3～5年企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃35年戰(zhàn)略規(guī)劃目錄第一章 愿景、使命和目標(biāo) . 11.1. 某集團(tuán)愿景 . 11.2. 某集團(tuán)使命 . 11.3. 各功能體系定位 . 11.4. 某集團(tuán)的總體目標(biāo) . 21.5. 某集團(tuán)的階段目標(biāo) . 3第二章 科研定位與措施 . 52.1. 科研開發(fā)體系戰(zhàn)略目標(biāo)與定位 . 52.1.1. 科研開發(fā)體系戰(zhàn)略目標(biāo) . 52.1.2. 科研開發(fā)體系戰(zhàn)略定位 . 62.2. 科研開發(fā)體系運作模式設(shè)計 . 92.2.1. 宏觀運作模式：構(gòu)架三級科研體系 . 102.2.1.1. 某/集團(tuán)科研開發(fā)體系最終運作模式設(shè)計 . 102.2.1.2. 某/集團(tuán)科研體系運作模式建立與實施步驟 .

2、 172.2.1.3. 某/集團(tuán)科研體系宏觀運作模式小結(jié) . 232.2.2. 微觀運作模式 : 項目運作制 . 232.2.2.1. 解析課題承包制 . 242.2.2.2. 引入項目運作制 . 272.2.2.3. 某/集團(tuán)科研體系微觀運作模式小結(jié) . 292.3. 科研開發(fā)人員考核激勵模式設(shè)計 . 292.3.1. 對科研開發(fā)人員的考核 . 302.3.2. 對科研開發(fā)人員的激勵 . 31 第三章 產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略措施 . 323.1. 措施總體概述 . 323.2. 中短期具體措施 . 333.2.1. 中短期措施之一：規(guī)范治理結(jié)構(gòu) . 333.2.2. 中短期措施之二：健全管控體系 . 3

3、43.2.3. 中短期措施之三：明晰科研定位 . 363.2.4. 中短期措施之四：加強市場體系 . 373.2.5. 中短期措施之五：規(guī)范提升外協(xié) . 393.2.6. 中短期措施之六：提高掃描效率 . 413.2.7. 中短期措施之七：加強集成業(yè)務(wù) . 433.2.8. 中短期措施之八：發(fā)展工程公司 . 463.2.9. 中短期措施之九：實現(xiàn)技術(shù)趕超 . 493.2.10. 中短期措施之十：積極開展資本運營 . 513.3. 中長期具體措施 . 573.3.1. 中長期戰(zhàn)略措施一 :大力發(fā)展重點規(guī)?；瘶I(yè)務(wù) . 573.3.2. 中長期戰(zhàn)略措施二 :做強資本運營 . 603.3.3. 中長期

4、戰(zhàn)略措施三 :逐步實施國際化戰(zhàn)略 . 63 第四章行業(yè)定位與運作模式 . 664.1 行業(yè)服務(wù)體系戰(zhàn)略定位 . 664.1.1 行業(yè)服務(wù)功能定位 . 664.1.2 行業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)定位 . 684.1.3 行業(yè)、產(chǎn)業(yè)與科研的定位 . 694.1.4 行業(yè)服務(wù)戰(zhàn)略定位總結(jié) . 704.2 行業(yè)服務(wù)運作模式設(shè)計 . 724.3 行業(yè)服務(wù)運作模式實施步驟 . 744.3.1 某/集團(tuán)行業(yè)服務(wù)運作模式實施步驟概述 . 744.3.2 行業(yè)服務(wù)運作模式第一階段工作要點 . 754.3.2.1 建立所級行業(yè)服務(wù)組織聯(lián)席辦公機制并輔以適當(dāng)?shù)睦鎾煦^機制 . 754.3.2.2 各所按業(yè)務(wù)對所內(nèi)行業(yè)服務(wù)資源進(jìn)行

5、清理 . 764.3.3 行業(yè)服務(wù)運作模式第二階段工作要點 . 764.3.3.1 根據(jù)不同業(yè)務(wù)盈利性與非盈利性的差異來進(jìn)行發(fā)展模式設(shè)計 . 774.3.3.2 所級尚沒能力開展而集團(tuán)已經(jīng)具有，應(yīng)以適當(dāng)?shù)姆绞揭? 784.3.4 行業(yè)服務(wù)運作模式第三階段工作要點 . 804.3.4.1 構(gòu)建以中機生產(chǎn)力促進(jìn)中心為平臺的大行業(yè)服務(wù)體系 . 804.3.4.2 在技術(shù)服務(wù)和咨詢發(fā)展成熟時將其剝離，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化運作. 814.3.4.3 打造集團(tuán)其他產(chǎn)業(yè)的營銷平臺 . 82第五章 戰(zhàn)略計劃實施表 . 83本章主要進(jìn)行集團(tuán)總體戰(zhàn)略定位，明確集團(tuán)愿景、使命和目標(biāo)。 某集團(tuán)的愿景是成為引領(lǐng)中國裝備制造業(yè)趕

6、超世界先進(jìn)水平的科技集團(tuán)。 通過引領(lǐng)來保證自 己持續(xù)的競爭能力，定位于裝備制造業(yè)，以趕超世界先進(jìn)水平尤其是技術(shù)水平為目標(biāo)。 某集團(tuán)的使命是成為制造類企業(yè)競爭力的優(yōu)秀提供者。以提升制造類企業(yè)的競爭力為己任。 某集團(tuán)的業(yè)務(wù)， 無論是某設(shè)備、 系統(tǒng)集成、生產(chǎn)線還是科研服務(wù)和行業(yè)服務(wù)，都是在為客戶 企業(yè)提升自身的競爭力，涵蓋了設(shè)備、技術(shù)和管理三個方面。 由于某集團(tuán)不同于普通的企業(yè)，是由科研所轉(zhuǎn)制而來，所以自身具有相對復(fù)雜的功能體系， 包括科研體系、 行業(yè)體系和產(chǎn)業(yè)化體系， 所以在進(jìn)行目標(biāo)設(shè)計之前， 首先應(yīng)該對這三個體系 進(jìn)行關(guān)系定位和發(fā)展定位。我們認(rèn)為某應(yīng)該在市場導(dǎo)向的前提下， 以科研體系為發(fā)展平臺，

7、 實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)、 科研和行業(yè)發(fā)展 的互動來作為功能體系的定位（見圖 11）。圖 1 1 某集團(tuán)功能體系關(guān)系定位圖同時需要明確， 某未來的產(chǎn)業(yè)將在逐步加大的有針對性應(yīng)用研究基礎(chǔ)上， 提升產(chǎn)品開發(fā)檔次，并向技術(shù)服務(wù)和咨詢擴展。 這就需要對原有的科研、 產(chǎn)業(yè)和行業(yè)進(jìn)行重新定義， 某未來的科研應(yīng)當(dāng)定位于應(yīng)用研究和長期性（三年以上）的產(chǎn)品開發(fā)，而某未來的產(chǎn)業(yè)定位于市場性、 贏利性的業(yè)務(wù)，包括短期性（三年以下）產(chǎn)品開發(fā)，以及技術(shù)服務(wù)和咨詢，某未來的行業(yè)則 指非盈利性的行業(yè)協(xié)會、學(xué)會或需要公證性的認(rèn)證、檢測業(yè)務(wù)（見圖1 - 2）。圖1 2某產(chǎn)業(yè)、科研和行業(yè)戰(zhàn)略演進(jìn)圖某集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的總體目標(biāo)包括三個方面，一是技術(shù)

