第3章 業(yè)務(wù)流程再造

1、徐德華博士 副教授同濟大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院School of Economics & Management, Tongji University第 2 頁v現(xiàn)代科技和信息技術(shù)的發(fā)展促進了管理理論的發(fā)展和管理模式的創(chuàng)新。90年代以來，業(yè)務(wù)流程再造（BPR：Business Process Reengineering）已成為管理學(xué)前沿十分活躍的研究熱點。它們給企業(yè)帶來了全方位革命性的影響，被稱為面向21世紀(jì)的管理理論創(chuàng)新。School of Economics & Management, Tongji University第 3 頁本章主要內(nèi)容本章主要內(nèi)容3.1 BPR產(chǎn)生的背景產(chǎn)生

2、的背景3.2 BPR概述概述3.3 BPR的的實施實施School of Economics & Management, Tongji University第 4 頁v18世紀(jì)英國亞當(dāng)斯密在國富論中提出勞動分工的原理。v勞動分工理論是現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)的基石。v泰勒提出以標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化和科學(xué)化的管理代替過去的經(jīng)驗管理，被稱為“科學(xué)管理之父”。v亨利法約爾對管理本身進行了明確合理的分工，將管理職能劃分為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，使管理從生產(chǎn)中獨立出來。3.1 BPR產(chǎn)生的背景產(chǎn)生的背景School of Economics & Management, Tongji Unive

3、rsity第 5 頁v亨利福特將分工理論應(yīng)用到汽車裝配作業(yè)上，創(chuàng)造了福特式流水線作業(yè)，大幅度提高了效率，降低了成本。 福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個工人的工作都簡單易學(xué)。School of Economics & Management, Tongji University第 6 頁v通用汽車總裁艾爾弗雷德 斯隆在福特基礎(chǔ)上將勞動分工理論再次深化。 由于分工細(xì)化，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。 斯隆將勞動分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢

4、。 有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)” 。School of Economics & Management, Tongji University第 7 頁勞動分工思想產(chǎn)生了職能制勞動分工思想產(chǎn)生了職能制v 勞動分工使一個復(fù)雜的工作被分解成多個簡單的工作。v 采用金字塔式的科層式集權(quán)控制模式。v 工作人員技能單一、單項任務(wù)的效率高。v 勞動生產(chǎn)率提高但管理費用增加。v 金字塔組織不斷擴大、管理層次隨之增加，使管理效率下降。v 員工只對任務(wù)負(fù)責(zé)、不對整個流程負(fù)責(zé)；下級組織僅對上級管理者負(fù)責(zé)，職能部門負(fù)責(zé)人只對業(yè)務(wù)主管負(fù)責(zé)。v 科層組織是生產(chǎn)主導(dǎo)型而非顧

5、客主導(dǎo)型，缺少創(chuàng)新意識。School of Economics & Management, Tongji University第 8 頁企業(yè)環(huán)境的變化企業(yè)環(huán)境的變化v90年代以來，企業(yè)面臨日益激烈的市場競爭，這種競爭主要來自三股不可忽視的力量，人們將其稱為3C： 顧客（Customers）要求多樣化和個性化； 競爭（Competition）的焦點多面化； 變化（Change）的不確定性和持續(xù)性。v3C的出現(xiàn)加大了業(yè)務(wù)競爭的壓力，具體表現(xiàn)在： 產(chǎn)品的壽命越來越短； 對交貨期的要求越來越苛刻； 對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的期望越來越高。School of Economics & Manage

6、ment, Tongji University第 9 頁v美國卡耐基 梅隆大學(xué)對最近12年來企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明： 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化的復(fù)雜程度比前20年增加了2.5倍； 企業(yè)的競爭激烈程度比前20年增加了3.3倍； 企業(yè)的平均壽命是前20年的2/5。世界500強企業(yè)的平均壽命只有40到50歲； 第二次世界大戰(zhàn)以后世界最大的100家公司到今天已所剩無幾了。School of Economics & Management, Tongji University第 10 頁職能制的問題職能制的問題v 分工過細(xì)分工過細(xì)。一個業(yè)務(wù)流程要經(jīng)過若干個部門、環(huán)節(jié)的處理，整個流程運作時間長、成本

7、高。導(dǎo)致了在快速多變的市場環(huán)境中處境被動。如美國一家大型保險公司，客戶索賠竟然要經(jīng)過250道程序，導(dǎo)致客戶數(shù)量不斷下降。 v 無人負(fù)責(zé)整個經(jīng)營過程，缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識無人負(fù)責(zé)整個經(jīng)營過程，缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識。各部門按專業(yè)職能劃分，各部門只關(guān)心本部門的工作，并以達到上級部門滿意為準(zhǔn)。v 組織機構(gòu)慵腫，助長官僚作風(fēng)組織機構(gòu)慵腫，助長官僚作風(fēng)。為了把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起來，需要許多管理人員作為組織管理的信息存儲器、協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器。v 員工技能單一，適應(yīng)性差員工技能單一，適應(yīng)性差。精細(xì)的分工增加了員工工作單調(diào)性，使工作和服務(wù)質(zhì)量下降，員工缺乏積極性、主動性，責(zé)任感差。v 按

