安氏亞太六西格瑪在通信行業(yè)應(yīng)用白皮書課件

1、安氏亞太六西格瑪在通信行業(yè)應(yīng)用白皮書目錄： 6持續(xù)優(yōu)化客戶導(dǎo)向的企業(yè)流程6發(fā)展與問題解決模式6本地網(wǎng)實施策略 正確選項是6成功的第一步 組織領(lǐng)導(dǎo)是6貫徹實施的保障 發(fā)揮執(zhí)行力和創(chuàng)造力是解決DMAIC關(guān)鍵點(diǎn)/難點(diǎn)的途徑6本地網(wǎng)成功經(jīng)驗和精確管理價值6注意的問題6發(fā)展：成熟而廣泛應(yīng)用的管理工具85889395認(rèn)知度認(rèn)知度年代年代9499 2000MotoABBGE引入中國世界500強(qiáng)企業(yè)、大型銀行、醫(yī)療機(jī)構(gòu)、日本大部分企業(yè)，北美、西歐非盈利組織95地區(qū)行業(yè)年代9920006有著20多年的發(fā)展歷史，隨著企業(yè)的實踐不斷發(fā)展，目前已經(jīng)成為科學(xué)管理、精細(xì)化管理的最高代表，世界500強(qiáng)所有企業(yè)，西歐、北美7

2、0大企業(yè)，只有不到30中國企業(yè)在運(yùn)用6管理,GE 將6應(yīng)用于金融服務(wù)開始，電信運(yùn)營、航空、醫(yī)療、酒店、銀行、廣播電視甚至政府機(jī)構(gòu)都在紛紛實施6 全球各大公司的產(chǎn)品、服務(wù)平均品質(zhì)水平約為4，即合格率已達(dá)到99.37%，美國生產(chǎn)行業(yè)歐洲亞洲服務(wù)業(yè)公共事業(yè)6應(yīng)用范圍：適用于管控層面的流程精確化管理生產(chǎn)效率提高生產(chǎn)效率提高利潤提高利潤提高制造成本降低制造成本降低生產(chǎn)損失降低生產(chǎn)損失降低服務(wù)要求降低服務(wù)要求降低客戶滿意度提高客戶滿意度提高訂單增加訂單增加制造成本降低制造成本降低經(jīng)經(jīng)營營效效益益提提高高客戶要求或客戶要求或者技術(shù)要求者技術(shù)要求3s目標(biāo)值目標(biāo)值減少偏差是減減少偏差是減少缺陷的關(guān)鍵少缺陷的關(guān)鍵

3、在在s符號前面的值符號前面的值越大，出錯的機(jī)越大，出錯的機(jī)會就越小會就越小6s3s流程管理將管理核心面向流程而不是職能，基于戰(zhàn)略、企業(yè)文化等中長期目標(biāo)，持續(xù)監(jiān)控流程的運(yùn)行狀況。從流程的角度審視組織運(yùn)行的效率和效果, 結(jié)合產(chǎn)品和服務(wù)的提供滿足客戶需求的情況，6對流程環(huán)節(jié)中的活動進(jìn)行數(shù)量化和質(zhì)量化的描述和評價，發(fā)現(xiàn)進(jìn)一步的改進(jìn)空間，再次進(jìn)入流程優(yōu)化的循環(huán)。企業(yè)績效的企業(yè)績效的6s流程管控流程管控對于過程來說 ， “”是一個度量單位, 它顯示過程的穩(wěn)定性 ，“”越大，過程執(zhí)行情況越不好，過程越不穩(wěn)定6工具的工具的涵義和理解涵義和理解項目成果與財務(wù)收益掛鉤直接經(jīng)濟(jì)收益與間接經(jīng)濟(jì)收益并重以客戶需要選擇改

4、進(jìn)的項目以客戶視角界定企業(yè)業(yè)務(wù)流程以客戶標(biāo)準(zhǔn)來定義流程的績效目標(biāo)以客戶感受評價項目成果如果不能把某種事實用數(shù)據(jù)來說明，我們不了解事實，也就無法管理，企業(yè)從而失去機(jī)會。企業(yè)從事的任何活動都是依靠流程來實現(xiàn)，它是連接企業(yè)和客戶需求之間的紐帶組織結(jié)構(gòu)從職能性向以流程為中心型轉(zhuǎn)變，經(jīng)理人的角色由驅(qū)使雇員轉(zhuǎn)向推進(jìn)流程型轉(zhuǎn)變，企業(yè)內(nèi)部行為由職能性競爭向以流程為基礎(chǔ)的合作型轉(zhuǎn)變，注重效益和企業(yè)戰(zhàn)略接應(yīng)注重效益和企業(yè)戰(zhàn)略接應(yīng)以客戶為中心以客戶為中心 充分關(guān)注客戶充分關(guān)注客戶以流程為核心以流程為核心 關(guān)注持續(xù)改進(jìn)關(guān)注持續(xù)改進(jìn) 強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ) 注重量化管理注重量化管理6內(nèi)涵：流程、客戶、數(shù)據(jù)、效

5、益的理念6特點(diǎn)：不同于BPR的常態(tài)和優(yōu)化管理流程創(chuàng)建階段流程創(chuàng)建階段常態(tài)管理階段常態(tài)管理階段部門日常流程管理部門日常流程管理關(guān)注細(xì)節(jié)跨部門日常流程管理跨部門日常流程管理通過審核、考評等手段實現(xiàn)對部門間流程的管控。常態(tài)管理階段常態(tài)管理階段優(yōu)化和再設(shè)計階段優(yōu)化和再設(shè)計階段BPR6 DMAIC追求流程細(xì)節(jié)，在追求細(xì)節(jié)的過程中度的問題6 DMADV創(chuàng)建創(chuàng)建修訂修訂優(yōu)化優(yōu)化通過找問題、分析原因、解決等環(huán)節(jié)的內(nèi)在聯(lián)系，再結(jié)合問題的規(guī)范管理和提升效率效益的需求，形成企業(yè)內(nèi)部的組織行為規(guī)范，對于企業(yè)管理而言，BPR/ 6都應(yīng)用于企業(yè)是中觀流程管理層面 6特點(diǎn)：與QC工具9個不同內(nèi)部工作驅(qū)動關(guān)注結(jié)果糾正缺陷關(guān)注

6、生產(chǎn)現(xiàn)場改進(jìn)質(zhì)量向后看專心產(chǎn)品注重能力與技能客戶、市場驅(qū)動關(guān)注過程防止缺陷關(guān)注整個業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)及流程最優(yōu)化向前看關(guān)注關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)注重方法和數(shù)據(jù)QC全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理PDCA6管理管理DMAIC/DMADV6兩種問題解決模式：流程優(yōu)化的DMAIC模式 階段任務(wù)：階段任務(wù)：制訂控制計劃，動態(tài)跟蹤控制 使用工具：使用工具：控制計劃統(tǒng)計過程控制（SPC） 階段任務(wù)：階段任務(wù)：VOC CTQ Y，界定問題 使用工具：使用工具：Kano分析、QFD80/20法則 階段任務(wù)：階段任務(wù)：統(tǒng)計推斷分析，驗證關(guān)鍵因素 使用工具：使用工具：圖表分析假設(shè)檢驗回歸分析 階段任務(wù)：階段任務(wù)：測量系統(tǒng)分析，尋找潛在