8、創(chuàng)新目標(biāo)， 二是產(chǎn)業(yè)化目標(biāo)，三是行業(yè)目標(biāo)（見表1 - 1）。技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)是經(jīng)過 5年的發(fā)展，成為中國裝備制造業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)跑 者；產(chǎn)業(yè)化目標(biāo)是，五年內(nèi)產(chǎn)業(yè)銷售收入突破32億；行業(yè)發(fā)展目標(biāo)是五年內(nèi)成為中國制造業(yè)中小企業(yè)成長的助推器。表1- 1某集團(tuán)的總體目標(biāo)體系目標(biāo)分類目標(biāo)內(nèi)容技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)成為中國裝備制造業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)跑者產(chǎn)業(yè)化目標(biāo)五年內(nèi)，產(chǎn)業(yè)銷售收入突破32億行業(yè)目標(biāo)成為中國制造業(yè)中小企業(yè)成長的助推器為了更好地實現(xiàn)三個功能體系的總體目標(biāo)，我們又設(shè)計了相應(yīng)的中短期和中長期階段目標(biāo)（見圖1 3）。圖1 3 （集團(tuán)）發(fā)展戰(zhàn)略階段目標(biāo)中短期（2005 2007 年）科研：逐步過渡、完善體系產(chǎn)業(yè)：夯實基

9、礎(chǔ)、歸束做強行業(yè)：界定業(yè)務(wù)、分類發(fā)展中長期（2008 2009 年）科研：產(chǎn)研結(jié)合、協(xié)調(diào)發(fā)展產(chǎn)業(yè)：重點突破、快速發(fā)展 行業(yè)：一個平臺、兩種運作院（集團(tuán)）的發(fā)展科研開發(fā)體系在中短期以逐步過渡、完善體系為階段性目標(biāo)。結(jié)合某/集團(tuán)此次的改制，在某/ 集團(tuán)和各二級子公司分別成立中央研究所和技術(shù)中心，與產(chǎn)業(yè)部門的技術(shù)開發(fā)部門協(xié)同，構(gòu)建層次清晰、分工明確的集團(tuán)三級科研開發(fā)體系。同時，在中央研究所引入項目運作制， 并通過各種途徑將下設(shè)的虛擬中央實驗室做實，逐步過渡為實體化的中央實驗室。 科研開發(fā)體系在中長期以產(chǎn)研結(jié)合、 協(xié)調(diào)發(fā)展為階段性目標(biāo)。 通過前一階段的運作， 這一階 段的發(fā)展要力圖使中央研究所下面的各

10、中央實驗室進(jìn)入實體化運作階段， 并在集團(tuán)范圍內(nèi)有 條件地推廣項目運作制， 適時將中央研究所提升為中央。 同時，對前期的科技成果進(jìn)行孵化， 協(xié)同產(chǎn)業(yè)構(gòu)筑新興的產(chǎn)業(yè)增長點。產(chǎn)業(yè)化發(fā)展在中短期追求的是夯實基礎(chǔ)、 歸束做強。集團(tuán)產(chǎn)業(yè)化中短期工作重點應(yīng)放在積極 建立為所有業(yè)務(wù)開展所需要的管理體系、 市場體系和科研體系 （技術(shù)趕超體系）上，即集團(tuán) 整體的財務(wù)、戰(zhàn)略、投資、人力資源管控和市場、科研體系要針對所有業(yè)務(wù)進(jìn)行加強，同時 建立規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)的篩選機制和培育機制。 另外，集團(tuán)中短期業(yè)務(wù)發(fā)展重點應(yīng)放在處于優(yōu)秀業(yè) 務(wù)區(qū)域的難規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)， 結(jié)合系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)和工程公司業(yè)務(wù)的優(yōu)勢， 以橫向和縱向一體化業(yè) 務(wù)為突破點

11、進(jìn)行京內(nèi)業(yè)務(wù)的重點傾斜發(fā)展， 對重點發(fā)展業(yè)務(wù)集團(tuán)要給予資金和資源的大力支 持，同時要協(xié)調(diào)重點業(yè)務(wù)中重復(fù)業(yè)務(wù)的整合和互相支持業(yè)務(wù)的有機結(jié)合， 其余的業(yè)務(wù)鼓勵其 自身積極發(fā)展。產(chǎn)業(yè)化發(fā)展在中長期追求的是重點突破、 快速發(fā)展。中長期，在內(nèi)部建設(shè)逐步完善的基礎(chǔ)上， 集團(tuán)除了抓整體管控外， 應(yīng)把產(chǎn)業(yè)突破的重心向規(guī)?；拖鄬σ?guī)?；瘶I(yè)務(wù)傾斜， 即集團(tuán)的工 作中心要從以一體化業(yè)務(wù)為重點的難規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)向規(guī)模化方向發(fā)展。 具體方式可以有現(xiàn)有難 規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)的相對規(guī)?；?， 以及逐漸向好的新設(shè)規(guī)?；a(chǎn)品和業(yè)務(wù)傾斜 （前提是有好的規(guī)模 化業(yè)務(wù)）等，通過集中優(yōu)勢力量，運用重點快速突破的策略迅速在細(xì)分領(lǐng)域建立優(yōu)勢， 實現(xiàn) 規(guī)

12、模發(fā)展。而一體化業(yè)務(wù)，技術(shù)掃描式業(yè)務(wù)等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)還應(yīng)該繼續(xù)發(fā)展。 行業(yè)服務(wù)體系中短期以界定業(yè)務(wù)、 分類發(fā)展為階段性目標(biāo)。 這一階段的首要工作是對各所已 有的行業(yè)服務(wù)資源和業(yè)務(wù)進(jìn)行厘清， 并按照盈利性和非盈利性的方式進(jìn)行分類發(fā)展， 將盈利 性業(yè)務(wù)和面向企業(yè)服務(wù)的非盈利性業(yè)務(wù)以業(yè)務(wù)部門的形式設(shè)在各所生產(chǎn)力促進(jìn)中心下進(jìn)行 發(fā)展。同時，在集團(tuán)框架下共享各種行業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)。行業(yè)服務(wù)體系中長期以一個平臺、 兩種運作為階段性目標(biāo)。 在此階段，集團(tuán)將在前期所內(nèi)行 業(yè)服務(wù)資源整合的基礎(chǔ)上進(jìn)一步打造集團(tuán)的行業(yè)服務(wù)大平臺。 通過判斷行業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)與集團(tuán) 戰(zhàn)略的相關(guān)性，找出匹配度高的行業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化運作。結(jié)合未來自身

13、產(chǎn)業(yè)發(fā)展及國家科技創(chuàng)新體系對某/集團(tuán)科研體系的要求，提出科研體系的總體目標(biāo)如下圖 2-1 所示。某 /集團(tuán)未來的總體目標(biāo)是 “成為中國裝備制造業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)跑 者”，同時在當(dāng)前、中短期和中長期的階段性目標(biāo)分別為： “準(zhǔn)確定位”，“逐步過渡完善體系 和“ 產(chǎn)研結(jié)合協(xié)調(diào)發(fā)展”。圖 2-1 ：某科研體系戰(zhàn)略目標(biāo)1. 科研開發(fā)體系定位首先，隨著某/集團(tuán)未來科研體系從利潤中心向成本中心的轉(zhuǎn)變，未來應(yīng)建立一個相對獨立 的科研開發(fā)體系，如圖 2-2所示。并在此基礎(chǔ)上完成對科研、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)的分別定位和區(qū)別 發(fā)展。圖2-2 :某未來科研體系未來定位同時，將隨著未來研發(fā)資金來源的變化，某/集團(tuán)科研體系也需逐漸由為

