70 萬(wàn)美元的本公司產(chǎn)品，可結(jié)果總是完不成。王經(jīng)理和外銷(xiāo)員都反映，完不成的責(zé)任不在進(jìn)出口部，因?yàn)橛唵蝸?lái)了，本公司分廠不能及時(shí)交貨，價(jià)格也有問(wèn)題，所

9、以只能讓其他廠去做，進(jìn)出口部做收購(gòu)，這樣既控制價(jià)格、質(zhì)量，又能及時(shí)交貨。講穿了，做本公司的產(chǎn)品，進(jìn)出口部要去求分廠，而做外購(gòu)是人家求進(jìn)出口部，好處也就不言而喻了。公司對(duì)進(jìn)出口部完成不了本公司產(chǎn)品的出口任務(wù)一直有意見(jiàn)，進(jìn)出口部與各分廠的關(guān)系也搞得很僵，而且矛盾還在發(fā)展之中。二是外銷(xiāo)員隊(duì)伍的穩(wěn)定問(wèn)題。近幾年已有幾位外銷(xiāo)員跳了槽，而且跳出去的人據(jù)說(shuō)都"發(fā)"了，有的自己開(kāi)公司做貿(mào)易，有的跳到別的外貿(mào)公司，因?yàn)樗麄兪菢I(yè)務(wù)熟手，手中又有客戶，所以都享有很高待遇，一句話，比在原來(lái)公司好多了。這又影響了現(xiàn)在的外銷(xiāo)員。公司雖然在工資、獎(jiǎng)金上向外銷(xiāo)員作了傾斜，但他們比跳槽的收入還差一大截，因此

10、總有些人心不定，有的已在公開(kāi)揚(yáng)言要走，王經(jīng)理也聽(tīng)到一些消息，說(shuō)是有的人已在外面悄悄干上了。面對(duì)這樣的狀況， 王經(jīng)理心里萬(wàn)分著急， 他知道， 培養(yǎng)一個(gè)好的外銷(xiāo)員不易， 走掉一個(gè)外銷(xiāo)員，就會(huì)帶走一批生意。他深知問(wèn)題的嚴(yán)重性，也想了好多辦法，想留住人心，比如搞些活動(dòng)，加強(qiáng)溝通等等，但在有些人身上收效很少。該怎么辦呢？這是王經(jīng)理一直在思考的問(wèn)題。討論：1 、本來(lái)1998 年公司完成外銷(xiāo)任務(wù)是不成問(wèn)題的，為什么完不成任務(wù)？2 、為什么公司有大量銷(xiāo)售人員外流，應(yīng)如何留住他們？宇航公司吉姆 . 史密斯( Jim Smith )是宇航公司系統(tǒng)開(kāi)發(fā)部經(jīng)理，他在這家公司工作的 15年間，訓(xùn)練了許多管理人員，他鼓勵(lì)

11、他們成長(zhǎng)發(fā)展。但他看到的是，大多數(shù)人獲得高級(jí)學(xué)位之后離開(kāi)了公司。該公司實(shí)行一種開(kāi)明的教育補(bǔ)償政策(公司負(fù)擔(dān)75%的學(xué)費(fèi)和書(shū)費(fèi))工程師中大約有50%的人有技術(shù)方面的碩士學(xué)位，他們中的很多人得益于這種教育政策。一位叫做瓊 . 哈里斯 (Joan Harris) 的電氣工程師來(lái)見(jiàn)她的上吉姆 . 史密斯，史密斯祝賀她通過(guò)公司教育計(jì)劃的幫助獲得了工商管理碩士學(xué)位。令史密斯吃驚的是，哈里斯女士說(shuō)她要離開(kāi)公司到這家公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去工作，因?yàn)樗谟詈焦緝?nèi)看不到任何升職的機(jī)會(huì)。史密斯先生大為惱火，因?yàn)檫@種事以前已經(jīng)發(fā)生過(guò)好幾次。他立即去見(jiàn)主管的副總經(jīng)理，對(duì)公司的教育補(bǔ)償和缺乏系統(tǒng)的人事管理方法表示不滿。討

12、論：1 、 職員在通過(guò)教育補(bǔ)償計(jì)劃獲得學(xué)位后離開(kāi)公司的原因是什么？提升杰里 . 諾蘭( Jerry Nolan )在環(huán)球摩托車(chē)公司總部工作。他的任務(wù)是處理正當(dāng)?shù)馁r償要求問(wèn)題，同時(shí)指導(dǎo)分布在世界各地代銷(xiāo)點(diǎn)的維修工程師的工作。后來(lái)他聽(tīng)說(shuō)有一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)工程師的空缺。首先，杰里. 諾蘭去找了他的頂頭上司唐納德. 布朗( Donald Brown )，請(qǐng)求考慮調(diào)他到簡(jiǎn). 史密斯( Jane Smith )的部門(mén)擔(dān)任現(xiàn)場(chǎng)工程師。 "這事我們以后再說(shuō)吧" ，他的想法被拒絕了。在布朗出差時(shí)，杰里又找了國(guó)際業(yè)務(wù)部服務(wù)經(jīng)理簡(jiǎn) . 史密斯本人。史密斯不僅是布朗的上級(jí)也還負(fù)責(zé)關(guān)于現(xiàn)場(chǎng)工程師的工作。史密

