淺析建筑企業(yè)項(xiàng)目成本管理風(fēng)險(xiǎn)及控制

1、淺析建筑企業(yè)工程本錢管理風(fēng)險(xiǎn)及控制 淺析建筑企業(yè)工程本錢管理風(fēng)險(xiǎn)及控制 工程工程管理是建筑企業(yè)管理的核心問題，是施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵指標(biāo)。對目前建筑企業(yè)工程本錢的現(xiàn)狀做了介紹，同時(shí)就建筑企業(yè)工程本錢管理風(fēng)險(xiǎn)及控制的方法及具體措施作出了論述。 建筑工程本錢管理風(fēng)險(xiǎn)控制 工程工程管理是建筑企業(yè)管理的核心問題，也是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競爭能力的根底，它反映了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中本錢核算、本錢分析、本錢決策、本錢控制等各方面的工作效果，是施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵指標(biāo)。建筑企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)利潤最大化就要合理組織企業(yè)生產(chǎn)各要素，加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，實(shí)行嚴(yán)格的本錢管理控制。 一、目前建筑企業(yè)工程本錢管理的現(xiàn)狀 施工企業(yè)自全面推行

2、工程法施工管理以來，雖然在生產(chǎn)經(jīng)營管理和隊(duì)伍素質(zhì)等方面都有很大的進(jìn)步，但工程本錢控制仍存在不少問題，仍有相當(dāng)一局部工程部重點(diǎn)放在生產(chǎn)任務(wù)的完成上，本錢意識淡薄，對效益的考核缺乏，本錢管理重視不夠。主要表現(xiàn)在： 本錢控制總目標(biāo)沒有制定，或者雖然有，但卻沒有嚴(yán)格執(zhí)行，而使工程本錢處于失控狀態(tài)。 材料管理制度不健全或不重視。材料本錢在施工企業(yè)工程本錢中占有相當(dāng)重的比例，材料本錢管理的成敗關(guān)系著工程工程本錢管理的成敗。在虧損的工程中，購置材料無方案、超定額購置、高價(jià)購置的現(xiàn)象比比皆是，其結(jié)果是材料的積壓、超支；進(jìn)出庫數(shù)量、質(zhì)量把關(guān)不嚴(yán)，使用浪費(fèi)、喪失現(xiàn)象嚴(yán)重。 分包工程存在漏洞。對勞務(wù)分包隊(duì)伍，沒有實(shí)

3、行嚴(yán)格的定額發(fā)料制度，造成材料超支；對分包隊(duì)伍施工的工程數(shù)量存在重復(fù)計(jì)價(jià)現(xiàn)象；不考慮中標(biāo)價(jià)格，把工程以高于中標(biāo)價(jià)的價(jià)格分包出去，形成巨額虧損；讓多個(gè)外部單位掛靠，僅象征性地收取一點(diǎn)管理費(fèi)，最后掛靠單位一走了之，而所有的善后費(fèi)用全部由被掛靠工程部承當(dāng)，形成巨額損失。 合同管理意識淡薄。目前大多數(shù)工程部合同管理不夠重視，對購貨、雇用人員、提供效勞、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、效力、履行、權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任等根本要素，導(dǎo)致合同管理混亂，從而使企業(yè)遭受經(jīng)濟(jì)損失。 設(shè)備利用率低。機(jī)械設(shè)備的管理是本錢管理的重要環(huán)節(jié)，對工程設(shè)備使用方案不周，盲目購置或租賃大量設(shè)備，往往造成設(shè)備利

4、用率不高，造成工程本錢急劇增加。 質(zhì)量、平安出現(xiàn)問題。工程假設(shè)存在質(zhì)量問題，將導(dǎo)致返工現(xiàn)象發(fā)生，加大工程質(zhì)量本錢。同樣的，工程平安事故一旦出現(xiàn)，直接或間接的善后支出，也會大大增加工程本錢。 二、加強(qiáng)工程本錢管理的措施 實(shí)施全過程工程本錢控制，工程工程本錢管理主要包括了工程本錢籌劃階段、工程本錢實(shí)施階段、工程本錢驗(yàn)收階段。 1、工程本錢管理籌劃階段?，F(xiàn)代管理之父彼得·德魯克曾說過“99%管理活動的失敗都是事先沒有方案或因方案錯(cuò)誤有關(guān)。事前籌劃的重要性可見一斑，工程管理的事前籌劃可以通過制定本錢目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)，一是在工程開工前，調(diào)查了解市場情況，根據(jù)中標(biāo)價(jià)、當(dāng)?shù)刭Y源及工程部成員編制制定工程本