7、要因 使用工具：使用工具：流程圖魚骨圖XY矩陣FMEA 階段任務(wù)：階段任務(wù)：優(yōu)化關(guān)鍵因素，實施突破改進(jìn) 使用工具：使用工具：Triz思維試驗設(shè)計（DOE）),(21nxxxfy Y是是X的函數(shù)的函數(shù)自上而下的界定問題自下而上解決問題6實施過程是閉環(huán)流程優(yōu)化過程6兩種問題解決模式：流程設(shè)計的DMADV模式下行上行試制結(jié)果性能結(jié)果詳細(xì)的設(shè)計詳細(xì)的設(shè)計產(chǎn)品組裝和測試產(chǎn)品組裝和測試質(zhì)量展開試制和測試試制和測試評估概要設(shè)計能力過程變量的規(guī)范概念展開概念展開概要設(shè)計概要設(shè)計設(shè)計需求評估詳細(xì)設(shè)計能力產(chǎn)品/服務(wù)CTQs功能需求Quality Deployment功能分析功能分析客戶需求提高質(zhì)量同時降低成本并縮

8、短周期，取決于過程特別是核取決于過程特別是核心業(yè)務(wù)過程的能力心業(yè)務(wù)過程的能力。 一個3企業(yè)組織其所有資源改進(jìn)過程，大約每年可以提高1水平 ,對國外成功經(jīng)驗的統(tǒng)計顯示：如果企業(yè)全力實施6革新，每年可提高1水平，直到達(dá)到4.7 ， 而當(dāng)達(dá)到而當(dāng)達(dá)到4.8時，再提高時，再提高水水平需要對過程重新設(shè)計（平需要對過程重新設(shè)計（6 設(shè)計），設(shè)計），資本投入增加，但此時產(chǎn)品/服務(wù)的競爭力提高，市場占有率提高。6行業(yè)實踐和中國應(yīng)用:企業(yè)實踐成效顯著Motorola(1987-1994)Honeywell(1992-1996)GE(1996-2000)花旗銀行花旗銀行（1997-2000）KT（2003-200

9、4）降低制造成本14億美元；提高生產(chǎn)力126；質(zhì)量每5年提高10倍；周期每2年縮短10倍降低成本14億美元；銷售收入14遞增；每股價格增長520；降低新產(chǎn)品開發(fā)周期16；縮短收款周期24收益75億7千萬美元；改變公司DNA集團(tuán)內(nèi)部回叫率降低80%；外部回叫率降低85%；信貸處理時間縮短50%；提高了客戶滿意度收益達(dá)到1億8千萬美元；培養(yǎng)專業(yè)的黑帶人才890名企業(yè)帶來顯著經(jīng)濟(jì)效益、服務(wù)、競爭能力提升企業(yè)帶來顯著經(jīng)濟(jì)效益、服務(wù)、競爭能力提升實施實施6管理管理6666行業(yè)實踐和中國應(yīng)用： 6滲入中國各行業(yè)管理實踐01年6在國內(nèi)試點(diǎn)推行以來，在鋼鐵、石化、汽車、電子、航空、煙草、輕工、IT、金融、電信

10、、運(yùn)輸服務(wù)行業(yè)廣泛應(yīng)用，0406 6活動在電信運(yùn)營行業(yè)啟動，中國移動集團(tuán)中國移動集團(tuán)、上海移動、廣西移動、重慶移動、河北移動、天津移動、江西移動、新余移動、安徽移動、安慶移動、江蘇移動、淮陰移動、吉林移動、北京移動等15個單位中國電信集團(tuán)中國電信集團(tuán)、蘇州電信、無錫電信、上海電信、福建電信、武漢電信、安徽電信、南昌電信、南通電信等8個單位中國聯(lián)通集團(tuán)中國聯(lián)通集團(tuán)、山東聯(lián)通、河南聯(lián)通、陜西聯(lián)通、云南聯(lián)通等5個單位上海網(wǎng)通上海網(wǎng)通、山西網(wǎng)通、河北網(wǎng)通等3個單位中興通訊作為咨詢顧問：山東移動、福州電信、蘇州電信、無錫電信、武漢電信、河南聯(lián)通鋪蓋面汽車家電鋼鐵輕工石化制造產(chǎn)業(yè)鋪蓋面聯(lián)通電信移動網(wǎng)通金融

11、服務(wù)產(chǎn)業(yè)15個個8個個5個個3個個1個個6家家33家家4家家4家家5家家6行業(yè)實踐和中國應(yīng)用：電信企業(yè)的馬太效應(yīng) 福州電信04年3月啟動6第一項目：寬帶維護(hù)質(zhì)量提升，第二個項目是大客戶網(wǎng)優(yōu)及滿意度提升，繼BPR、3I、QC管理活動之后， KT 2003年啟動6活動，涵蓋KT研發(fā)、營銷所有流程分階段啟動62003年7122004年16月2004年712月2005年1項目數(shù)414綠帶190黑帶514綠帶201黑帶1084綠帶223黑帶227黑帶涉及效益$4000萬$1.43億山東移動03年最先開展6活動，04年共完成29 個項目，認(rèn)證3 名黑帶、25 名綠帶，項目涉及的忙時掉話率、短信服務(wù)的客戶滿

12、意度、基站電費(fèi)支出、括服務(wù)流程優(yōu)化、投訴率降低、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行指標(biāo)優(yōu)化、工程質(zhì)量提升等項目多、持續(xù)推進(jìn)、項目多、持續(xù)推進(jìn)、面廣、效益明顯面廣、效益明顯n6發(fā)展與問題解決模式6本地網(wǎng)實施策略本地網(wǎng)實施策略 正確選項是6成功的第一步 組織領(lǐng)導(dǎo)是6貫徹實施的保障 發(fā)揮執(zhí)行力和創(chuàng)造力是解決DMAIC關(guān)鍵點(diǎn)/難點(diǎn)的途徑n6本地網(wǎng)成功經(jīng)驗和精確管理價值n6注意的問題目錄： 6持續(xù)優(yōu)化客戶導(dǎo)向的企業(yè)流程6選項領(lǐng)域：圍繞企業(yè)經(jīng)營重點(diǎn)做正確的事根據(jù)保存量、激增量戰(zhàn)略部署，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和品牌形象、緊緊圍繞PHS、寬帶、增值業(yè)務(wù)等經(jīng)營重點(diǎn)來選6項目，5省市8個本地網(wǎng)選項圍繞本企業(yè)經(jīng)營重點(diǎn)集中在PHS、寬帶、傳