14、國家、行業(yè)、產(chǎn)業(yè)同時服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詾楫a(chǎn)業(yè)服務(wù)為主，如圖2-3所示。圖2-3 :某未來科研體系資金來源2. 科研開發(fā)體系研發(fā)深度定位根據(jù)國際通用的分類方法，我們將研究分為基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究、產(chǎn)品開發(fā)三種類型。 如表2-1所示。表2-1 :科研研究國際通用分類分類內(nèi)容基礎(chǔ)研究是指為了增加知識和發(fā)現(xiàn)新的探索領(lǐng)域而進(jìn)行的創(chuàng)造性活動?；A(chǔ)研究不考慮任 何特定的商業(yè)目的，其成果常常對廣泛的領(lǐng)域產(chǎn)生影響應(yīng)用研究是指運用基礎(chǔ)研究所取得的知識，探索和尋找有實用目的新知識和可能的技術(shù)創(chuàng) 新。是否考慮特定的商業(yè)目的是區(qū)分基礎(chǔ)研究與應(yīng)用研究的主要標(biāo)志產(chǎn)品開發(fā)又稱發(fā)展研九，匕是應(yīng)用基礎(chǔ)研九和應(yīng)用研九的知識和成果，尋找明

15、確具體的技 術(shù)創(chuàng)新的研究，其研究目的是取得生產(chǎn)中實際應(yīng)用的新產(chǎn)品、新工藝、新設(shè)備、 新材料等圖2-4：中國科技體制改革前不同科研主體之間的關(guān)系圖經(jīng)過1985年以來的科技體制改革，國家一方面加強了對中科、高等學(xué)校在基礎(chǔ)研究方面的 支持，另一方面通過歸并改制，使得工藝所、產(chǎn)品所成為了企業(yè)或企業(yè)的一部分，而對行業(yè)基礎(chǔ)共性研究所則減少了在應(yīng)用研究上的財政支持，希望技術(shù)型企業(yè)能夠承擔(dān)應(yīng)用研究的主體，但這種轉(zhuǎn)變需要時間，這就使得國家整體的科技創(chuàng)新體系中出現(xiàn)了應(yīng)用研究鏈條上的脫 節(jié)，如圖2-5所示。圖2-5：中國科技體制未來不同科研主體之間的關(guān)系圖因此，我們認(rèn)為，在未來某 /集團(tuán)科研體系的定位上，應(yīng)按照不同

16、的服務(wù)對象進(jìn)行不同的定 位。圖2-6：未來集團(tuán)科研體系整體定位未來集團(tuán)科研體系在國家科技創(chuàng)新體系中應(yīng)定位于應(yīng)用研究，應(yīng)用基礎(chǔ)研究領(lǐng)域，填補國家科技創(chuàng)新體系中的真空地帶。發(fā)揮集團(tuán)長期的技術(shù)積累和品牌優(yōu)勢，著力爭取國家/政府在應(yīng)用研究領(lǐng)域，基礎(chǔ)應(yīng)用研究領(lǐng)域的項目，特別是那些與自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的項目， 如圖2-6所示。未來集團(tuán)科研體系在行業(yè)服務(wù)體系中應(yīng)定位于應(yīng)用研究的后端與產(chǎn)品開發(fā)的前端之間，避免與自身產(chǎn)業(yè)相沖突。未來集團(tuán)科研體系在行業(yè)服務(wù)體系中應(yīng)定位于有一定前瞻性的應(yīng)用研究和產(chǎn)品開發(fā)。目前某的科研人員大多已下沉到產(chǎn)業(yè)部門，他們既是科研體系的基層人員，又是產(chǎn)業(yè)部門的一線人員，但是從長遠(yuǎn)來看，集

17、團(tuán)應(yīng)加強對應(yīng)用的研究，為自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供持久動力。根據(jù)前面的內(nèi)外部分析和未來科研開發(fā)體系的戰(zhàn)略定位，我們認(rèn)為，未來某/集團(tuán)的科研開發(fā)體系運作模式在設(shè)計時應(yīng)該遵照如下四大原則：1. 科研體系未來3-5年內(nèi)要逐漸由主要為國家服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橄驀液妥陨懋a(chǎn)業(yè)提供服2. 形成結(jié)構(gòu)清晰的集團(tuán)科研開發(fā)構(gòu)架；3. 針對現(xiàn)有科研體系中存在的問題；4. 符合未來科研經(jīng)費的變化趨勢。同時，未來某 / 集團(tuán)科研開發(fā)體系運作模式的設(shè)計應(yīng)包含宏觀和微觀兩個方面，如圖 2-7 所 示。宏觀運作模式指未來集團(tuán)整體的研發(fā)構(gòu)架及各組成部分之間的分工如何設(shè)計；微觀運作模式指具體研發(fā)項目的運作方式。圖 2-7 ：科研開發(fā)體系運作模式設(shè)計

18、我們認(rèn)為， 某在科研的宏觀運作模式上， 應(yīng)分步適時地建立起包含集團(tuán)中央在內(nèi)的三級研發(fā) 運作模式，如圖 2-8 所示。圖 2-8 ：某科研體系宏觀運作模式1. 成立形式中央的成立，可以有三種形式： 部門形式、分公司形式和子公司形式。 三種不同形式的優(yōu)劣 勢比較如下圖 2-9 所示。通過比較， 我們可以看到， 分公司的形式盡管不具備企業(yè)法人資格， 但其也是獨立核算的實體， 利于未來成本的核算。 同時， 分公司的形式也有利于未來中央將 孵化成功的項目在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行劃撥。圖 2-9 ：各種形式的中央優(yōu)缺點比較2. 隸屬關(guān)系 未來的中央可以直接設(shè)立在某下面， 兩種不同方案的優(yōu)缺點， 我們認(rèn)為， 但同時也

19、會降低機科股份的盈利水平，地面向全進(jìn)行服務(wù)。因此，建議將中央下掛在某集團(tuán)，如圖 圖 2-10 ：中央隸屬關(guān)系3. 選址未來中央的選址， 一部分人可能會提出建在京外的方案， 省一市，選址上存在京內(nèi)、京外兩個方案。但我們認(rèn)為， 是一種可選的方案， 但中央作為未來集團(tuán)的成本中心， 成果，而非成本的壓縮。優(yōu)劣勢比較見圖 2-11 所示。 圖 2-11 ：中央選址另外， 我們還必須考慮不同地方獲取研發(fā)資源的容易度。 源的獲取比較容易。 而北京作為我國科技、教育的中心，亦可以設(shè)立在未來集團(tuán)的核心企業(yè)機科股份下面。 比較 將中央設(shè)立在機科股份下面， 盡管可以起到抵稅的作用， 稀釋未來股票激勵的效果。 而直接

20、隸屬于某可以很好 2-10 所示。畢竟未來集團(tuán)的下屬企業(yè)將橫跨六盡管從成本的角度將中央設(shè)在京外 評價其成功與否的重要標(biāo)志是能否出京外研發(fā)的成本低， 但同時研發(fā)資有著豐富的研發(fā)資源。單從每年的研發(fā)資金投入?yún)^(qū)域情況比較， 我們就可以看出北京的研發(fā)資金投放量約占全國研發(fā)總投入的 四成，是我們京外幾省研發(fā)總投入的 2.5倍，如圖 2-12 所示。圖 2-12 ：按地區(qū)統(tǒng)計的 R&D 經(jīng)費投入情況資料來源： 2000 年中國科技統(tǒng)計年鑒4. 科研體系層級選擇前面的實證研究表明， 中央牽頭的集團(tuán)科研開發(fā)體系一般有四種層級形式， 不同層級的科研 開發(fā)體系有著不同的特點， 亦適合不同特點的企業(yè)。 通過