8、職能分工劃分部門不利于企業(yè)高層管理人員的培養(yǎng)不利于企業(yè)高層管理人員的培養(yǎng)。n 專業(yè)化分工原則n 命令-控制的金字塔結(jié)構(gòu) n 二戰(zhàn)以后市場的變化：賣方市場阻礙了企業(yè)的生存與發(fā)展，人們迫切需要新的管理理論，借助它的力量在企業(yè)中進行一場根本性的管理革命，使企業(yè)再度在市場競爭中成為強者。School of Economics & Management, Tongji University第 11 頁業(yè)務(wù)流程觀業(yè)務(wù)流程觀v 指以流程的視角理解、分析和闡述企業(yè)各種活動的一種思想、觀點和方法。v 組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)出為中心而不是以任務(wù)為中心，打破職能界限劃分，盡可能將流程中的跨越職能部門由不同專業(yè)人員完成

9、的工作環(huán)節(jié)集成起來，合并成單一任務(wù)，由單人/團隊完成。財務(wù)生產(chǎn)采購銷售庫存管理作業(yè)流程控制流程管理流程School of Economics & Management, Tongji University第 12 頁業(yè)務(wù)流程概念業(yè)務(wù)流程概念v業(yè)務(wù)流程是指企業(yè)為了完成某一項目標(biāo)或任務(wù)而進行的、跨越時間和空間的、邏輯上相關(guān)的、一系列活動的有序集合。報銷報銷流程流程采購采購流程流程School of Economics & Management, Tongji University第 13 頁3.2 BPR概述概述v1990年MIT教授Michael Hammer博士在哈佛商業(yè)評論上

10、發(fā)表“再造不是自動化，而是重新開始”一文，首次提出BPR的概念，掀起了世界性的BPR研究熱潮。 vIBM、科達、通用汽車、福特汽車、XEROX和AT&T等紛紛推行BPR，試圖利用它發(fā)展壯大自己。實踐證明，這些大企業(yè)實施BPR以后，取得了巨大成功，企業(yè)界把它視為獲得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略，看成一場工業(yè)管理革命。School of Economics & Management, Tongji University第 14 頁BPR的實施例子的實施例子v IBM信用卡公司通過BPR，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高生產(chǎn)能力100倍。v 柯達公司對新產(chǎn)品開發(fā)實施BPR后，

11、結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間一個子縮減了50%，從原來的38周降低到19周。v 一家美國礦業(yè)公司實現(xiàn)了總收入增長30%，市場份額增長20%，成本壓縮12%，工作周期縮短25天的好成績。v 歐洲一個零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15。v 一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時間縮短了50還多，所節(jié)約的成本超過300萬美元。School of Economics & Management, Tongji University第 15 頁什么是什么是BPR？vBPR突破了傳統(tǒng)勞動分工理論的思想體系，強調(diào)以“流程導(dǎo)向”替代原有“職能導(dǎo)向”的業(yè)務(wù)組織形

12、式。v業(yè)務(wù)流程再造BPR就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進行基礎(chǔ)性（Fundamental）地再思考和根本性（Radical）地再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的（Dramatic）改善。vBPR的兩大使能器(Enabler)：組織變革和信息技術(shù)的應(yīng)用。 MHammer & JChampy School of Economics & Management, Tongji University第 16 頁BPR案例：福特公司的應(yīng)付帳款系統(tǒng)案例：福特公司的應(yīng)付帳款系統(tǒng)v案例背景 福特公司生產(chǎn)汽車所用的零部件中大約有2/3從外部購入。 在BPR之前，福

13、特公司北美貨款支付處有500多名雇員。管理層認(rèn)為，通過理順操作流程和實施信息化，這個部分可以減至400人左右。 然而福特公司發(fā)現(xiàn)，馬自達（Mazda）只有5人做同樣的工作。即使考慮公司規(guī)模和業(yè)務(wù)量的差別，這一差距也是巨大的。 福特公司推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。School of Economics & Management, Tongji University第 17 頁BPR前應(yīng)付帳款流程（見票即付款）前應(yīng)付帳款流程（見票即付款）v 僅當(dāng)“訂單”，“驗收報告”以及“發(fā)票”三者一致時，應(yīng)付款部門才能付款。該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和

14、時間的浪費。采購訂單采購訂單采購部門采購部門應(yīng)付帳款部門應(yīng)付帳款部門供應(yīng)商供應(yīng)商倉倉 庫庫發(fā)票發(fā)票收貨單收貨單采購采購訂單訂單副本副本貨物貨物付款付款School of Economics & Management, Tongji University第 18 頁BPR后應(yīng)付帳款流程（收貨即付款）后應(yīng)付帳款流程（收貨即付款）采購部門采購部門應(yīng)付帳款部門應(yīng)付帳款部門發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)供應(yīng)商供應(yīng)商收貨確認(rèn)收貨確認(rèn)貨物貨物電子付款電子付款采購采購訂單訂單數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)中央數(shù)據(jù)庫中央數(shù)據(jù)庫倉倉 庫庫發(fā)票發(fā)票DBSchool of Economics & Manageme