13、輸?shù)葮I(yè)務(wù)上開展6項目寬帶業(yè)務(wù)是南昌電信搶占市場的戰(zhàn)略產(chǎn)品，寬帶拉動收入占3.19%。將寬帶業(yè)務(wù)作為切入6項目分析寬帶在售前、售中、售后等各個流程的問題，尋找客戶服務(wù)熱點(diǎn)問題，以服務(wù)提升促進(jìn)業(yè)務(wù)提升。針對網(wǎng)絡(luò)服務(wù)質(zhì)量與客戶服務(wù)兩個方面，確定了五個6項目課題。6選項落腳點(diǎn)：解決重點(diǎn)、難點(diǎn)問題解決本地網(wǎng)的重點(diǎn)、難點(diǎn)問題，通過項目，達(dá)到改進(jìn)工作，提高工作效率，提升內(nèi)外客戶的滿意度，優(yōu)化流程及可操作性的規(guī)范等目標(biāo)解決客戶在寬帶、PHS業(yè)務(wù)用戶投訴熱點(diǎn)問題解決信息化系統(tǒng)中電子工單準(zhǔn)確性難點(diǎn)問題解決網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量和售后服務(wù)方面提供差異化服務(wù)難點(diǎn)問題6選項方法：量化、可操作性、支撐能力、有效能量化測量分析、較強(qiáng)的可

14、操作性、可取得顯著成效、團(tuán)隊成員綜合素質(zhì)保障、在6寬帶項目立項中，能通過數(shù)據(jù)采集及數(shù)據(jù)分析，能對寬帶BAS在線用戶數(shù)、BAS帶寬占用率、BAS CPU占用率進(jìn)行測量和分析在PHS 6 項目中能對無線鏈路主叫呼損率進(jìn)行測量、量化監(jiān)控對信道阻塞率、頻率阻塞率指標(biāo)6選項步驟：先易后難、先后端再前端、持續(xù)推進(jìn)后端維護(hù)部門的主要職責(zé)是支撐前端部門，面廣量大是維護(hù)工作面對的實際問題，為此，本地網(wǎng)多數(shù)6 項目首先從后端展開。集中在網(wǎng)絡(luò)中心的11個部門：客響、維護(hù)、監(jiān)控、建設(shè)、 采購04年嘗試，05年后端展開，06年后端縱深，07年拓展到全公司蘇州05年先后端5個大項目，再前端14個分項目福州電信0606年有

15、規(guī)劃分步驟的長期推進(jìn)武漢05年先后端2個大項目，再06年前端公客、大客項目目錄： 6持續(xù)優(yōu)化客戶導(dǎo)向的企業(yè)流程n6發(fā)展與問題解決模式6本地網(wǎng)策略本地網(wǎng)策略 正確選項是6成功的第一步 組織領(lǐng)導(dǎo)是6貫徹實施的保障 發(fā)揮執(zhí)行力和創(chuàng)造力是解決DMAIC關(guān)鍵點(diǎn)/難點(diǎn)的途徑n6本地網(wǎng)成功經(jīng)驗和精確管理價值n6注意的問題6組織領(lǐng)導(dǎo)：自上而下（1）組織必要的培訓(xùn)人力、物力與智力支持理念宣貫領(lǐng)導(dǎo)親自倡導(dǎo)并率先垂范福州6推進(jìn)委員會分公司6項目組福州6推進(jìn)辦公室福州領(lǐng)導(dǎo)重視是福州領(lǐng)導(dǎo)重視是6是項目成功實施項目成功實施的前提，的前提，4個方面不可替代的作用個方面不可替代的作用6組織領(lǐng)導(dǎo)：自上而下（2）武漢電信武漢電信

16、6工作領(lǐng)導(dǎo)小組工作領(lǐng)導(dǎo)小組由公司總經(jīng)理林幼槐擔(dān)任組長, 副總經(jīng)理劉安軍擔(dān)任常務(wù)副組長。武漢電信武漢電信6推進(jìn)工作辦公室推進(jìn)工作辦公室由領(lǐng)導(dǎo)小組直接領(lǐng)導(dǎo)，由企業(yè)發(fā)展部主任卿家康任辦公室主任。6項目正式管理機(jī)構(gòu)是項目正式管理機(jī)構(gòu)是6項目成功實施項目成功實施的組織保障的組織保障6組織領(lǐng)導(dǎo)：分級管理、責(zé)任體系黑帶牽頭部門牽頭部門綠帶配合部門最高管理層6技術(shù)指導(dǎo)小組牽頭部門配合部門配合部門配合部門配合部門負(fù)責(zé)人：公司管理者代表為6倡導(dǎo)者主要職責(zé)：全面負(fù)責(zé)成員：企發(fā)部、市場部、網(wǎng)運(yùn)部、信息化部、總師室、網(wǎng)發(fā)部主要職責(zé)：負(fù)責(zé)技術(shù)支持和管理決策主要職責(zé)：總體推進(jìn)和協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)人：牽頭分管領(lǐng)導(dǎo)/管理者代表主要職責(zé)：

17、牽頭負(fù)責(zé)黑帶項目具體實施負(fù)責(zé)人：各配合部門項目負(fù)責(zé)人和內(nèi)審員主要職責(zé)：根據(jù)落實的分解項目解決突破性的子項目 企業(yè)發(fā)展部配合部門福州建立6推廣的組織體系,明確6推進(jìn)委員會（方向指導(dǎo)、工作部署）、推進(jìn)辦公室（協(xié)調(diào)、支撐、溝通）、咨詢公司（培訓(xùn)、溝通、咨詢）、職能部門（問題協(xié)調(diào)）、項目組（項目管控）之間的工作職責(zé)。公司、部門、縣鄉(xiāng)層面分級管理上海6推廣的組織體系,明確6企業(yè)管理層、企業(yè)發(fā)展部、 6領(lǐng)導(dǎo)小組、職能部門、配合部門責(zé)任。并根據(jù)實施情況將6管理納入部門、個人的KPI績效考核，加大6項目實施力度。6組織領(lǐng)導(dǎo)：項目管理模式、上下聯(lián)動培訓(xùn)與咨詢是項目成功的保證培訓(xùn)與咨詢是項目成功的保證1月2月3月

18、4月5月 6月 7月8月 9月10月 11月12月1、成立團(tuán)隊 項目定義 2、測量、分析 3、改進(jìn) 4.、控制 5、評估驗收2006年各部門抽調(diào)技術(shù)各部門抽調(diào)技術(shù)業(yè)務(wù)骨干成立項目團(tuán)隊業(yè)務(wù)骨干成立項目團(tuán)隊根據(jù)以終為始的原則，建立項目組工作制度，制訂每周工作計劃，確保6項目有計劃推進(jìn)上下聯(lián)動咨詢、交流、溝通、通報上下聯(lián)動咨詢、交流、溝通、通報目錄： 6持續(xù)優(yōu)化客戶導(dǎo)向的企業(yè)流程n6發(fā)展與問題解決模式6本地網(wǎng)實施策略本地網(wǎng)實施策略 正確選項是6成功的第一步 組織領(lǐng)導(dǎo)是6貫徹實施的保障 發(fā)揮執(zhí)行力和創(chuàng)造力是解決DMAIC關(guān)鍵點(diǎn)/難點(diǎn)的途徑n6本地網(wǎng)成功經(jīng)驗和精確管理價值n6注意的問題VOC（客戶需求）