21、比較， 我們認(rèn)為三層級的集團(tuán)科研 開發(fā)體系層次清晰，分工明確，適合某 /集團(tuán)這類高科技企業(yè)和非規(guī)模化生產(chǎn)的企業(yè)。因此， 我們建議未來某 /集團(tuán)的科研開發(fā)體系運作模式在層級上采取三層級形式，如圖 2-13 所示。 圖2-13 :各層級科研運作模式比較5. 科研體系各層級定位與分工未來某/集團(tuán)三級科研開發(fā)體系包含了某/集團(tuán)一級的中央，各所的技術(shù)中心和所級下面產(chǎn)業(yè)部門/中心的技術(shù)開發(fā)部門。各個層次的定位與分工如圖2-14所示。圖2-14 :某/集團(tuán)三級科研開發(fā)體系各層次的定位與分工6. 中央功能定位未來中央的功能定位取決于集團(tuán)未來對它的輸入和輸出的要求。從輸入角度，我們認(rèn)為未來的中央應(yīng)該從兩個方面得

22、到信息和指令：一個是集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，另一個是學(xué)科發(fā)展的技術(shù)信息。而從輸出角度，應(yīng)至少包括如下四個部分：制定技術(shù)戰(zhàn)略、研發(fā)技術(shù)成果、孵化 產(chǎn)業(yè)技術(shù)、協(xié)同產(chǎn)業(yè)發(fā)展。示意圖見圖2-15。圖2-15 :中央的輸入輸出示意圖同時，在 研發(fā)技術(shù)成果”的輸出過程中，中央將承擔(dān)兩種不同的角色，如圖2-16所示。一種是自主研發(fā)的競爭前技術(shù)研發(fā)模式，一種是綜合性大項目的配合研發(fā)模式。圖2-16 :中央結(jié)果輸出的兩種不同角色對于綜合性大項目的研發(fā)，中央只是集團(tuán)整個研發(fā)團(tuán)隊中的一員，負(fù)責(zé)一些其他各所不能也不愿完成攻堅模塊的研發(fā)，而總體項目管理的工作由集團(tuán)科技經(jīng)營部”負(fù)責(zé)，模式示意圖見圖 2-17。圖2-17 :中

23、央分工7. 中央未來的組織架構(gòu)根據(jù)上面對中央的功能定位，我們建議未來中央的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計如圖2-18所示?？傮w上,中央隸屬于某/集團(tuán)，同時接受來自集團(tuán)戰(zhàn)略委員會和技術(shù)委員會的戰(zhàn)略、技術(shù)輸入。而在 其內(nèi)部自身包含為實現(xiàn)四大功能而建立起來的三大模塊：負(fù)責(zé)技術(shù)輸出的中央實驗室模塊， 負(fù)責(zé)中央基礎(chǔ)管理（包含技術(shù)戰(zhàn)略的制定）的職能部門模塊，和負(fù)責(zé)成果轉(zhuǎn)化與產(chǎn)業(yè)協(xié)同的 孵化模塊。圖2-18 :某集團(tuán)中央未來的組織結(jié)構(gòu)8.中央成立時機的選擇中央成立時機的選擇取決于如下三個主要因素，如表2-2所示。表2-2 :中央成立時機選擇考慮因素建議時機集團(tuán)整體的業(yè)務(wù)收入水平40- 60億規(guī)模時成立中央集團(tuán)自身管控體系的建

24、設(shè)情況集團(tuán)自身管控體系建立完備時成立中央集團(tuán)進(jìn)行資本運作的需要在集團(tuán)需要進(jìn)行資本運作時，可適當(dāng)降低前兩條的要求9.集團(tuán)研發(fā)體系的內(nèi)涵和外延以上主要闡述的是未來某/集團(tuán)的自身科研開發(fā)體系的建設(shè)，在此之外，未來集團(tuán)的科研開 發(fā)體系還應(yīng)充分利用好體系外部的各種研發(fā)資源，使集團(tuán)的研發(fā)體系得到有效地外延，如圖2-19所示。在某/集團(tuán)的三級研發(fā)體系與外部的博士后工作站、學(xué)位授予點、國家工程中心、 各地高校/所研發(fā)等資源之間架起一座資源互動的橋梁。圖2-19:中央應(yīng)與集團(tuán)內(nèi)外的各種研發(fā)資源互動示意圖1.三步走”完成集團(tuán)整體科研開發(fā)體系的構(gòu)建建議采用 三步走”的形式完成某/集團(tuán)中央的建立，各階段的描述如下表2

25、-3所示。表2-3:三步走”的中央建立形式虛擬運作階段發(fā)展做實階段體系成熟階段建立形式中央研究所中央研究所中央功能概述提出少量集團(tuán)前瞻性的 項目對集團(tuán)已有的技術(shù)成果 進(jìn)行清理、匯總和分析開發(fā)孵化現(xiàn)有技術(shù)資源 開發(fā)與自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn) 略相匹配的競爭前技術(shù)開發(fā)與自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展相 匹配的競爭前技術(shù) 開發(fā)孵化技術(shù)資源研發(fā)戰(zhàn)略導(dǎo)向以政府資源為導(dǎo)向以政府資源為導(dǎo)向 兼顧市場導(dǎo)向以市場為導(dǎo)向 兼顧政府資源導(dǎo)向2.第一階段一一“虛擬運作階段”在 虛擬運作階段”應(yīng)首先成立中央研究所，并掛牌各所研究中心，如圖2-20所示。在此階段，中央研究所負(fù)責(zé)首先對集團(tuán)已有的研發(fā)資源和狀況進(jìn)行一個全面地清理，同時建立完善未來中央相

26、關(guān)的管理流程和制度，并在此基礎(chǔ)上提出少量前瞻性的項目進(jìn)行研發(fā)。另外，各所先掛牌成立各所的研究中心，負(fù)責(zé)按照集團(tuán)科技經(jīng)營部的安排，進(jìn)行綜合性國家重點工程/項目的分塊研發(fā)。圖2-20 :虛擬運作階段”集團(tuán)三級研發(fā)體系主體定位此時，由于中央研究所剛剛成立，尚處于虛擬運作階段”建議在內(nèi)部組織機構(gòu)的設(shè)立上，暫時不建立與技術(shù)孵化和產(chǎn)業(yè)協(xié)同相關(guān)的部門和職能。同時，在中央研究室的建設(shè)上，采取虛擬中央實驗室的方式，人員編制在中央研究所而暫不購置相關(guān)的實驗儀器和設(shè)備。具體組織框架見圖2-21。圖2-21 :虛擬運作階段”中央研究所內(nèi)部機構(gòu)設(shè)立根據(jù)項目的不同類型， 這一階段的研發(fā)項目運作方式采取如下兩種方式。對于綜

27、合性的大項2-22。目，由科技經(jīng)營部負(fù)責(zé)牽頭運作， 中央僅僅在需要時參與到其中的部分研發(fā)工作。對于少量的研發(fā)項目，則由中央整體協(xié)調(diào)下設(shè)的中央實驗室負(fù)責(zé)完成，具體模式見圖圖 2-22 ：“虛擬運作階段 ”中央研究所項目運作方式虛擬中央研究室的設(shè)立應(yīng)參照如下創(chuàng)新、市場、戰(zhàn)略、成本四個原則：a. 虛擬中央研究室所研發(fā)的項目應(yīng)該是各所級研發(fā)中心沒有或不愿進(jìn)行研發(fā)投入的領(lǐng)域；b. 虛擬中央研究室是因方向而設(shè)，在課題選擇上應(yīng)該具有良好的市場潛力；c. 虛擬中央研究室的研發(fā)方向必須符合集團(tuán)未來的整體發(fā)展戰(zhàn)略；d. 虛擬中央研究室承擔(dān)的課題應(yīng)盡量利用現(xiàn)有（特別是京內(nèi)）研發(fā)設(shè)備和資源。3. 第二階段 “發(fā)展做實