13、斯女士主張從公司內(nèi)部提拔年輕有為的人，在交談種她認(rèn)為杰里o 諾蘭很適合現(xiàn)場(chǎng)工程師的工作，答應(yīng)等布朗出差回來(lái)后同他談?wù)劇Ｒ恍瞧诤?，布朗把杰里召到他的辦公室，作了一下這段談話， " 我聽(tīng)說(shuō)你在我出差的時(shí)候同史密斯女士談了有關(guān)現(xiàn)場(chǎng)工程師工作的事，我不能讓你去擔(dān)任這個(gè)工作。我們正轉(zhuǎn)換到用計(jì)算機(jī)處理索賠系統(tǒng)進(jìn)行工作，我們需要你，因?yàn)槟阍谖移邆€(gè)下級(jí)人員中經(jīng)驗(yàn)最豐富。 " 杰里聽(tīng)了很吃驚，難道就因?yàn)樗切〗M中最出色的人就不給提升嗎？?jī)尚瞧诤螅瑥墓就庹衅傅搅爽F(xiàn)場(chǎng)工程師，杰里不知道他下一步該做什么？討論： 你認(rèn)為布朗的人事工作做得如何？你建議采取什么政策？卡爾 .溫多弗( Carl Wen

14、dover )卡爾 . 溫多弗是個(gè)經(jīng)營(yíng)得很好的部門(mén)助理經(jīng)理，被挑選到另一部門(mén)擔(dān)任經(jīng)理。一開(kāi)始他就遇到了麻煩，對(duì)副總經(jīng)理多需要的信息不熟悉，與他現(xiàn)在的下級(jí)相處有困難，不能真正理解自己所處的困境。不到一年他被免職了。原先挑選他的人很關(guān)心他怎么會(huì)犯這么一個(gè)錯(cuò)誤， 他仔細(xì)分析情況， 得出了結(jié)論： 卡爾 o 溫多弗任助理經(jīng)理時(shí)， 沒(méi)有人培養(yǎng)他經(jīng)管這個(gè)部門(mén)。他那時(shí)的上級(jí)僅僅把它當(dāng)作一位普通職工使用，并且把他完全排除在部門(mén)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之外。 可以肯定的是， 這位助理大家都認(rèn)為 " 看來(lái)不錯(cuò) " ，但實(shí)際上他只是占了經(jīng)營(yíng)得很好的部門(mén)的光。討論：1 、確切地說(shuō)，是什么原因造成了以上情況？2 、

15、如果你是副總經(jīng)理，你會(huì)采取什么行動(dòng)使這樣的錯(cuò)誤不再發(fā)生？哪種領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型最有效ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車(chē)配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要 部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型的調(diào)查。1、 安西爾安西爾對(duì)他本部門(mén)的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾當(dāng)遇到小問(wèn)題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問(wèn)題很?chē)?yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問(wèn)題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)

16、經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最好的行為方式，所謂的 " 親密無(wú)間 " 會(huì)松懈紀(jì)律。他不主張公開(kāi)譴責(zé)或表?yè)P(yáng)某個(gè)員工，相信他的每一個(gè)下屬人員都有自知之明。據(jù)安西爾說(shuō)，在管理中的最大問(wèn)題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無(wú)能力的前任經(jīng)理相處，他說(shuō)，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。2、 鮑 勃鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說(shuō)，他說(shuō)，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。他認(rèn)為，每張門(mén)票才15 美元，但對(duì)員工和他的

17、妻子來(lái)說(shuō)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò) 15 美元。通過(guò)這種方式，也是對(duì)員工過(guò)去幾個(gè)月工作的肯定。鮑勃說(shuō)，他每天都要到工場(chǎng)去一趟，與至少25的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過(guò)于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無(wú)他法。鮑勃說(shuō)，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開(kāi)明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。3、 查 里查里說(shuō)他面臨的基本問(wèn)題是與其他部門(mén)的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門(mén)，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰(shuí)做。查里承認(rèn)

18、他沒(méi)有提出異議，他說(shuō)這樣做會(huì)使其他部門(mén)的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。查里說(shuō)過(guò)去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問(wèn)題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒(méi)有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來(lái)的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問(wèn)題。他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說(shuō)存在問(wèn)題，那就是他