19、（客戶需求） CTQ（關(guān)鍵質(zhì)量特性）（關(guān)鍵質(zhì)量特性） Y（項目目標(biāo)）（項目目標(biāo)） 目標(biāo)值目標(biāo)值快點(diǎn)裝通寬帶快點(diǎn)裝通寬帶 縮短安裝時限縮短安裝時限縮短開學(xué)期間校園寬縮短開學(xué)期間校園寬帶裝機(jī)平均時限帶裝機(jī)平均時限 2天天VOC CTQ Y寬帶安裝時限滿意度調(diào)查結(jié)果表（寬帶安裝時限滿意度調(diào)查結(jié)果表（10分制）分制）用戶類型兩天內(nèi)超過兩天平均安裝時長（小時）評價家庭用戶81.20%18.80%477.82企業(yè)用戶83.48%16.52%467.57校園用戶35.71%64.29%1276.47根據(jù)客戶需求調(diào)查，發(fā)現(xiàn)校園客戶對寬帶安裝時限滿意度低根據(jù)客戶需求調(diào)查，發(fā)現(xiàn)校園客戶對寬帶安裝時限滿意度低6關(guān)鍵

20、點(diǎn)：剖析流程環(huán)節(jié)關(guān)鍵點(diǎn)：剖析流程環(huán)節(jié)南昌校園寬帶安裝時限案例（從從VOC入手入手SIPOC二維流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)）校園寬帶用戶在安裝時限上滿意度很低1、從、從VOC入手入手營業(yè)受理人員大客戶經(jīng)理校園網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目管理人員工單管理人員校園寬帶安裝人員CSSS系統(tǒng)校園校園寬帶寬帶用戶用戶校園校園寬帶寬帶裝機(jī)裝機(jī)服務(wù)服務(wù)打印工單核對工單上門調(diào)測回單營業(yè)受理配置資源數(shù)據(jù)施工網(wǎng)絡(luò)設(shè)備維護(hù)中心客響中心網(wǎng)絡(luò)建設(shè)部市場營銷及管理中心綠色網(wǎng)盟相應(yīng)營維中心借助SIPOC 5步法分解寬帶安裝時間限制的高端流程圖（從VOC入手SIPOC二維流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)）2、SIPOC高端流程打印工單核對工單分派工單上門調(diào)測客戶經(jīng)理領(lǐng)取受理單

21、營業(yè)受理配置資源數(shù)據(jù)施工用戶前臺受理后臺施工派單員技術(shù)人員聯(lián)系用戶寢室是否有人開通寬帶是否派單員1天1天2.5天0.5天按約定時間上門0.5天填寫申請單回單校方統(tǒng)計0.5天（從VOC入手SIPOC二維流程二維流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)）3、二維流、二維流程程南昌根據(jù)流程環(huán)節(jié)尋找潛在要因南昌根據(jù)流程環(huán)節(jié)尋找潛在要因FMEA（從VOC入手SIPOC二維流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵環(huán)節(jié)）4、流程關(guān)、流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)鍵環(huán)節(jié)其他剖析流程環(huán)節(jié)案例南通開通與維護(hù)流程SUPPLYINPUTPROCESSOUTPUTCUSTOMER南通借助SIPOC 分解寬帶開通的時間流程1、SIPOC高端流程分解用戶回訪二維流程：南通從SIPOC步驟細(xì)化

22、到具體寬帶開通具體時間流程 竣工、資源更新 安裝調(diào)測 測量臺施工 配置資源業(yè)務(wù)受理客戶10000號/公客客響中心、設(shè)備中心測量臺公客、寬帶安裝部門業(yè)務(wù)申請查詢接入能力業(yè)務(wù)受理與用戶協(xié)商降速有無端口帳號開放網(wǎng)監(jiān)中心端口開放、數(shù)據(jù)制作工程建設(shè)測量臺跳線配端口安裝調(diào)測開通測試用戶建檔合格？整治流程10000號回訪整治合格？竣工、資料更新YN自動開通YNNY38小時8小時2小時2、寬帶開通二維流程其他剖析流程環(huán)節(jié)案例南通開通與維護(hù)流程反饋測試處理判斷障礙受理0.5小時 時間0.5小時0.5小時大客按協(xié)議 網(wǎng)吧2小時商客6小時公客12小時起始0.5小時10000號網(wǎng)絡(luò)維護(hù)中心障礙受理測試恢復(fù)？消障反饋、

23、核實Y網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控中心網(wǎng)絡(luò)障礙？公眾客戶部、線路維護(hù)安裝中心、開發(fā)區(qū)郵電公司、各縣（市）分公司障礙判斷？寬帶接入設(shè)備障礙模塊局線路障礙排障障礙判斷及預(yù)處理？ 網(wǎng)絡(luò)設(shè)備障礙障礙處理測試恢復(fù)？YNN母局跳線障礙調(diào)度排障NY10000號全程管控；大客戶障礙反饋至監(jiān)控中心 網(wǎng)絡(luò)中心重大障礙上報設(shè)備安裝維護(hù)中心、縣維護(hù)安裝部大客戶障礙？YNDMAIC2、寬帶處障二維流程其他剖析流程環(huán)節(jié)案例南通開通與維護(hù)流程測量系統(tǒng)不完善，滯后項目啟動測量系統(tǒng)不完善，滯后項目啟動：6強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)說話，要有數(shù)據(jù)必須要有測量系統(tǒng)，但實際上有許多項目的測量系統(tǒng)不完善，是項目開始后才進(jìn)行測量系統(tǒng)的建立或改進(jìn)。在這種情況下，是應(yīng)該將項目

24、延后到有數(shù)據(jù)了再繼續(xù)項目，還是邊改測量系統(tǒng)邊進(jìn)行項目？數(shù)據(jù)可靠性、有效性、易獲得問題數(shù)據(jù)可靠性、有效性、易獲得問題測量周期長測量周期長于于6項目周期項目周期：由于客觀原因限制，測量系統(tǒng)的改進(jìn)、系統(tǒng)的防呆設(shè)計等有時需要較長的周期，在6的項目周期內(nèi)并不一定能實現(xiàn)，會影響項目的進(jìn)度。如何解決？6執(zhí)行難點(diǎn)：如何測量出可靠、有效數(shù)據(jù)執(zhí)行難點(diǎn)：如何測量出可靠、有效數(shù)據(jù)本地網(wǎng)6測量工作常見問題本地網(wǎng)6測量難點(diǎn)解決之道已有系統(tǒng)入手蘇州自動業(yè)務(wù)受理比開發(fā)監(jiān)測系統(tǒng)武漢城域網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)時延重復(fù)審核抽樣福州傳輸竣工資料準(zhǔn)確率創(chuàng)造測量指標(biāo)武漢PHS無線鏈路主叫呼損率（1）已有系統(tǒng)入手）已有系統(tǒng)入手案例蘇州10000自動業(yè)務(wù)受

25、理比：系統(tǒng)(BSS上線后)10000號符合自動渠道受理條件業(yè)務(wù)總量數(shù)據(jù)取自-報表集市系統(tǒng)，不存在人為干擾因素，數(shù)據(jù)真實可靠。不存在人為干擾因素，數(shù)據(jù)真實可靠。(BSS上線前) 10000號符合自動渠道受理條件業(yè)務(wù)總量數(shù)據(jù)取自-OM報表平臺，不存在人為干擾因素，數(shù)據(jù)真實可靠不存在人為干擾因素，數(shù)據(jù)真實可靠 短信自動平臺受理的統(tǒng)計系統(tǒng)為10000號業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的全自動平臺，不存在，不存在人為干擾因素，數(shù)據(jù)真實可靠人為干擾因素，數(shù)據(jù)真實可靠語音自動平臺受理的統(tǒng)計系統(tǒng)為10000號業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的全自動平臺，不存在人不存在人為干擾因素，數(shù)據(jù)真實可靠為干擾因素，數(shù)據(jù)真實可靠已有系統(tǒng)入手案例蘇州10000自