28、階段 ”“發(fā)展做實階段 ”中央研究所應(yīng)加入孵化功能， 同時系統(tǒng)地開展前瞻性項目的研發(fā)。 而各所研 究中心也在第一階段的基礎(chǔ)上進(jìn)一步加入與各所自身產(chǎn)業(yè)相關(guān)研發(fā)項目研究。如圖 2-23。 圖 2-23： “發(fā)展做實階段 ”各層級研發(fā)功能定位 中央的內(nèi)部組織機構(gòu)應(yīng)相應(yīng)的加入技術(shù)孵化中心， 并在第一階段成立了虛擬中央實驗室的基 礎(chǔ)上， 進(jìn)一步將一些技術(shù)方向好， 未來市場需求明確的中央實驗室作實， 通過各種途徑購置 相關(guān)的實驗器材和設(shè)備，建立真正實體化運作的中央實驗室。具體結(jié)構(gòu)如圖 2-24 所示。 圖 2-24： “發(fā)展做實階段 ”中央研究所內(nèi)部機構(gòu)設(shè)立 獲取相關(guān)設(shè)備和儀器的可能途徑有三個，見圖 2-

29、25。圖 2-25： “發(fā)展做實階段 ”試驗設(shè)備和儀器獲得渠道 對于這一階段中央研究所新成立的孵化中心，其在孵化的過程中，可以采取兩種主要模式： 一種是內(nèi)部孵化，一種是外部孵化。 內(nèi)部孵化的技術(shù)，就通過資產(chǎn)劃撥的形式，直接劃入相 應(yīng)的子公司。 而外部孵化通過引入集團(tuán)外部的資源， 則可以采取新建公司的形式。 前者可用 于向擬上市公司中注入概念， 提升擬上市公司形象和發(fā)行價。 后者可用于未來集團(tuán)新經(jīng)濟增 長點的培育。詳見圖 2-26 所示。圖 2-26： “發(fā)展做實階段 ”技術(shù)孵化中心運作模式圖4. 第三階段 “體系成熟階段 ”“體系成熟階段 ”時， 集團(tuán)整體的發(fā)展已經(jīng)符合了前面論述的中央成立三個

30、條件。此時，隨著集團(tuán)自身母子公司架構(gòu)的建立和成熟， 研發(fā)體系的架構(gòu)也相應(yīng)成形。 中央負(fù)責(zé)前瞻性的， 未 來 3-5 年的競爭前技術(shù)研發(fā)；各所的技術(shù)中心負(fù)責(zé)各自領(lǐng)域1-3 年的技術(shù)研發(fā)；而各生產(chǎn)部2-27。門的技術(shù)開發(fā)部門就負(fù)責(zé)年度內(nèi)產(chǎn)品的開發(fā)和工藝的完善，如圖 圖 2-27： “體系成熟階段 ”各層級研發(fā)功能定位同時，中央研究所內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也最終成形，在接受到集團(tuán)的兩大輸入后，便可以通過下屬三大職能模塊對外進(jìn)行輸出，如圖2-28所示。圖2-28 :體系成熟階段”中央研究所內(nèi)部機構(gòu)設(shè)立分三步在京內(nèi)建立分公司形式，隸屬于某的三級研發(fā)體系，并在適當(dāng)?shù)臅r候建立集團(tuán)中央。:項目運作制在宏觀的集團(tuán)科研運作

31、結(jié)構(gòu)搭建的過程中，我們還必須同時關(guān)注科研項目在微觀層面的運 作。因為，如果把集團(tuán)整體的科研運作體系比作是人體骨骼的話，科研項目的微觀運作模式則是集團(tuán)科研體系的血和肉。沒有這種微觀基礎(chǔ)， 沒有項目運作層面地高效與協(xié)調(diào)，就沒有真正豐滿”的集團(tuán)科研機體”在微觀層面上，針對目前集團(tuán)的現(xiàn)狀， 我們建議應(yīng)逐步導(dǎo)入以項目運作為主的研發(fā)項目運作 方式，具體示意圖如 2-29。圖2-29 :項目運作為主的研發(fā)項目運作方式1. 課題承包”承包了什么在我國科技體制改革之前，科研所尚沒有進(jìn)入市場， 主要收入是國家的事業(yè)性撥款和課題經(jīng)費，在這個時候，課題承包制的流程局限于課題項目本身的運作，如圖2-30所示。圖2-30

32、 :推向市場前課題承包制的整體流程國家科技體制的改革，將科研所推向了市場。 沿襲承包的實質(zhì)，課題承包制逐漸從技術(shù)領(lǐng)域向下延伸到了生產(chǎn)和市場領(lǐng)域，成為科研開發(fā)體系，甚至是產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系的微觀運作基礎(chǔ)， 如圖2-31所示。圖2-31 :進(jìn)入市場后課題承包制的流程2. 解讀課題承包”下面，我們按照現(xiàn)有課題承包制的流程，以機科股份為例對流程上的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行一一地分析，并試圖發(fā)現(xiàn)其中的問題和原因。表2-4：課題承包各環(huán)節(jié)現(xiàn)狀描述及存在問題列表（以機科股份為例）序號流程環(huán)節(jié)現(xiàn)狀描述存在冋題1填報課題/項目申請資料由科研開發(fā)人員自行填報，然后交 由其所在部門經(jīng)理簽字認(rèn)可 公司基本上不會對申報的資料進(jìn)行 審查，

33、除非是某些重大課題，而對 于這類課題的審查也主要是從合冋 金額和技術(shù)角度項目的申報由科 研人員自發(fā)進(jìn) 行，具有很大的隨意性大部分項目內(nèi)容由項目組成員進(jìn) 行起草確認(rèn)，中間可能存在部分 回扣或其他好處費2課題申請多數(shù)以項目課題組負(fù)責(zé)人的名義， 由公司統(tǒng)一申報少數(shù)重大課題以名義進(jìn)行申報是否需要進(jìn)行有償性的無形資產(chǎn) 使用課題申請的公司審批制度，大多 形同虛設(shè)，一般是在合同已基本 明確后才進(jìn)入此環(huán)節(jié)技術(shù)基本掌握在 項目組成員 手 中，審批只能依據(jù)項目組成員所謂的預(yù)計利潤和可行性分析 進(jìn)行，未能有效規(guī)避風(fēng)險3-1項目運作項目運作基本全由課題組負(fù)責(zé)人牽 頭的全體課題組成員負(fù)責(zé)執(zhí)行 包括技術(shù)開發(fā)、設(shè)備米購、加

34、工、 驗收、顧客溝通等內(nèi)容。項目運作和項目管理基本由課題 負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)，公司對其進(jìn)度 不能有效控制相關(guān)米購、加工等成本控制由項 目組成員自行開展，公司沒有統(tǒng) 一訂貨標(biāo)準(zhǔn)，成本控制存在一定 欠缺3-2項目管理項目運作基本全由課題組負(fù)責(zé)人牽 頭的全體課題組成員負(fù)責(zé)執(zhí)行 包括技術(shù)開發(fā)、設(shè)備米購、加工、 驗收、顧客溝通等內(nèi)容。項目運作和項目管理基本由課題 負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)，公司對其進(jìn)度 不能有效控制相關(guān)米購、加工等成本控制由項 目組成員自行開展，公司沒有統(tǒng) 一訂貨標(biāo)準(zhǔn)，成本控制存在一定 欠缺4成果審查由項目組成員先自我確認(rèn)以對方驗收合格通過表示項目順利 結(jié)束，即已結(jié)成果公司基本上不做項目結(jié)束前的內(nèi)審成

