臨床路徑管理工作調(diào)研匯報(bào)材料

1、竭誠為您提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，優(yōu)質(zhì)的文檔，謝謝閱讀/雙擊去除臨床路徑管理工作調(diào)研匯報(bào)材料臨床路徑管理工作調(diào)研匯報(bào)材料一、基本情況年月 2 日至月 5 日，我院黨委書記率團(tuán)前往浙江省市立醫(yī)院和醫(yī)院考察臨床路徑管理工作。 參加本次考察工作的有黨委副書記、 副院長、醫(yī)務(wù)處、門診部、信息中心負(fù)責(zé)同志和我院臨床路徑管理試點(diǎn)的三個(gè)專業(yè) 9 個(gè)科室的負(fù)責(zé)人共 13 人。臨床路徑管理工作是公立醫(yī)院改革的核心工作之一， 我院被衛(wèi)生部確定為全國 73 家臨床路徑管理試點(diǎn)醫(yī)院之一，即是我院難得的發(fā)展機(jī)遇，又是對我院管理的挑戰(zhàn)。如何立足本院實(shí)際情況，高起點(diǎn)、高定位、高標(biāo)準(zhǔn)，積極推進(jìn)此項(xiàng)工作，打造臨床路徑管理樣板醫(yī)院，是時(shí)刻

2、縈繞在我院領(lǐng)導(dǎo)和試點(diǎn)科室負(fù)責(zé)人腦海中的問題。 為學(xué)習(xí)先進(jìn)臨床路徑管理經(jīng)驗(yàn)，減少盲目性和隨意性，克服自身工作不足，我院組織了本次考察活動(dòng)。 重點(diǎn)考察了醫(yī)院臨海院區(qū)的臨床路徑管理工作，該院分管院長及相關(guān)科室負(fù)責(zé)人在其會(huì)議室熱情接待了我們， 詳細(xì)闡述了該院臨床路徑管理工作的策劃、組織、探索、實(shí)施和取得的經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)，之后參觀了該院的信息中心和部分病房， 詳細(xì)了解了該院臨床路徑管理工作的實(shí)施方法、步驟及經(jīng)驗(yàn)，取得了應(yīng)有的成效。同時(shí)，醫(yī)院和市立醫(yī)院與我院領(lǐng)導(dǎo)還分別對公立醫(yī)院改革、醫(yī)院文化建設(shè)和內(nèi)涵建設(shè)、人才隊(duì)伍培養(yǎng)、干部管理體制機(jī)制創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)、人事制度改革、 質(zhì)量安全管理等多方面問題深入交換了意見

3、，并誠懇的表示將來愿意采取多種途徑與我院加強(qiáng)院級交流與合作，促進(jìn)共同進(jìn)步與繁榮。二、主要體會(huì)與啟示（一）臨床路徑管理卓有成效。1、起步艱難。浙江省醫(yī)院位于國家歷史文化名城臨海，是市目前唯一一家集醫(yī)療、科研、教學(xué)、預(yù)防為一體的三級甲等綜合性醫(yī)院，其前身是19 英國傳教士創(chuàng)建的恩澤醫(yī)局，現(xiàn)為恩澤醫(yī)療中心（集團(tuán)）重要組成部分。目前開放床位 1600 余張，擁有職工 2534 人，年門診人次141.9 萬、出院人次5.9 萬，是溫州醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院、浙江大學(xué)醫(yī)學(xué)院教學(xué)醫(yī)院、美國芝加哥醫(yī)學(xué)院及瑞典歌德堡大學(xué)醫(yī)學(xué)院友好醫(yī)院。我們考察的臨海院區(qū)， 自初開始探索臨床路徑管理工作，當(dāng)年成立組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)行全院培訓(xùn)和