26、動業(yè)務(wù)受理比：過程能力分析自動業(yè)務(wù)受理比自動業(yè)務(wù)受理比ZltZst現(xiàn)狀現(xiàn)狀36.4%-0.347791.15221目標(biāo)值目標(biāo)值50%01.5自動業(yè)務(wù)受理渠道的短期自動業(yè)務(wù)受理渠道的短期水平只有水平只有1.15，過程能力嚴(yán)重不足。，過程能力嚴(yán)重不足。蘇州電信利用已有測量系統(tǒng)測量10000自動業(yè)務(wù)受理比效果從已有系統(tǒng)入手其他案例 南通寬帶IP城域網(wǎng)綜合網(wǎng)管系統(tǒng)提升寬帶服務(wù)質(zhì)量：系統(tǒng) 由于ADSL異常掉線率和通道速率達(dá)標(biāo)率是由IP綜合網(wǎng)管系統(tǒng)每天3次定時對DSLAM設(shè)備進(jìn)行數(shù)據(jù)采集、根據(jù)集團(tuán)公司指標(biāo)定義統(tǒng)計得到的，程序已固化在系統(tǒng)中，這兩個數(shù)據(jù)可直接從IP網(wǎng)管系統(tǒng)中“報表系統(tǒng)”頁面（菜單）中提取，每

27、個人從網(wǎng)管上獲取的數(shù)據(jù)是相同的，因此可認(rèn)為該測量系統(tǒng)是可靠的，數(shù)據(jù)是真實的。從已有系統(tǒng)入手其他案例南通寬帶IP城域網(wǎng)綜合網(wǎng)管系統(tǒng)提升寬帶服務(wù)質(zhì)量：過程能力分析利用工具分析發(fā)現(xiàn)輸入通道速率達(dá)標(biāo)率的目標(biāo)值96，計算出長期的水平：Zlt1.750686，加上1.5的補(bǔ)償，得出短期的水平，Zst3.250686，同樣，計算出目前通道速率達(dá)標(biāo)率能達(dá)到的水平。離目標(biāo)值有差距！離目標(biāo)值有差距！南通電信利用已有IP城域網(wǎng)綜合網(wǎng)管系統(tǒng)測量發(fā)現(xiàn)ADSL通道速率的結(jié)果本項目Y描 述統(tǒng)計周期網(wǎng)絡(luò)時延從出口路由器到城域網(wǎng)最遠(yuǎn)節(jié)點(diǎn)的PING包時延10分鐘注：本項目在確定“網(wǎng)絡(luò)時延”為Y的同時，將重要鏈路帶寬占有率和城域網(wǎng)

28、丟包率作為一個跟蹤指標(biāo)。采樣點(diǎn)：出口至新洲8505 64kByte PING包時延曲線圖采樣時間段：2005-06-162005-6-23城域網(wǎng)延時采樣峰值時延：40ms平均時延：25ms（2）自主開發(fā)監(jiān)測系統(tǒng)）自主開發(fā)監(jiān)測系統(tǒng)武漢寬帶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量提升案例：目標(biāo)通過團(tuán)隊成員及相關(guān)部門的4個月項目運(yùn)作，力爭使武漢電信IP城域網(wǎng)的最大峰值時延 30ms，最大平均時延 20ms。城域網(wǎng)延時目標(biāo)測量系統(tǒng)分析 測量方法：從出口路由器下掛一臺測試路由器，每10分鐘采集從測試路由器到 城域網(wǎng)每個區(qū)域最遠(yuǎn)節(jié)點(diǎn)的時延以及當(dāng)時的BAS在線用戶數(shù)。武漢寬帶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量提升案例：系統(tǒng)自主開發(fā)的城域網(wǎng)性能監(jiān)控系統(tǒng)，對各項潛在因

29、素進(jìn)行數(shù)據(jù)自動采集。測量系統(tǒng)原理：Y從出口路由器到城域網(wǎng)各區(qū)域最遠(yuǎn)節(jié)點(diǎn)的PING包時延的最大值。 過程測量結(jié)果分析過程測量結(jié)果分析水平的計算：新州、東西湖各選取了1295個時延數(shù)據(jù)： 新州的USL30，超過該值的數(shù)據(jù)有：422個，因此不合格比例為32.6%。過程能力Z0.74981.52.2498 東西湖USL30，超過該值的數(shù)據(jù)有：123個，因此不合格的比例為：9.5%。過程能力Z0.81731.52.3173武漢寬帶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量提升案例：流程和過程能力網(wǎng)絡(luò)時延測試流程圖（二）洪山7507合作路GSR合作路8850新洲8505洪山GSR 新洲測試點(diǎn)測試流程圖（3）重復(fù)審核抽樣）重復(fù)審核抽樣福州傳

30、輸竣工資料準(zhǔn)確率案例：背景傳輸竣工資料準(zhǔn)確率現(xiàn)狀 單位：%工程建設(shè)中心竣工資料準(zhǔn)確率現(xiàn)狀 單位：%月份提交文本數(shù)數(shù) 合格文本數(shù) 合格率1251768%215853%3181689%411873%5211781%6251872%7161275%合計1319673%傳輸竣工資料準(zhǔn)確率現(xiàn)狀0%50%100%竣工資料準(zhǔn)確率96%97%73%BSS系統(tǒng)準(zhǔn)確 管線工程準(zhǔn)確 傳輸竣工資料根據(jù)來自資源管理中心的調(diào)查,工程建設(shè)中心一至七月份的工程建設(shè)中心一至七月份的BSS系統(tǒng)準(zhǔn)確系統(tǒng)準(zhǔn)確率為率為96%;管線工程竣工資料準(zhǔn)確率為管線工程竣工資料準(zhǔn)確率為97%;傳輸竣工資料準(zhǔn)確率僅為傳輸竣工資料準(zhǔn)確率僅為73%,距

31、離距離95%的的KPI考核指標(biāo)還有很大的差距考核指標(biāo)還有很大的差距,因此提高傳輸竣工資料準(zhǔn)因此提高傳輸竣工資料準(zhǔn)確率顯的尤為重要。確率顯的尤為重要。福州傳輸竣工資料準(zhǔn)確率案例：測量系統(tǒng)和過程分析從一至七月的傳輸竣工資料中隨機(jī)抽取15份作為測量階段的基礎(chǔ)資料由工程建設(shè)中心項目經(jīng)理4人各帶竣工資料至施工現(xiàn)場提取真值將15份竣工資料給資源管理中心的A、B、C審核,過七天后再將15份竣工資料交A、B和C再次審核經(jīng)過準(zhǔn)確性、重復(fù)性、再現(xiàn)性檢測經(jīng)過準(zhǔn)確性、重復(fù)性、再現(xiàn)性檢測確定測量系統(tǒng)可以接受確定測量系統(tǒng)可以接受300以上的因子確定為六大潛在關(guān)鍵因子：1、缺乏規(guī)范的信息采集標(biāo)準(zhǔn)；2、傳輸設(shè)備提供商（廠家督