35、果審查基本由項目組成員和客 戶進(jìn)行確認(rèn)驗證，公司并沒有在 最后階段完成對項目完成質(zhì)量的 監(jiān)督和審查可能造成項目無法驗收或拖期驗 收，進(jìn)一步增加項目成本，從而 可能導(dǎo)致公司的經(jīng)營收益和信譽 受到影響5技術(shù)成果轉(zhuǎn) 化技術(shù)成果轉(zhuǎn)化沒有選擇性的取舍， 造成較多好的技術(shù)錯過市場時機， 而一些差的技術(shù)卻繼續(xù)研究的現(xiàn)象 造成了公司技術(shù)資源的自然流失縱向成果技術(shù)轉(zhuǎn)化不多課題組在完成相關(guān)課題后，很少 在此技術(shù)的基礎(chǔ)上積極開拓市場 一般會在有市場需求信息尋找我 們或間接打聽到相關(guān)需求后，才 會將已有的技術(shù)成果進(jìn)行轉(zhuǎn)化6技術(shù)成果孵 化孵化基本沒有，很少的技術(shù)項目會 進(jìn)入小試和中試在原來技術(shù)的基礎(chǔ)上進(jìn)仃技術(shù)成果孵化的

36、比例很少7產(chǎn)業(yè)化部分項目投入大量的人力研發(fā)，而 實際收益很少，且在市場轉(zhuǎn)化上沒 有投入，因此造成人力資源的浪費 和固定資產(chǎn)的增加項目組承擔(dān)了項目運行中一系列工 作，包含市場信息和合同洽談等， 造成人員承擔(dān)內(nèi)容繁多，難以在研 發(fā)或市場銷售等單方面有突出表 現(xiàn)，故相關(guān)項目成果在市場推廣活 動和開拓市場上進(jìn)展緩慢多是原有的技術(shù)班子，在發(fā)現(xiàn)技 術(shù)成果具有一定市場前景后，直 接轉(zhuǎn)向市場少數(shù)部門按照專業(yè)化分工，將部 分技術(shù)人員完全轉(zhuǎn)向市場，而多 數(shù)技術(shù)人員仍然會冋時承擔(dān)起市 場和科研的兩副擔(dān)子從上面的分析我們不難看出，技術(shù)成果轉(zhuǎn)化率低，技術(shù)轉(zhuǎn)換后的產(chǎn)業(yè)難以做大是課題承包制 的嚴(yán)重弊端。3.原因分析當(dāng)前課題

37、承包制技術(shù)成果轉(zhuǎn)化率低，產(chǎn)業(yè)難以作大的原因，究其根源我們認(rèn)為有以下兩點：a. 成果轉(zhuǎn)換周期長課題承包制依靠 3 5 人以技術(shù)為背景組成的課題小組，完成從應(yīng)用技術(shù)的研發(fā)到產(chǎn)品的 開發(fā)，再到生產(chǎn)、制造，最后推向市場，至少需要 5 年，甚至 10 年的時間，這樣的過程是 漫長的。b. 人力資源瓶頸 課題承包的過程對于人力資源的要求可以說是相當(dāng)?shù)母撸?它要求課題組人員一方面具備很高 的技術(shù)創(chuàng)新能力， 同時又要具備一定的市場開拓能力。 一個技術(shù)成果要想在市場中搏擊生存， 要求這個課題承包小組， 特別是組長的知識結(jié)構(gòu)必須橫跨人類知識的兩大領(lǐng)域自然學(xué)科和社 會學(xué)科。 正是在課題承包制中這種 “技術(shù)轉(zhuǎn)換同課題

38、組人員相捆綁 ”的微觀運作基礎(chǔ)上， 人力 資源的瓶頸構(gòu)成了成果轉(zhuǎn)換的瓶頸。 結(jié)果是很多市場前景好的項目受制于人力資源的瓶頸而 最終沒能在市場上取得相應(yīng)的市場回報。4. 環(huán)境分析課題承包制這種 “一包到底 ”的科研模式， 在過去的科研體制下， 在為國家服務(wù)的科研項目中 尚可勉強維系，而在為集團(tuán)自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供原動力過程中就將會暴露出問題。為國家服務(wù)時， 如果技術(shù)成果不能轉(zhuǎn)換不要緊， 因為我們已經(jīng)得到了一筆科研費用， 表現(xiàn)在 財務(wù)上是一筆收益。技術(shù)成果轉(zhuǎn)換了，我們更可以獲取更多的收益。而面對未來我們的科研體系將主要為自身產(chǎn)業(yè)服務(wù)， 情況就大不一樣了。 未來的每一筆科研 費用， 都是我們自身的產(chǎn)業(yè)從

39、利潤（或銷售額）中提留出來的，都是一元一元從市場上掙出 來的，科研的投入如果不能轉(zhuǎn)換成實際生產(chǎn)力表現(xiàn)在財務(wù)上就是成本。 而只有到科研的成果 成功的轉(zhuǎn)換后才能夠真正實現(xiàn)科研的價值。因此， 如果說課題承包制在現(xiàn)在尚存在一息喘息的話，未來隨著某/集團(tuán)改制的進(jìn)一步推進(jìn)，課題承包制將構(gòu)成集團(tuán)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的重大障礙。1. 項目運作制下的分工如何解決當(dāng)前課題承包制中 “一包到底 ”的問題？我們認(rèn)為， 應(yīng)該適時地引入項目運作制， 形 成條塊化的相對專業(yè)化，提高科研微觀運作的效率，具體條塊化方式如圖2-32。圖 2-32 ：微觀的項目運作制各部門專注于各自負(fù)責(zé)的科技創(chuàng)新環(huán)節(jié)， 同時分工合作， 用空間換時間， 提高

40、科技成果的轉(zhuǎn) 換率，詳細(xì)分工見圖 2-33。需要指出的是，這里的項目運作部并不一定是一個專門的部門， 而且對于不同類型的項目， 其負(fù)責(zé)的部門和人員也是不同的。 比如， 對于未來集團(tuán)的綜合性 項目的運作，就是由某 /集團(tuán)總部的科技經(jīng)營部負(fù)責(zé)；而中央內(nèi)部的競爭前技術(shù)研發(fā)的項目 管理，則由中央的綜合管理部負(fù)責(zé)。圖 2-33 ：項目制運作下的專業(yè)分工2. 在中央引入項目運作制然而， 鑒于科研人員長期以來打下的 “課題承包制 ”烙印，在如下情況時不宜用項目運作制取 代課題承包制：a. 產(chǎn)業(yè)化效果較好的科研領(lǐng)域。例如，通過多年的運作，在這些產(chǎn)業(yè)部門已經(jīng)培養(yǎng)出了一 批 “既懂技術(shù)又通曉市場 ”的人員，他們是

41、某 / 集團(tuán)的骨干，同時也是課題承包制的既得利益 者，故而對這些研發(fā)領(lǐng)域不宜采取項目運作制；b. 在數(shù)額較小且與集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同度不大的縱向課題領(lǐng)域，由于與集團(tuán)未來戰(zhàn)略的 相關(guān)度不大，因此可以視為是一種科研創(chuàng)收，無需采用項目運作制。鑒于此，我們建議中短期內(nèi)應(yīng)首先在中央/所引入項目運作制，為 /所科技基金所支持的前瞻性、競爭前項目搭建全新微觀運作平臺。 中長期， 再逐漸向條件成熟的各二級單位進(jìn)行推廣。 /集團(tuán)科研體系微觀運作模式小結(jié)“課題承包制 ”的內(nèi)在缺陷已經(jīng)不適應(yīng)未來集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展， 應(yīng)逐漸在集團(tuán)的科研開發(fā)體系中引入項目運作制，首先在中央中引入項目制的微觀運作模式，再在條件成熟時推廣。完