4、有關(guān)試點(diǎn)工作，全院正式實(shí)施臨床路徑管理工作。起步階段比較艱難， 遇到的問題也比較多，需要醫(yī)護(hù)及管理技術(shù)人員的通力合作、 持續(xù)改進(jìn)和長期磨合， 不是單純靠行政命令就能完成的。隨著工作的深入開展，各方面人員的協(xié)調(diào)推進(jìn)，臨床科室逐漸接受這種新的管理模式，至今已有41 個(gè)病種，累計(jì)15700 余例次病人實(shí)施了臨床路徑管理。 系我國探索臨床路徑管理工作較早，取得相關(guān)經(jīng)驗(yàn)較多的醫(yī)院之一。2、以實(shí)現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)化為目的。交流學(xué)習(xí)中，我們了解到， 其開展臨床路徑管理工作的初衷是尋找一種臨床工作管理新模式，實(shí)施診療過程的全程控制和干預(yù)，達(dá)到減少質(zhì)量波動(dòng)，減少臨床工作的隨意性和人為性。3、臨床路徑信息化管理。

5、目前，該院臨床路徑管理工作已經(jīng)全面實(shí)現(xiàn)信息化，任何經(jīng)評估進(jìn)入臨床路徑管理的病種可以隨時(shí)進(jìn)入，臨床路徑管理界面與醫(yī)囑、病歷書寫、診療活動(dòng)相互嵌合在一起， 其中醫(yī)囑與診療活動(dòng)2 項(xiàng)是臨床科室經(jīng)過反復(fù)論證和文獻(xiàn)檢索預(yù)先制訂的路徑標(biāo)準(zhǔn)，該路徑標(biāo)準(zhǔn)中的項(xiàng)目又分為強(qiáng)制執(zhí)行與彈性執(zhí)行項(xiàng)目，分別使用不同的字體顏色標(biāo)示，強(qiáng)制執(zhí)行者必須執(zhí)行才允許進(jìn)入下一步診療活動(dòng)，彈性執(zhí)行者則不必。醫(yī)院職能部門根據(jù)控制目的可對強(qiáng)制執(zhí)行項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整，沒有變異情況和說明者，任何人不得私自更改或調(diào)整預(yù)定的路徑標(biāo)準(zhǔn)。4、關(guān)于路徑設(shè)計(jì)。對于臨床路徑的學(xué)習(xí)， 醫(yī)院根據(jù)醫(yī)院自己的發(fā)展制定出一系列標(biāo)準(zhǔn)。大多以數(shù)據(jù)表格形式體現(xiàn)，表格嵌入每個(gè)醫(yī)生的

6、工作站，與醫(yī)囑和病例管理有機(jī)結(jié)合。 我們參觀了醫(yī)院的數(shù)據(jù)處理中心，聽取了臨床路徑設(shè)計(jì)者的設(shè)計(jì)心得并進(jìn)行交流。路徑的設(shè)計(jì)是關(guān)鍵， 初步設(shè)計(jì)需要臨床醫(yī)師和計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)人員共同完成，初步的設(shè)計(jì)方案需要不斷測試驗(yàn)證和反饋修改完善。 完善的臨床路徑通過設(shè)立并制定針對某個(gè)可預(yù)測治療結(jié)果病人群體或某項(xiàng)臨床癥狀的特殊的文件教育方案患者調(diào)查焦點(diǎn)問題探討?yīng)毩⒂^察標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范等， 規(guī)范醫(yī)療行為，提高醫(yī)療執(zhí)行效率，降低成本，提高質(zhì)量。5、臨床路徑管理效果。他們談到，自從實(shí)施了臨床路徑管理工作， 大部分病種的平均住院日和住院費(fèi)用顯著降低， 患者滿意度明顯提高， 病種臨床路徑管理的標(biāo)準(zhǔn)化日益成熟， 質(zhì)量和臨床診治過程的波動(dòng)性

7、逐漸減少， 持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃得到落實(shí)和提高，取得的成效比較明顯。（二）厚重的醫(yī)院文化和人文精神。在臨海醫(yī)院，我們認(rèn)真聽取了院領(lǐng)導(dǎo)的介紹， 了解了醫(yī)院百年發(fā)展史，切身感受到醫(yī)院濃厚的文化建設(shè)氛圍。 百年的醫(yī)院發(fā)展史為醫(yī)院積累了豐厚的文化底蘊(yùn)， 為醫(yī)院的文化的發(fā)展提供了基礎(chǔ)。 文化建設(shè)給我們印象最深，醫(yī)院有明確的價(jià)值觀，把病人的利益放在首位，用質(zhì)量去捍衛(wèi)，崇尚科學(xué)和學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，誠信為基，坦誠共贏。對于 “服務(wù) ”的理解是全方位的，比如：醫(yī)院所做的一切都是為病人服務(wù)的，管理人員是為員工服務(wù)的， 臨床一線是直接為病人服務(wù)的，行政后勤部門是間接為病人服務(wù)的等等。 這些都是對 “服務(wù) ”一詞內(nèi)涵的詮釋