32、導(dǎo)）缺乏考核、監(jiān)督機(jī)制；3、設(shè)計單位對資源命名的規(guī)范不了解；4、設(shè)計單位缺乏完整的傳輸資源規(guī)范信息；5五、設(shè)計,施工人員從事傳輸專業(yè)設(shè)計,施工的年限太短；6、施工單位缺乏完整的傳輸資源規(guī)范信息福州傳輸竣工資料準(zhǔn)確率測量系統(tǒng)福州傳輸竣工資料準(zhǔn)確率測量系統(tǒng)福州傳輸竣工資料準(zhǔn)確率測量系統(tǒng)初步結(jié)論福州傳輸竣工資料準(zhǔn)確率測量系統(tǒng)初步結(jié)論無線鏈路主叫呼損率 = 主叫試呼損失量/主叫試呼總量 = (ST34-ST19-ST52-ST30-ST17)/(ST34-ST19-ST52-ST30) =1-ST17/(ST34-ST19-ST52-ST30)無線鏈路主叫呼損率的統(tǒng)計時間為:考核周全天平均數(shù)據(jù)。其中：

33、ST17，PS主叫時,向CS發(fā)送“CC Setup”次數(shù)ST34，PS主叫/被叫/handover時建鏈請求次數(shù)ST19，PS被叫CS收到PS發(fā)送”CC Connect ACK”次數(shù)ST52，原CS向PS發(fā)送”RT TCH Switching indication”信令的次數(shù),僅包括”quality degradation” 引起的Handover,不包括CS對PS發(fā)起”PT TCH switching request”的響應(yīng)ST30，PS發(fā)起的Handover次數(shù),原CS收到PS發(fā)送”PT TCH switching request”信令次數(shù)（4）創(chuàng)造性提出有效測量指標(biāo)）創(chuàng)造性提出有效測量指

34、標(biāo) 武漢PHS網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量提升案例：創(chuàng)建測量指標(biāo)和目標(biāo)武漢PHS網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量提升創(chuàng)建無線鏈路主叫呼損率指標(biāo) 設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)：設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)：無線鏈路主叫呼損率指標(biāo)20下降到15 測量系統(tǒng)描述測量系統(tǒng)描述武漢PHS網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量提升案例：設(shè)定目標(biāo)和測量系統(tǒng)0 .0 0 70 .0 0 60 .0 0 50 .0 0 40 .0 0 30 .0 0 2U S LP ro c e ss D a t aS a m p le ?N1 4 2S t D e v ( W it h in )0 . 0 0 0 7 4 3 3 0 6S t D e v ( O v e ra ll)0 . 0 0 1 0 5 3 6 6L S L

35、*T a rg e t*U S L0 . 0 0 3 3 9 1S a m p le M e a n0 . 0 0 4 4 9 6 4 4P o t e n t ia l ( W it h in ) C a p a b ilit yC C p k-0 . 5 0O v e ra ll C a p a b ilit yP p*P P L*P P U-0 . 3 5P p kC p-0 . 3 5C p m*C P L*C P U-0 . 5 0C p k-0 . 5 0O b se rv e d P e rfo rm a n c eP P M ? ?U S L8 1 6 9 0 1 . 4 1P

36、 P M ?T o t a l8 1 6 9 0 1 . 4 1E x p . W it h in P e rfo rm a n c eP P M ? ?U S L9 3 1 5 1 8 . 7 1P P M ?T o t a l9 3 1 5 1 8 . 7 1E x p . O v e ra ll P e rfo rm a n c eP P M ? ?U S L8 5 2 9 4 4 . 9 6P P M ?T o t a l8 5 2 9 4 4 . 9 6W it h inO v e ra llP r o c e s s C a p a b ilit y o f 轉(zhuǎn) 換 后 主 叫 呼

37、 損 率 根據(jù)項目Y的定義，取3月-7月無線鏈路主叫呼損率（去掉異常點(diǎn)并通過指數(shù)函數(shù)Y3.37轉(zhuǎn)換后）進(jìn)行分析，規(guī)格上限（USL）定義為18.5%，轉(zhuǎn)換后為（0.185）3.37=0.003391。從圖中可以看到，無線鏈路主叫呼損率主要分布在規(guī)格上限以上，Cpk=-0.5=1/2=0.33高81/8=0.51可能時常發(fā)生71/20=0.67中度61/80=0.83偶爾會發(fā)生51/400=1.0041/2000=1.17低31/15000=1.33可能發(fā)生少數(shù)量21/150000=1.50微小1=1.67基本上不可能發(fā)生影響影響嚴(yán)重度基準(zhǔn)嚴(yán)重度基準(zhǔn)嚴(yán)重度嚴(yán)重度無警告的嚴(yán)重危害可能危害機(jī)器或作業(yè)者

38、。和/或包含不符合政府法規(guī)內(nèi)容，嚴(yán)重度程度很高。失效發(fā)生是無警告。有警告的嚴(yán)重危害可能危害機(jī)器或作業(yè)者。和/或包含不符合政府法規(guī)內(nèi)容，嚴(yán)重度程度很高。失效發(fā)生時有告警。很高可能的產(chǎn)品要廢棄，喪失基本功能，顧客非常不滿。高產(chǎn)品需要選別（低于）且部分要廢棄，性能下降，顧客不滿意中等部分（低于）產(chǎn)品要廢棄（不選別），舒適性或方便性項目失效，顧客感覺不舒適。低產(chǎn)品需再作業(yè)，有些舒適性或方便性項目性能下降，顧客有些不滿意。5很低產(chǎn)品經(jīng)選別后，部分（低于）需要再作業(yè)，通道速率等項目不符合要求，多數(shù)顧客發(fā)現(xiàn)有缺陷。4輕微部分（低于）需要進(jìn)行部分再作業(yè)，通道速率等項目不符合要求，有一半的顧客發(fā)現(xiàn)有缺陷。3很輕

39、微部分（低于）需要在原工程再作業(yè)，通道速率等項目不符合要求，很少的顧客發(fā)現(xiàn)有缺陷2無沒有影響1檢出率檢出率等級等級檢出機(jī)會檢出機(jī)會評價基準(zhǔn)評價基準(zhǔn)幾乎無法檢出80.0%發(fā)現(xiàn)機(jī)會非常微小微小82.5%發(fā)現(xiàn)機(jī)會微小非常低85.0%能力非常低低87.5%低度檢出力中度590.0%中度可能性中高492.5%中度可能性高395.0%高可能性非常高297.5%非常高可能性幾乎一定199.5%幾乎一定檢出發(fā)生度發(fā)生度嚴(yán)重度嚴(yán)重度檢出度檢出度南通“三度”標(biāo)準(zhǔn)找到潛在要因-ADSL開通流程FMEA過程步驟關(guān)鍵過程輸入潛在失效模式潛在失效影響SEV潛在原因OCC現(xiàn)有控制DETRPN受理客戶申請申請無效無法受理8信