42、成了對未來集團(tuán)科研開發(fā)體系宏觀運作模式和微觀運作模式的設(shè)計，我們將注意力進(jìn)一步下移，來看看集團(tuán)未來科研體系中對科研人員的考核與激勵該如何進(jìn)行。應(yīng)該說人力資源問題是科技型企業(yè)運作過程中將一直面臨的重要問題。而考核和激勵，一個是保證績效，一個是激發(fā)績效，又都是人力資源中的核心。 因此，這里將科研開發(fā)人員的考核和激勵問題提出 來作為專門的一章，既是邏輯上的自然演繹，也是科研開發(fā)體系戰(zhàn)略措施中必不可少的一環(huán)。 從下圖2-34我們也可以看到，集團(tuán)未來的科研開發(fā)體系的運作效率將同時取決于：集團(tuán)未 來科研開發(fā)體系的宏觀運作模式，微觀運作模式和科研開發(fā)人員考核和激勵的相關(guān)辦法。圖2-34 :科研開發(fā)體系 金字

43、塔”然而，盡管如上圖所示，人力資源作為基礎(chǔ)性的工作，對于未來集團(tuán)的科研開發(fā)體系起著至關(guān)重要的作用。但我們必須意識到作為集團(tuán)級的科研開發(fā)戰(zhàn)略，人力資源模塊不能缺少卻又不能多提。在宏觀運作模式、微觀運作模式和人力資源考核與激勵三塊工作之間，集團(tuán)分配的精力與整個結(jié)構(gòu) 金字塔”的比例恰恰相反，應(yīng)該構(gòu)成一個倒金字塔”狀。也正如我們前面分析中篇章分布一樣， 將重頭放在對集團(tuán)未來科研開發(fā)體系架構(gòu)的設(shè)計和建設(shè)上，然后是微觀運作模式，然后才是人力資源考核與激勵。因為，對于第一個問題一一集團(tuán)未來科研開發(fā)體系的宏觀運作模式設(shè)計，除了集團(tuán)總部，別的二級單位一般不會去考慮。對于第二個問題集團(tuán)未來科研開發(fā)體系的微觀運作模

44、式，二級單位可能意識到， 但卻推不動。而對于最后一個問題一一科研開發(fā)人員的考核與激勵，由于其基礎(chǔ)性，大多數(shù)二級所在實踐中均有了這樣的嘗試，甚至是制度。需要某/集團(tuán)完成的，是幫助集團(tuán)內(nèi)的各二級單位盡快地找到最有效的制度。下面，我們將用有限的篇幅對集團(tuán)未來對科研開發(fā)人員的考核和激勵分別提出建議，以供參考。具體方式需進(jìn)一步結(jié)合不同單位的具體情況確定。對于科研人員，我們建議采取 360度的考核方式，如圖 2-35。同時，由于其下游部門 一- 科技轉(zhuǎn)化部門（如中央的技術(shù)孵化中心） 是科研人員研究成果的最直接接受者， 建議加大下 游部門考核意見在科研開發(fā)人員業(yè)績考核中所占的權(quán)重。圖2-35 :科研人員36

45、0度考核示意圖對于科研人員的激勵，建議可以有選擇的采取如表2-5的三種激勵模式。表2-5 :科研人員激勵模式模式內(nèi)容預(yù)留股份在此輪改制過程中， 預(yù)留一部分股份用于對將來對集團(tuán) /二級公司做出突 出貝獻(xiàn)的技術(shù)研發(fā)人員的獎勵技術(shù)入股出臺相關(guān)政策，鼓勵研發(fā)人員利用技術(shù)孵化器或風(fēng)險投資或直接創(chuàng)業(yè)來 實現(xiàn)自己研發(fā)的技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化，配套相關(guān)的技術(shù)成果轉(zhuǎn)化入股的激勵方 案產(chǎn)業(yè)提成出臺相關(guān)政策，對于技術(shù)研究在任職期間成功進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化，并對前期研 發(fā)及產(chǎn)業(yè)化階段做出貢獻(xiàn)的研發(fā)人員采取從產(chǎn)業(yè)化收入中提出一部分作 為獎金的方式直接進(jìn)行獎勵上述三種方式都有著不同的激勵力度和效果，建議根據(jù)實際運用的對象進(jìn)行選擇。但從 實施

46、效果和可操作性上而言，根據(jù)某/集團(tuán)現(xiàn)有的情況，我們建議采取以技術(shù)入股的方式對科技人員進(jìn)行激勵。這一方面可以激發(fā)科研開發(fā)人員參與技術(shù)從實驗室樣品轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰧嶋H 需要產(chǎn)品的熱情；另一方面也可以減少現(xiàn)金支出對未來新孵化企業(yè)造成的現(xiàn)金流壓力。為達(dá)到某戰(zhàn)略目標(biāo)， 新華信認(rèn)為， 某中短期的階段工作重點應(yīng)確定為 “夯實基礎(chǔ)，歸束做強 中長期的工作重點在中短期工作的基礎(chǔ)上進(jìn)一步 “重點突破，快速發(fā)展 ”（見圖 3 1）。 圖 3 1：某改制完善的公司治理結(jié)構(gòu)圖在中短期， 夯實基礎(chǔ)主要針對某目前的不足， 補長短板， 相應(yīng)需要在中短期重點做好五大系 列措施，包括：規(guī)范治理結(jié)構(gòu)、健全管控體系、明晰科研定位、加強市場

47、體系、規(guī)范提高外 協(xié)。歸束作強的重點是鞏固和加強某優(yōu)勢， 做強長板， 相應(yīng)需要在中短期重點做好五大系列 措施， 包括：提高掃描效率、 加強集成業(yè)務(wù)、 發(fā)展工程公司、 實現(xiàn)技術(shù)趕超和加速資本運營， 最終實現(xiàn)在中短期夯實基礎(chǔ)，歸束做強的基本目標(biāo)。在中長期， 重點突破應(yīng)主要集中在可以快速規(guī)?；l(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域， 并積極培養(yǎng)相關(guān)能力資 源；同時， 在中長期快速發(fā)展要依靠做強資本運營和積極實施國際化戰(zhàn)略。 總體來看， 中長 期的重點措施可以總結(jié)為：發(fā)展重點規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)、做強資本運營、實施國際戰(zhàn)略。 下面，我們就分中短期和中長期系統(tǒng)闡述相應(yīng)的系列措施。規(guī)范治理結(jié)構(gòu)是集團(tuán)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必要前提， 由于篇幅有限，

48、 本報告只作簡單介紹， 不作 詳細(xì)闡述，具體內(nèi)容詳見相關(guān)專題報告。某集團(tuán)通過整體式改制模式，將最終形成以某 （控股）集團(tuán)公司為公司制管理平臺，實行股 權(quán)多元化，具有完善公司治理結(jié)構(gòu)的母子公司管理體系（見圖3 2）。股權(quán)多元化是指將某單一的國有產(chǎn)權(quán)改變?yōu)橛蓢锌毓桑?多方參與的股權(quán)結(jié)構(gòu)， 并實現(xiàn)員工持股。 同時將某集團(tuán) 改制為完全意義上的公司，擁有股東會， 董事會和監(jiān)事會。實行決策權(quán)，執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)的 分立。并將某的二級單位改建成具有現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的公司制主體， 和某形成以產(chǎn)權(quán)為紐 帶的母子公司管理體系。圖 3 2：某改制完善的公司治理結(jié)構(gòu)圖相應(yīng)，根據(jù)某（控股）集團(tuán)公司戰(zhàn)略中心、投資中心和決策

49、中心的定位，我們明確了在管理 模式上應(yīng)選擇戰(zhàn)略管理型（見表 31），戰(zhàn)略管理型的管控模式在經(jīng)營目標(biāo)上強調(diào)戰(zhàn)略組合 優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展， 強調(diào)培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)； 對下屬單位的管理主要是通過戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理；在管理手段上，集團(tuán)不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)一步設(shè)計了相關(guān)的組織機構(gòu)和管理流程。表3 1 :某集團(tuán)與下屬公司管控模式分類表財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型經(jīng)營目標(biāo)以追求投資回報、資本 增值為唯一目標(biāo)，無明 確產(chǎn)業(yè)選擇，通過投資 業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化追求多兀產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有 明確的產(chǎn)業(yè)選擇，