8、和發(fā)展。 在以人為本的理念上， 明確提出醫(yī)院的首要也是最重要的財(cái)富是人， 是懂技術(shù)精通業(yè)務(wù)的專業(yè)人才， 是會(huì)經(jīng)營擅于管理的專業(yè)人才。效益由全體員工創(chuàng)造， 并用財(cái)富物質(zhì)精神文化和環(huán)境回報(bào)員工。在醫(yī)院管理方面， 公平公正公開的原則得到充分體現(xiàn)，全體員工無論其職位高低， 在精神人格和基本權(quán)益上都是絕對平等的。醫(yī)院給每一個(gè)員工提供公平的成長機(jī)會(huì)和有利于實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的外在條件。 醫(yī)院每年評選十大滿意事件和十大不滿意事件， 并對不滿意事件跟蹤調(diào)查改進(jìn)。 對于醫(yī)院重大政策制度的制定， 充分征求意見和協(xié)商，不流于形式。提出 “抑僥幸，明褒貶 ”，提高制度與執(zhí)行的透明度。這些文化理念非常值得我們認(rèn)真思考和學(xué)習(xí)。

9、 其中的價(jià)值理念要貫徹在工作實(shí)踐中并加以堅(jiān)持。臨海區(qū)位于歷史古城內(nèi)， 因古城的文化古跡保護(hù)需要， 醫(yī)院周圍環(huán)境紛雜擁擠， 但醫(yī)院內(nèi)則井然有序。 從醫(yī)院的服務(wù)流程安排到病房設(shè)計(jì)，從走廊衛(wèi)生間的清潔衛(wèi)生到電梯的設(shè)計(jì)有序， 從職工食堂的飯菜管理到職工業(yè)余活動(dòng)室的布置和管理， 每個(gè)細(xì)節(jié)都滲透著以人為本的管理，有序高效的管理理念。（三）敢為人先的創(chuàng)新氣魄。在市立醫(yī)院考察時(shí)， 王院長饒有興趣地介紹醫(yī)院的工作情況，提到醫(yī)院更新理念、解放思想，拓寬醫(yī)療服務(wù)范圍，先后成立了三個(gè)公司，醫(yī)療、醫(yī)藥和視光公司。把因政策限制而取消的藥品等加成通過公司形式重新合法化， 圍繞醫(yī)療服務(wù)的各種邊緣服務(wù)統(tǒng)統(tǒng)納入醫(yī)院的統(tǒng)一規(guī)劃。提

10、升了醫(yī)院形象，提高了醫(yī)院收入。當(dāng)然，這些做法現(xiàn)在已經(jīng)有了法規(guī)限制， 但是在初期探索階段沒有有關(guān)規(guī)定的限制，就是現(xiàn)在他們還在正常運(yùn)行狀態(tài)。（四）大膽的行政管理機(jī)制改革。2 家醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)均提到其超前的行政體制機(jī)制改革，將過去的院領(lǐng)導(dǎo)職能條狀管理改為現(xiàn)在的部門分類塊狀管理模式。 克服了過去條條分割造成的責(zé)任不清，推諉拖延現(xiàn)象，是行政體制改革中的創(chuàng)新。例如，市立醫(yī)院分為 6 個(gè)片區(qū)，及內(nèi)外科各 2 個(gè)，另外還有醫(yī)技片區(qū)和眼科醫(yī)院，各有一位副院長分管其所有事務(wù)。（五）醫(yī)院管理模式的轉(zhuǎn)變。醫(yī)院非常重視醫(yī)院管理工作， 其醫(yī)務(wù)部門人員幾十人， 真正能實(shí)現(xiàn)管理的精細(xì)化。該院院領(lǐng)導(dǎo)介紹時(shí)說：如果人員不夠，只能應(yīng)付敷