40、息錯誤1營業(yè)員核對18資源配置系統(tǒng)工單不能正常流轉(zhuǎn)無法配端口8無端口3加強(qiáng)資源預(yù)警372配錯端口8資料錯誤3加強(qiáng)資源管理496跳線施工資源配線工單無法跳線無法施工8資料錯誤3加強(qiáng)資源管理496施工人員跳錯線無法開通8責(zé)任心差1加強(qiáng)員工考核324外線施工安裝工單裝機(jī)測試不合格速率不達(dá)標(biāo)8線路長3DSLAM前移51208線路質(zhì)量差3線路整治81928室內(nèi)布線不合格7加裝分離器52808端口參數(shù)設(shè)置不合理2加強(qiáng)參數(shù)配置規(guī)范71128施工不規(guī)范3加強(qiáng)考核5120端口不同步裝機(jī)不成功9端口未開放1重新開放端口3279端口壞1換端口4369貓壞1換貓4369線路距離超長3DSLAM前移5135產(chǎn)品名稱提升

41、寬帶服務(wù)質(zhì)量負(fù)責(zé)人成玉光根據(jù)嚴(yán)重度、發(fā)生度、檢出度的衡量標(biāo)準(zhǔn)制定過程步驟關(guān)鍵過程輸入潛在失效模式潛在失效影響SEV潛在原因OCC現(xiàn)有控制DETRPN障礙受理客戶客戶描述不清局端不能及時作出判斷3客戶不了解相應(yīng)技術(shù)5230受理人員未及時受理延誤障礙處理3技術(shù)水平有限3培訓(xùn)654責(zé)任心不夠2考核424客戶描述錯誤3再次詢問436障礙判斷預(yù)處理人員判斷錯誤延誤障礙處理5技術(shù)水平有限3培訓(xùn)7105責(zé)任心不夠2考核770客戶描述不詳盡3460網(wǎng)管系統(tǒng)誤告警延誤障礙處理3系統(tǒng)缺陷2加強(qiáng)系統(tǒng)維護(hù)530資料有誤延誤障礙處理5資料不準(zhǔn)確3資料核對690障礙處理處理人員無法處理延誤障礙處理3技術(shù)水平有限5培訓(xùn)71

42、05處理不及時延誤障礙處理8人力不足2580管控人員處理超時延誤障礙處理4管控不到位2考核540測試測試人員測試未完全通過3人員經(jīng)驗不足3培訓(xùn)545測試設(shè)備不能發(fā)現(xiàn)全部問題5設(shè)備精度2加強(qiáng)維護(hù)330網(wǎng)管系統(tǒng)未準(zhǔn)確及時反應(yīng)4系統(tǒng)缺陷2系統(tǒng)升級324反饋管控人員未及時反饋不能及時結(jié)束障礙處理3責(zé)任心不夠3考核654未及時反饋不能及時結(jié)束障礙處理3對流程不熟悉2流程學(xué)習(xí)530客戶得不到及時反饋不能及時結(jié)束障礙處理2客戶聯(lián)系不到2416產(chǎn)品名稱提升寬帶服務(wù)質(zhì)量負(fù)責(zé)人成玉光根據(jù)嚴(yán)重度、發(fā)生度、檢出度的衡量標(biāo)準(zhǔn)制定南通“三度”標(biāo)準(zhǔn)找到潛在要因故障處理流程的FMEA潛在原因RPN線路距離長120線路質(zhì)量差1

43、92室內(nèi)布線 280設(shè)備參數(shù)112施工不規(guī)范120技術(shù)水平105潛在關(guān)鍵要因列表潛在關(guān)鍵要因列表通過寬帶開通、修障二維流程圖和FMEA的工具分析，初步找到了6個潛在的關(guān)鍵要因RPN 100南通“三度”標(biāo)準(zhǔn)找到寬帶質(zhì)量匯總FMEA結(jié)果運(yùn)營管理運(yùn)營管理系統(tǒng)化系統(tǒng)化精確化精確化世界級世界級標(biāo)桿標(biāo)桿溝通和溝通和信息共信息共享享效率效率客戶感客戶感知知TL9000以測量數(shù)據(jù)以測量數(shù)據(jù)為特點(diǎn)，提供了精確為特點(diǎn)，提供了精確管理的基礎(chǔ)管理的基礎(chǔ)TL9000中的大部分指中的大部分指標(biāo)均以客戶感知的數(shù)標(biāo)均以客戶感知的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，是以客戶據(jù)為基礎(chǔ)，是以客戶感知為中心的指標(biāo)體感知為中心的指標(biāo)體系系TL9000提供了快

44、速提供了快速獲取企業(yè)運(yùn)行數(shù)據(jù)的獲取企業(yè)運(yùn)行數(shù)據(jù)的途徑，提高了管理的途徑，提高了管理的效率效率TL9000使不同的管理使不同的管理層次和不同的管理單層次和不同的管理單元有了統(tǒng)一的管理溝元有了統(tǒng)一的管理溝通通“語言語言”TL9000建立了系統(tǒng)反建立了系統(tǒng)反映運(yùn)營情況的體系映運(yùn)營情況的體系作為世界范圍電信企作為世界范圍電信企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，TL9000為為中國電信的運(yùn)營建立中國電信的運(yùn)營建立了標(biāo)桿管理體系了標(biāo)桿管理體系上海TL9000管理體系從六個維度對服務(wù)進(jìn)行優(yōu)化（2）FEMEA與與TL9000標(biāo)準(zhǔn)對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對標(biāo)上海寬帶、PHS、欠費(fèi)投訴率降低6緊扣TL9000標(biāo)準(zhǔn)黑帶課題項目目標(biāo)綠帶課題現(xiàn)狀目

45、標(biāo)寬帶項目降低裝拆移投訴率申告數(shù)同比下降40%提高電子工單準(zhǔn)確率每百萬電子工單準(zhǔn)確數(shù) 999750每百萬電子工單準(zhǔn)確數(shù) 999900降低VPDN故障修復(fù)歷時240分鐘200分鐘小靈通項目降低小靈通SP業(yè)務(wù)投訴率9次/10萬戶6.5次/10萬戶降低小靈通用戶信號類投訴率16.80次/10萬戶11.13次/10萬戶小靈通系統(tǒng)設(shè)備原因引起的申訴率647次/10萬戶353次/10萬戶計費(fèi)項目降低計費(fèi)查詢比例現(xiàn)有計費(fèi)流程不完整測量指標(biāo)不能全面反映計費(fèi)過程能力完善計費(fèi)流程體系運(yùn)營藍(lán)圖建立計費(fèi)服務(wù)的管理標(biāo)準(zhǔn)建立計費(fèi)服務(wù)測量指標(biāo)進(jìn)一步降低話費(fèi)異議率降低計費(fèi)異議率降低應(yīng)收債權(quán)取消比例2005年2006年2005