50、追求 公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略 組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展， 培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營 思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明 確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，強調(diào)各 子公司經(jīng)營行為的統(tǒng) 一，公司整體協(xié)調(diào)成長集團(tuán)與下屬公司關(guān)系以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理 和考核，總部無業(yè)務(wù) 管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理， 總部具體業(yè)務(wù)管理部 門職能較弱通過總部業(yè)務(wù)管理部 門對下屬企業(yè)的日常 經(jīng)營運作進(jìn)行直接管 理管理手段核心功能是資產(chǎn)管理。 將注意力放在財務(wù)指 標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過 控制股權(quán)，支配被控股 公司的重大產(chǎn)權(quán)決策， 以達(dá)到資本控制的目 的。財務(wù)管理型控股公 司的總部人員精簡， 主 要是高級財務(wù)管理人 才，通過資本營運手段 對被控股子公司進(jìn)行 指導(dǎo)、監(jiān)

51、控，并不斷捕 捉資本市場的信息，進(jìn) 行符合投資回報目標(biāo) 的兼并、收購和出賣、 轉(zhuǎn)讓核心功能為資產(chǎn)管理 和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公 司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的 前提下，追求戰(zhàn)略資源 的優(yōu)化配置。與控股子 公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略 協(xié)調(diào)、財務(wù)、人事控制 和服務(wù)而建立。母公司 不從事具體日常經(jīng)營， 通過掌握子公司股份， 利用控股權(quán)，影響股東 大會和重事會，支配被 控制公司的重大決策 和經(jīng)營活動核心功能為資產(chǎn)管理 和經(jīng)營管理功能。通過 母公司的業(yè)務(wù)管理部 門對控股子公司的營 銷、技術(shù)、人力資源、 新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng) 營運作進(jìn)行直接管理。 強調(diào)公司經(jīng)營行為的 統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成 長應(yīng)用企業(yè)母公司不從事生產(chǎn)經(jīng) 營，財務(wù)管理

52、型控股公 司也沒有一個特定的 核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公 司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的 規(guī)定，一般適用于沒有 明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān) 多元化企業(yè)母公司通過控股方式 形成戰(zhàn)略管理型企業(yè) 總部。母公司根據(jù)外部 環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定 公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通 過掌握子公司的控制 權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活 動服從于控股公司整 體戰(zhàn)略活動，一般適用 于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部 的發(fā)展母公司直接從事生產(chǎn) 經(jīng)營，母子公司關(guān)系密 切，人員配備較多。一 般適用于單一產(chǎn)業(yè)或 企業(yè)在多元化的初期根據(jù)某產(chǎn)業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀， 要完成某產(chǎn)業(yè)發(fā)展的目標(biāo)， 某目前急需建設(shè)四大基本體系：戰(zhàn)略管控體系、財務(wù)管理體系、 投資管理體系和人力資源體系。本報告只做簡單介紹，不

53、做詳細(xì)闡述，具體內(nèi)容詳見相關(guān)專題報告。提高集團(tuán)控制33）。建立管理體系， 某集團(tuán)應(yīng)通過建設(shè)四大核心管理流程來對下屬公司進(jìn)行管理， 力和運作效率，最終建立戰(zhàn)略、投資、人力資源管理體系初步框架（見圖 圖 3 3：某管控體系示意圖控體系作為一個整體， 通過各個管理流程的交流和互動， 完成對集團(tuán)的管理和有效控制 （見 圖 3 4）。圖 3 4：某相關(guān)管理流程示意圖其中， 加強財務(wù)管理體系，加強集團(tuán)資源調(diào)配能力主要從預(yù)算管理、內(nèi)部審計、財務(wù)權(quán)限三 個方面進(jìn)行。具體來講有以下方面： 下屬單位按規(guī)定向總公司提供各種報表；總公司定期審計下屬單位的財務(wù)狀況和收益分配； 進(jìn)行預(yù)決算管理； 控股子公司負(fù)責(zé)確保母公司

54、所投資本的保值增值； 集團(tuán)通過預(yù)算對產(chǎn)品及 經(jīng)營成本、 公司的利潤率等方面控制和管理； 統(tǒng)一財務(wù)紀(jì)律， 如規(guī)定制造成本、管理成本和 銷售成本的開支范圍， 對這三項成本支出額實行總量監(jiān)控等； 財務(wù)資源的統(tǒng)一配置， 重大項 目資金的集中調(diào)度；通過內(nèi)部審計，加強對各單位的經(jīng)營活動、財務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)督；等等。 另外，人力資源規(guī)劃是保障某戰(zhàn)略目標(biāo)順利實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，某必須從以下三方面加強： 某管理人才規(guī)劃：根據(jù)企業(yè)發(fā)展，不斷引進(jìn)管理類人才，提高管理水平；通過 MBA 培訓(xùn)， 提高已有管理人員的管理水平。某營銷人才規(guī)劃： 加強集團(tuán)和各二級公司的營銷部門建設(shè)； 外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)一批高水平 的營銷專業(yè)人才充實

55、到集團(tuán)和各二級公司的營銷部門完善薪酬和績效考核制度： 建立以崗位貢獻(xiàn)和業(yè)績導(dǎo)向的薪酬制度； 建立績效導(dǎo)向的員工績 效考核方案。集團(tuán)未來的研發(fā)體系將逐漸由現(xiàn)在的利潤中心變成成本中心， 故需要建立一套相對獨立的科 研開發(fā)體系。由于篇幅有限，本報告只作簡單介紹，不作詳細(xì)闡述，具體內(nèi)容詳見相關(guān)專題 報告。 按照科研發(fā)展戰(zhàn)略，在宏觀上，某應(yīng)分三步建立隸屬于某下的三級研發(fā)體系，并在適 當(dāng)?shù)臅r候建立集團(tuán)中央（見下圖） 。圖 3 5：某研發(fā)體系設(shè)立示意圖逐步形成支持產(chǎn)業(yè)長期發(fā)展在微觀層面上， 逐步導(dǎo)入以項目運作為主的研發(fā)項目運作方式， 的科研體系（見下圖） 。圖 3 6 ：某項目運作模式變革示意圖 某應(yīng)該建立

56、以市場研究和分析為基礎(chǔ)的營銷體系。營銷體系主要包括七個部分：市場定位、 客戶關(guān)系管理、信息管理、市場效率、定價、品牌和產(chǎn)品開發(fā)。對某來說客戶關(guān)系管理和品 牌管理是中短期應(yīng)重點加強的工作。在某中短期的重點業(yè)務(wù)一體化和難規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)中， 2/8 原則體現(xiàn)的非常明顯，因此，某近 期加強對重點客戶的關(guān)系管理尤為重要?？蛻絷P(guān)系管理的作用是維持現(xiàn)有客戶關(guān)系并使客戶逐步升級， 某應(yīng)加強重點客戶關(guān)系管理的 工作，使企業(yè)盡可能成為客戶的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴（見下圖） 。圖 3 7：客戶管理目標(biāo)示意圖重點客戶關(guān)系的管理進(jìn)一步加強需要企業(yè)的各個方面對給予充分支持， 我么建議從研發(fā)、 制 造、營銷、物流、客服和財務(wù)等各個方面出發(fā)，打造全員參與的客戶關(guān)系管理平臺。由于某集團(tuán)和各下屬公司均有自己的品牌， 所以對集團(tuán)的品牌進(jìn)行管理非常必要和重要。 通 過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)各單位對自身品牌依賴度普遍高于對某品牌的依賴度（見圖3 8），因此要進(jìn)行品牌管理，必須針對各所情況進(jìn)行合理規(guī)劃。圖 3 8：某各下屬單位對、所品牌依賴度對比圖數(shù)據(jù)來源：某訪談進(jìn)行