11、衍，不能實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。 醫(yī)院已從粗放型的管理模式向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，實(shí)際上是領(lǐng)導(dǎo)思想的轉(zhuǎn)變。醫(yī)院不可能無限制的擴(kuò)張床位，而是怎樣高效，有序的運(yùn)轉(zhuǎn)。 這里包含制度建設(shè)與執(zhí)行，成本與效益的精細(xì)核算，職工福祉與醫(yī)院文化建設(shè)。 實(shí)際上是一次醫(yī)院脫胎換骨的蛻變。陣痛、利益的重新分配必然對一些人產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，這也是最大的困難之一。但是，每一家醫(yī)院必須重新審視規(guī)模與效益的關(guān)系，內(nèi)涵發(fā)展與外延擴(kuò)張的關(guān)系，努力挖潛增效，積極進(jìn)行成本控制。（六）打造穩(wěn)固的區(qū)域醫(yī)療聯(lián)盟和集團(tuán)。醫(yī)院分為臨海院區(qū)和路橋院區(qū)2 部分，同時(shí)又是恩澤醫(yī)療中心（集團(tuán)）的重要組成部分。恩澤醫(yī)療中心（集團(tuán)）是一家集醫(yī)療、科研、教學(xué)、預(yù)防為一體的

12、綜合性醫(yī)療集團(tuán)。中心下設(shè)浙江省醫(yī)院、醫(yī)院路橋院區(qū)、市中心醫(yī)院、恩澤婦產(chǎn)醫(yī)院、恩澤醫(yī)院（籌建中）等五家公立性醫(yī)院（事業(yè)單位） 。中心（集團(tuán)）現(xiàn)開放床位數(shù)3000 張，職工總?cè)藬?shù) 4700 余人。他們提出了 “手拉手，一起向前走 ”的集團(tuán)合作承諾。三、我們工作中存在問題及需要改進(jìn)的地方1、臨床路徑的制定與實(shí)施是醫(yī)院發(fā)展與轉(zhuǎn)變的必經(jīng)之路之一。臨床路徑的優(yōu)化的目的應(yīng)該是提高控制醫(yī)療質(zhì)量，減少醫(yī)療成本， 從而降低醫(yī)療服用。美國實(shí)行這一制度的動(dòng)力源于商業(yè)保險(xiǎn)的定額支付制度。醫(yī)生必須縮短病人的住院時(shí)間，縮減一切不必要的醫(yī)療支出，從而使自己的利益最大化。我們的動(dòng)力來源是什么?在病人有限的情況下，減少病人的支出

13、？加快周轉(zhuǎn)？提高醫(yī)療質(zhì)量？節(jié)約醫(yī)療成本？這是我們必須回答的問題。2、臨床路徑的制定：應(yīng)該按照醫(yī)院的模式進(jìn)行。以質(zhì)量控制為目的，按照提前介入，全過程控制，事后評估的原則。我們已經(jīng)具備這樣的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)。而不是表單式，單純事后評估的模式，這樣只能增加工作量而不能提高工作質(zhì)量。3、臨床路徑應(yīng)該是簡單明了而不是復(fù)雜難以操作。只有這樣才能讓醫(yī)生喜歡使用。 這些工作需要軟件設(shè)計(jì)改進(jìn)。應(yīng)該學(xué)習(xí)醫(yī)院的經(jīng)驗(yàn)，讓臨床醫(yī)生提出要求， 讓軟件工程師設(shè)計(jì)軟件，這也是這次臨床路徑是否成功的關(guān)鍵。4、在建設(shè)醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)化的今天，醫(yī)院必須舍得投入。軟件工程師必須要經(jīng)常和臨床醫(yī)生在一起討論問題，互相學(xué)習(xí)。醫(yī)院可以制定學(xué)習(xí)制度，就像周會(huì)一樣，討論臨床需求與計(jì)算機(jī)解決方案。科室和醫(yī)生有臨床任務(wù)，軟件工程師為何只是電腦維修師？四、積極推進(jìn)我院臨床路徑管理工作隨團(tuán)各科室負(fù)責(zé)人紛紛表示，通過本次考察活動(dòng)，開闊了視野，增長了見識，深化了對開展臨床路徑管理試點(diǎn)工