19、的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的混淆。查理的確想過(guò)，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽(tīng)聽(tīng)他對(duì)某些工作的意見(jiàn)。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情有所改變。他說(shuō)他正在考慮這些問(wèn)題。討論：1 、你認(rèn)為這三個(gè)部門(mén)經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？這些模式都是建立在什么假設(shè)的基礎(chǔ)上的？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？2 、是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？溫特圖書(shū)公司的組織改組溫特圖書(shū)公司原是美國(guó)一家地方性的圖書(shū)公司。近10 年來(lái)，這個(gè)公司從一個(gè)中部小鎮(zhèn)的書(shū)店發(fā)展成為一個(gè)跨越7 個(gè)地區(qū)，擁有47 家分店的圖書(shū)公司。多年來(lái)，公司的經(jīng)營(yíng)管理基本上是成功的。下屬各分店，除7 個(gè)處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外，其余分店

20、都位于僻靜的地區(qū)。除了少數(shù)分店也兼營(yíng)一些其他商品外，絕大多數(shù)的分店都專(zhuān)營(yíng)圖書(shū)。每個(gè)分店的年銷(xiāo)售量為 26 萬(wàn)美元，純盈利達(dá)2 萬(wàn)美元。但是近3 年來(lái)，公司的利潤(rùn)開(kāi)始下降。2 個(gè)月前，公司新聘蘇珊任該圖書(shū)公司的總經(jīng)理。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間對(duì)公司歷史和現(xiàn)狀的調(diào)查了解，蘇珊與公司的 3 位副總經(jīng)理和 6 個(gè)地區(qū)經(jīng)理共同討論公司的形勢(shì)。蘇珊認(rèn)為，她首先要做的是對(duì)公司的組織進(jìn)行改革。就目前來(lái)說(shuō)，公司的 6個(gè)地區(qū)經(jīng)理都全權(quán)負(fù)責(zé)各自地區(qū)內(nèi)的所有分店，并且掌握有關(guān)資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等權(quán)力。在闡述了自己的觀點(diǎn)以后，蘇珊便提出了改組組織的問(wèn)題。一位副總經(jīng)理說(shuō)道： " 我同意你改組的意見(jiàn)

21、。但是，我認(rèn)為我們需要的是分權(quán)而不是集權(quán)。就目前的情況來(lái)說(shuō)，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是我們卻沒(méi)有給他們進(jìn)行控制指揮的權(quán)力，我們應(yīng)該使他成為一個(gè)有職有權(quán)，名副其實(shí)的經(jīng)理，而不是有名無(wú)實(shí)，只有經(jīng)理的虛名，實(shí)際上卻做銷(xiāo)售員的工作。 "另一位副總經(jīng)理?yè)屩l(fā)言： " 你們認(rèn)為應(yīng)該對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，這是對(duì)的。但是，在如何改的問(wèn)題上，我認(rèn)為你的看法是錯(cuò)誤的。我認(rèn)為，我們不需要設(shè)什么分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理。我們所需要的是更多的集權(quán)。我們公司的規(guī)模這么大，應(yīng)該建立管理資訊系統(tǒng)。我們可以透過(guò)資訊系統(tǒng)在總部進(jìn)行統(tǒng)一的控制指揮，廣告工作也應(yīng)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。如果統(tǒng)一集中的話。就

22、用不著花這么多工夫去聘請(qǐng)這么多的分店經(jīng)理了。 "" 你們兩位該不是忘記我們了吧?"一位地區(qū)經(jīng)理插話說(shuō)： " 如果我們采用第一種計(jì)劃，那么所有的工作都推到了分店經(jīng)理的身上；如果采用第二種方案，那么總部就要包攬一切。我認(rèn)為，如果不設(shè)立一些地區(qū)性的部門(mén)，要管理好這么多的分店是不可能的。 " " 我們并不是要讓你們失業(yè)。 "蘇珊插話說(shuō)： "我們只是想把公司的工作做得更好。我要對(duì)組織進(jìn)行改革，并不是要增加人手或是裁員。我只是認(rèn)為，如果公司某些部門(mén)的組織能安排得更好，工作 的效率就會(huì)提高。 "思考題：1 有哪些因素促