46、年2006年188（5.06 水平）235（5 水平）降低PHS投訴率降低ADSL投訴率投訴率指每百萬PHS用戶投訴數(shù)/月2006年235（5 水平）211（5.03 水平）降低話費(fèi)異議率異議率指每百萬計費(fèi)項目異疑數(shù)/月2005年500（4.79 水平）投訴率指每百萬ADSL用戶投訴數(shù)/月300（4.93 水平）上海6與TL9000、常規(guī)流程工作結(jié)合q充分發(fā)揮質(zhì)量管理工作網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，建立日?；?運(yùn)作模式，已形成相對穩(wěn)定的管理系統(tǒng)、工作團(tuán)隊和工作流程。q體系運(yùn)行結(jié)果與TL9000、eTOM、國際電信管理論壇計費(fèi)標(biāo)桿等國際標(biāo)準(zhǔn)對標(biāo)，為6改進(jìn)明確目標(biāo)q 6管理改進(jìn)遵循TL9000過程管理的先進(jìn)模式

47、，實現(xiàn)公司關(guān)鍵流程標(biāo)準(zhǔn)化、績效評價標(biāo)準(zhǔn)化和流程改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化6管理與國際對標(biāo)相結(jié)合與常規(guī)工作流程相結(jié)合目錄： 6持續(xù)優(yōu)化客戶導(dǎo)向的企業(yè)流程n6發(fā)展與問題解決模式n6本地網(wǎng)實施策略 正確選項是6成功的第一步 組織領(lǐng)導(dǎo)是6貫徹實施的保障 發(fā)揮執(zhí)行力和創(chuàng)造力是解決DMAIC關(guān)鍵點(diǎn)/難點(diǎn)的途徑6本地網(wǎng)成效和精確管理價值本地網(wǎng)成效和精確管理價值n6注意的問題蘇州6成效：11個項目流程改進(jìn)、效率和效益提升、客服能力增強(qiáng)1.動力、數(shù)據(jù)自動派障6：不僅大大縮短了故障發(fā)現(xiàn)歷時，而且有效減少了監(jiān)控人員的工作量，提高了網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控效率。2.提高資源準(zhǔn)確率（張家港） 6：改進(jìn)以后各專業(yè)準(zhǔn)確率保持在95%以上，并保持穩(wěn)定3.管

48、線工程拆舊料的回收與使用6：通過流程調(diào)整，較大幅度提高了光電纜的回收可利用率4.寬帶服務(wù)質(zhì)量得到了提升6： ADSL用戶申告、互聯(lián)網(wǎng)投訴比例有大幅度下降趨勢5.降低單位修理成本6 ： 2006年上半年共立項77個交配區(qū)整治項目，立項金額292.98萬元，單個交配區(qū)整治費(fèi)用3.805萬元，達(dá)到了預(yù)定目標(biāo)6.降低商業(yè)客戶城域網(wǎng)障礙率6：障礙率，從20%左右下降到改進(jìn)后的10%以下， 用戶原因的障礙率，從15%左右下降到改進(jìn)后的5%以下7.在營銷實施中使用6方法，一切從數(shù)據(jù)出發(fā)制定營銷策略，可以更加精確的實現(xiàn)營銷目標(biāo)8.自動受理比6：提高到46.60%，折合每月節(jié)約成本16000元9.提高必備網(wǎng)點(diǎn)平

49、均利潤率6： A、B級網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)收入與凈利潤普遍增加，凈利潤約增加15萬元，平均利潤率提高9.4個百分點(diǎn)。10.提高渠道資料準(zhǔn)確性6：經(jīng)過六個月的項目開展，客戶資料準(zhǔn)確率從原先的2.5水平提升到目前的約3.5。11.減少營業(yè)廳等待時間6 ：城西營業(yè)廳由原計劃配備16人調(diào)整到14人，減少營業(yè)員2人，按年人均成本2.4萬元計算，每年可節(jié)約人力成本4.8萬元。蘇州6經(jīng)驗：前后端全面展開，總體提升管理水平提升管理效能，培養(yǎng)管理人才，加強(qiáng)技術(shù)人才的管理素養(yǎng)的提高；通過這批項目加快了后端的職能管理向流程管理的轉(zhuǎn)變；從上到下的組織形式，高層領(lǐng)導(dǎo)的持續(xù)關(guān)注，保證了項目目標(biāo)的準(zhǔn)確指向性和資源投入；QFD、FME

50、A工具廣泛被項目組人員接受，正逐漸形成從客戶需求出發(fā)、全面地梳理流程，尋求關(guān)鍵少數(shù)因子的理念和方法；樹立了以數(shù)據(jù)說話的意識，數(shù)理統(tǒng)計工具已普遍運(yùn)用于各類業(yè)務(wù)管理分析活動；項目結(jié)合企業(yè)今年的工作重點(diǎn)、KPI指標(biāo)，項目成果具有很強(qiáng)的針對性和足夠的影響力；虛擬團(tuán)隊運(yùn)作的加強(qiáng)，嚴(yán)格的團(tuán)隊管理制度和項目管理的加強(qiáng)，打破部門間的界限，加快形成無邊界合作的組織，更加宏觀綜合考慮問題；測量系統(tǒng)的建立和修正，支撐促進(jìn)了企業(yè)基礎(chǔ)管理的提升；武漢6成效：寬帶城域核心網(wǎng)QoS指標(biāo)全面超集團(tuán)最高標(biāo)準(zhǔn)兩種鏈路的時延分別改進(jìn)了兩種鏈路的時延分別改進(jìn)了96%和和82%！-96%3ms68ms-82%14ms79ms類似東西湖

51、鏈路類似新洲鏈路經(jīng)過改進(jìn)，武漢電信寬帶城域網(wǎng)骨干和匯聚層時延兩種鏈路時延均值分別為3ms和14ms，正常情況下不超過30ms，全面完成項目目標(biāo)，指標(biāo)達(dá)到集團(tuán)公司QOS的最高等級標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)全面超過集團(tuán)公司城域核心網(wǎng)最高標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)全面超過集團(tuán)公司城域核心網(wǎng)最高標(biāo)準(zhǔn)武漢6成效：PHS服務(wù)品質(zhì)和財務(wù)效益雙提升通過改進(jìn)關(guān)鍵因素，主叫呼損率下降到通過改進(jìn)關(guān)鍵因素，主叫呼損率下降到18%0 . 0 0 %5 . 0 0 %1 0 . 0 0 %1 5 . 0 0 %2 0 . 0 0 %2 5 . 0 0 %主 叫 呼 損 率主 叫 呼 損 率2 0 . 1 7 %1 8 . 7 0 %1 5 . 0 0 %3 . 1 - 7 . 2 3 平 均1 0 . 2 7 - 1 1 . 9 平 均目 標(biāo) 值繼續(xù)改進(jìn)繼續(xù)改進(jìn)優(yōu)化經(jīng)濟(jì)效益（年）：優(yōu)化經(jīng)濟(jì)效益（年）：（1794287.891670596.43）18.780.2230121672506.48（元）（元）實現(xiàn)了工作方式由主觀（技術(shù)）的判斷向數(shù)據(jù)決策轉(zhuǎn)變關(guān)注結(jié)果以結(jié)果為導(dǎo)向，關(guān)注過程轉(zhuǎn)變測量系統(tǒng)的不完善建立完善的數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)轉(zhuǎn)變PHS項目寬帶項目武漢6經(jīng)驗：局部改進(jìn)，以點(diǎn)帶面，轉(zhuǎn)變工作方式工作多，沒有時間壓力大，達(dá)不成目標(biāo)怎么辦要求太嚴(yán)格，難操作基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集難度大擔(dān)