5、錢目標(biāo)；二是把工程本錢目標(biāo)進(jìn)行逐一分解落實(shí)，在實(shí)施目標(biāo)管理的過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實(shí)可行，要落實(shí)到部門、班組甚至個(gè)人；目標(biāo)的責(zé)任要全面，既要有工作責(zé)任，更要有本錢責(zé)任；做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，對責(zé)任部門及個(gè)人的業(yè)績進(jìn)行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰清楚。 2、工程本錢的實(shí)施階段。 通過加強(qiáng)材料本錢管理控制工程本錢。一是對材料價(jià)格進(jìn)行控制，合理組織貨源，在保質(zhì)保量前提下，擇優(yōu)購料，選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式，盡可能降低材料儲藏；二是對材料用量的控制，堅(jiān)持按定額確定材料消耗量，實(shí)行限額領(lǐng)料制度，加強(qiáng)周轉(zhuǎn)料管理，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等，并積極推廣應(yīng)用各種降低料耗的新工藝、新材料；三是對機(jī)械費(fèi)的控制，合理

6、使用和調(diào)配機(jī)械，提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率，加強(qiáng)租賃設(shè)備方案的管理，充分利用社會閑置機(jī)械資源。 通過強(qiáng)化分包工程的管理控制工程本錢。分包工程的管理首先應(yīng)按照分包單位承當(dāng)?shù)墓こ塘?、工程直接費(fèi)、現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)、企業(yè)管理費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)用總額等劃分分包工程價(jià)款；其次，必須嚴(yán)格按照合同規(guī)定的工程價(jià)款結(jié)算方式結(jié)算工程款，不得為分包單位預(yù)付備料款和工程款。 通過加強(qiáng)合同管理控制工程本錢。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程本錢，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。施工過程中的合同管理尤其重要，抓好合同管理，在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進(jìn)展效果，既可防止被對方索賠，同時(shí)也能及時(shí)收集依據(jù)合同可向?qū)Ψ竭M(jìn)行索賠的理由

7、和依據(jù)，從而保證施工合同的全面履行。 通過平安質(zhì)量管理控制工程本錢。在施工過程中，一是要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，把加強(qiáng)施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個(gè)過程中，防止造成因不必要的人、財(cái)、物等大量的投入而加大工程本錢；二是要優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)，人力、材料、機(jī)械等資源的合理配置以及工序的合理優(yōu)化，是工程施工資源利用的最大節(jié)約；三是制定切實(shí)可行的技術(shù)措施，技術(shù)措施是對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，從而尋求較為經(jīng)濟(jì)可靠的方案，降低工程本錢。 3、工程本錢的驗(yàn)收階段。在實(shí)際工作中常常是工程掃尾戰(zhàn)線拉得太長，機(jī)械設(shè)備無法轉(zhuǎn)移，費(fèi)用仍在發(fā)生，造成本錢浪費(fèi)。因此，在驗(yàn)收階段，要注意安排調(diào)度，盡量縮短竣工掃尾時(shí)間，從而降低本錢開支。工程竣工后要收集好經(jīng)濟(jì)核算資料及時(shí)組織編制竣工結(jié)算資料，向建設(shè)方報(bào)送結(jié)算資料。 成立工程本錢核算中心。過去傳統(tǒng)的核算方法與現(xiàn)代企業(yè)管理已不相適應(yīng)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際需求成立工程本錢核算中心，把工程工程的出納工作與賬務(wù)工作別離開來，由本錢核算中心統(tǒng)一審核、統(tǒng)一記賬、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一編制報(bào)表，通過這種方式可以事前從嚴(yán)控制風(fēng)險(xiǎn)支出，及時(shí)掌握工程每一項(xiàng)開支的合規(guī)性，防止會計(jì)信息失真，隨時(shí)監(jiān)控工程工程的經(jīng)濟(jì)活動。 總之，為了適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)競爭的需求，建筑施工企業(yè)必須加強(qiáng)工程本錢管理，提高企業(yè)本錢管理水平，增強(qiáng)本錢管理意識，發(fā)揮全體員的積極性，只有采取確實(shí)有效的措