23、使該圖書(shū)公司要進(jìn)行組織改革 ?2 你認(rèn)為該圖書(shū)公司現(xiàn)有的組織形態(tài)和討論會(huì)中兩個(gè)副總經(jīng)理所提出的計(jì)劃怎么樣 ?目標(biāo)管理某機(jī)床廠從1981 年開(kāi)始推行目標(biāo)管理：為了充分發(fā)揮各職能部門(mén)的作用，充分調(diào)動(dòng)一千多名職能部門(mén)人員的積極性，該廠首先對(duì)廠部和科室實(shí)施了目標(biāo)管理。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的試點(diǎn)后，逐步推廣到全廠各車(chē)間、工段和班組。多年的實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。按照目標(biāo)管理的原則，該廠把目標(biāo)管理分為三個(gè)階段進(jìn)行。第一階段：目標(biāo)制訂階段1 總目標(biāo)的制訂。該廠通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)機(jī)床需求的調(diào)查，結(jié)合長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的

24、具體生產(chǎn)能力，提出了 19xx年"三提高"、"三突破"的總方針。所謂"三提高"，就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競(jìng)爭(zhēng)能力； " 三突破 " 是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體比、數(shù)量化，初步制訂出總目標(biāo)方案， 并發(fā)動(dòng)全廠員工反復(fù)討論、 不斷補(bǔ)充， 送職工代表大會(huì)研究通過(guò)，正式制定出全廠19X x年的總目標(biāo)。2部門(mén)目標(biāo)的制訂。企業(yè)總目標(biāo)由廠長(zhǎng)向全廠宣布后，全廠就對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。各部門(mén)的分目標(biāo)由各部門(mén)和廠企業(yè)管理委員會(huì)共同商定，先確定項(xiàng)目，再制訂各項(xiàng)目的

25、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：其制訂依據(jù)是廠總目標(biāo)和有關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)擬定、經(jīng)廠部批準(zhǔn)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)，原則是各部門(mén)的工作目標(biāo)值只能高于總目標(biāo)中的定量目標(biāo)值，同時(shí)，為了集中精力抓好目標(biāo)的完成，目標(biāo)的數(shù)量不可太多。為此，各部門(mén)的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。必考目標(biāo)包括廠部明確下達(dá)目標(biāo)和部門(mén)主要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)；參考目標(biāo)包括部門(mén)的日常工作目標(biāo)或主要協(xié)作項(xiàng)目：其中必考目標(biāo)一般控制在2-4 項(xiàng)，參考目標(biāo)項(xiàng)目可以多一些。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門(mén)以目標(biāo)卡片的形式填報(bào)廠部，通過(guò)協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。3 目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)。部門(mén)的目標(biāo)確定了以后，接下來(lái)的工作就是目標(biāo)的進(jìn)一步分解和層層落實(shí)到 每個(gè)人。（1） 部門(mén)內(nèi)部小組 （ 個(gè)

26、人 ） 目標(biāo)管理，其形式和要求與部門(mén)目標(biāo)制訂相類(lèi)似、擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片，由部門(mén)自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。要求各個(gè)小組（個(gè)人 ）努力完成 各自目標(biāo)值，保證部門(mén)目標(biāo)的如期完成。（2） 該廠部門(mén)目標(biāo)的分解是采用流程圖方式進(jìn)行的：具體方法是：先把部門(mén)目標(biāo)分解落實(shí)到職能組， 任務(wù)級(jí)再分解落實(shí)到工段、 工段再下達(dá)給個(gè)人。 通過(guò)層層分解， 全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個(gè)人身上。第二階段：目標(biāo)實(shí)施階段該廠在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，主要抓了以下三項(xiàng)工作。1 自我檢查、自我控制和自我管理：目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后、一份存企業(yè)管理委員會(huì)，一份由制訂單位自存。由于每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)人都有了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施

27、過(guò)程中，人門(mén)會(huì)自覺(jué)地、努力地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。 這種 " 自我管理 " ， 能充分調(diào)動(dòng)各部門(mén)及每一個(gè)人的主觀能動(dòng)性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過(guò)去那種上級(jí)只管下達(dá)任務(wù)、下級(jí)只管匯報(bào)完成情況，并由上級(jí)不斷撿查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。2 加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核：雖然該廠目標(biāo)管理的循環(huán)周期為一年。但為了進(jìn)一步落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，即時(shí)糾正目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中與原目標(biāo)之間的偏差，該廠打破了目標(biāo)管理的一個(gè)循環(huán)周期只能考核一次、評(píng)定一次的束縛、堅(jiān)持每一季度考核一次和年終總評(píng)定。這種加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核的做法、進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了廣大職工的積極性，有力地促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)。3 重視信息反饋工作：為了隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的動(dòng)態(tài)情況，以便采取措施、及時(shí)協(xié)調(diào)，使目標(biāo)能順利實(shí)現(xiàn)，該廠- 十分重視目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的信息反饋工作、并采用了兩種信息反饋方法：(1) 建立 " 工作質(zhì)量聯(lián)系單" 來(lái)及時(shí)反映工作質(zhì)量