15、nt, Tongji University第 19 頁Ford公司公司BPR的成果的成果v福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果: 以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查14項內(nèi)容，而如今只需3項零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼; 實現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%; 由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準(zhǔn)確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務(wù)信息更加準(zhǔn)確School of Economics & Management, Tongji University第 20 頁Ford公司公司BPR的啟示的啟示v 面向流程而不是單一部門：若福特僅僅

16、重建應(yīng)付款一個部門，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個“物料獲取流程”，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善。v 大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則 福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時付款。 福特的新原則：當(dāng)收到貨物時付款。v 舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。School of Economics & Management, Tongji University第 21 頁BPR引起的變革引起的變革v組織扁平化。v控制機制建立在作業(yè)流程中，而不是去檢驗成品，決策點置于工作之中。

17、v創(chuàng)造性地使用信息技術(shù)實現(xiàn)流程創(chuàng)新，所需的信息完整地一次性獲取。v采用并行工程而非順序式運作。v以顧客需求來引導(dǎo)業(yè)務(wù)經(jīng)營方向。School of Economics & Management, Tongji University第 22 頁Hammer：工作新世界工作新世界v工作地位變了從功能部門到流程小組v工作變了從簡單任務(wù)轉(zhuǎn)向多維化工作v人的角色變了從被控制轉(zhuǎn)向被授權(quán)v工作的準(zhǔn)備方式變了從培訓(xùn)轉(zhuǎn)向教育v衡量工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)變了從注重工作量轉(zhuǎn)向工作成果v提升的標(biāo)準(zhǔn)變了從表現(xiàn)轉(zhuǎn)向能力v管理者變了從監(jiān)督員到教練School of Economics & Management, To

18、ngji University第 23 頁信息技術(shù)在信息技術(shù)在BPR中的運用中的運用功功 能能著眼點著眼點目目 的的相關(guān)應(yīng)用相關(guān)應(yīng)用自動化處理自動化處理效率效率減少人力勞動減少人力勞動各類應(yīng)用軟件各類應(yīng)用軟件信息處理信息處理信息信息進行業(yè)務(wù)信息處理進行業(yè)務(wù)信息處理MIS軟件、數(shù)據(jù)倉庫等軟件、數(shù)據(jù)倉庫等順序控制順序控制時間時間改串行為并行處理改串行為并行處理CAD/CAM軟件等軟件等遠(yuǎn)程交互遠(yuǎn)程交互空間空間隨時隨地的異地信息處理隨時隨地的異地信息處理電信網(wǎng)絡(luò)與共享數(shù)據(jù)庫電信網(wǎng)絡(luò)與共享數(shù)據(jù)庫監(jiān)控與跟蹤監(jiān)控與跟蹤安全性安全性減少人為失誤減少人為失誤監(jiān)控系統(tǒng)監(jiān)控系統(tǒng)決策處理決策處理復(fù)雜性復(fù)雜性人人參與

19、決策人人參與決策專家系統(tǒng)、專家系統(tǒng)、DSS系統(tǒng)等系統(tǒng)等電子商務(wù)處理電子商務(wù)處理服務(wù)服務(wù)基于基于Internet的客戶服務(wù)的客戶服務(wù)EDI、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)主頁等、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)主頁等School of Economics & Management, Tongji University第 24 頁3.3 BPR的實施的實施v尋找流程再造的對象（關(guān)鍵流程） 不完整的企業(yè)流程 對全局工作有影響的核心流程 高附加值的業(yè)務(wù)流程 屬于瓶頸的業(yè)務(wù)流程 提供客戶服務(wù)的業(yè)務(wù)流程 跨部門或跨組織的業(yè)務(wù)流程School of Economics & Management, Tongji University第 2

20、5 頁BPR的實施策略的實施策略v激進式的流程重組 強調(diào)從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，以顧客需求為最終目的，審視舊流程，根本地、徹底地改造舊流程，實現(xiàn)流程創(chuàng)新。使企業(yè)迅速變革，獲取巨大的競爭優(yōu)勢和企業(yè)績效。 激進式的流程重組風(fēng)險大，失敗率高。據(jù)統(tǒng)計，激進式BPR項目失敗率高達70%。界定項目范圍實施計劃過渡創(chuàng)建活動計劃表向外界學(xué)習(xí)School of Economics & Management, Tongji University第 26 頁v漸進式的流程改進 漸進式的流程改進采用持續(xù)式流程改進模式來改進流程。 漸進式的流程改進也稱為業(yè)務(wù)流程改進（Business Process Improvement ，BPI），這種方法風(fēng)險低，成功率高，但績效增值不大。當(dāng)前流程歸檔鑒別流程改進機會并實施評價流程執(zhí)行跟蹤流程以客戶為導(dǎo)向建立評價準(zhǔn)則School of Economics & Management, Tongji University第 27 頁BPR實施的原則實施的原則v 強調(diào)顧客滿意，而不