某公司績效考核解決方案

1、績效考核解決方案績效考核咨詢的四大基本出發(fā)點第一， 明確崗位責(zé)任兩點之間直線最短：公司業(yè)績與員工報酬這兩點之間，責(zé)任是唯一的直線。公司業(yè)績是企業(yè)的生命線，企業(yè)的業(yè)績是每一個員工創(chuàng)造的，但員工更多地對報酬負責(zé)，而不是對組織負責(zé)，因此，對關(guān)鍵崗位員工的考核不僅僅是一個單純的“按勞分配”問題，而是要將“勞”與公司經(jīng)營目標(biāo)建立起緊密的關(guān)系。第二，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)如果你覺得什么東西重要，就把它量化，如果你不量化，就說明它不重要。人們正真努力工作的動力，是真的自己努力之后，有什么結(jié)果。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，就是明確告訴每一個人努力之后，會有什么結(jié)果。第三，業(yè)績檢查監(jiān)督人們只會做你檢查的，而不會做你希望的。每個業(yè)務(wù)經(jīng)理

2、，首先應(yīng)當(dāng)是人力資源經(jīng)理。管理就是讓別人實施你的想法。第四，業(yè)績考核一個運動員，真正的動力是當(dāng)冠軍。所以，我們必須每天都將成績告訴運動員，這樣做的意義是；第一， 運動員知道他自己離冠軍有多遠；第二， 把那些沒有希望當(dāng)冠軍的人淘汰，不在花力氣做無用功績效考核的關(guān)鍵在于兩點一個人之所以有價值，80%取決于公司的聲望，20%取決于個人的才能。一個優(yōu)秀公司之所以能夠優(yōu)秀，關(guān)鍵在于將業(yè)績驅(qū)動力建立在對客戶始終如一的經(jīng)營方針上來。一個人之所以有價值，80%取決于公司的聲望，20%取決于個人的才能。如果你在擔(dān)任麥當(dāng)勞公司的運營總監(jiān)，那么如果有公司要想挖你，出的年薪至少幾十萬美金。如果你是一個不知名公司的運營

3、總監(jiān)，出的年薪就可能只有幾十萬美金。同樣一個人，同樣規(guī)模的公司，甚至哪怕你的水平比麥當(dāng)勞運營總監(jiān)高，開出的價碼確實有對方的十分之一，為什么？這就是我們的結(jié)論，一個人之所以有價值，80%取決于公司的聲望，20%取決于個人的才能。為什么麥當(dāng)勞如此有價值呢？是因為麥當(dāng)勞只是做簡單的漢堡，卻能成為全球500強，成為世界著名品牌。為什么麥當(dāng)勞取得如此好的業(yè)績呢？我們相信，是麥當(dāng)勞每個員工都擁有把本職工作作好的才能，所以，不但麥當(dāng)勞的運營總監(jiān)值幾十萬，就是麥當(dāng)勞的普通員工，到其他公司應(yīng)聘，也比一般公司的一個容易接受，工資也會通常比其他公司員工來的高。那么是什么能夠讓麥當(dāng)勞的員工擁有如此高的價值？那是因為麥

4、當(dāng)勞始終堅持如一的經(jīng)營方針：“我一貫相信這些基本點，我們麥當(dāng)勞食譜提供的肉、蛋、魚、面包、奶制品及土豆是良好的有營養(yǎng)的食品，是多數(shù)人在家享用的食品，為我們的客戶提供（優(yōu)質(zhì)、服務(wù)、清潔和物有所值），是我們對客戶唯一的承諾，這原則我們已經(jīng)保持了二十五年，就如我們今天所做的一樣。”麥當(dāng)勞公司創(chuàng)始人 雷 .克洛克1980年目錄 I明確崗位責(zé)任：公司業(yè)績與員工報酬之間，責(zé)任是唯一直線咨詢要點：一對一的責(zé)任體系建立起公司所有的事都有人自動負責(zé)的機制咨詢要點：明確工作的是非界限所有的崗位責(zé)任統(tǒng)一到公司的經(jīng)營方針上來第一部分：建立一對一的職位體系·····&#

5、183;·····································9績效黑洞：沒有清楚的組織結(jié)構(gòu)佤職位劃分，就會形成有人累死，有人閑死的混亂狀況1、 崗位責(zé)任：搭建職位體系的三大原則原則1：完整性保住下氣怡聲有的關(guān)

6、鍵職責(zé)都落實到崗位原則2：清晰性保證各部門所負責(zé)的任務(wù)都是明確的，部門間不出現(xiàn)扯皮原則3：精簡性設(shè)置職位體系的目的是為了完成任務(wù)，砍掉無用的職務(wù)2、 崗位責(zé)任：職位體系的兩大組成部分高級管理層職位體系設(shè)置：依據(jù)公司戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略的需要決定職位的增減中層員工層職位體系設(shè)置：依據(jù)戰(zhàn)略的執(zhí)行，根據(jù)執(zhí)行的需要決定職位的增減3、 崗位職責(zé)：職位等級架構(gòu)圖設(shè)置的三步法第一步：寬帶原則讓不同層級的員工都擁有更大的奮斗空間和升遷期望第二步：選取基準(zhǔn)崗位在每層的的若干崗位中選取一個崗位作為基準(zhǔn)崗位第三步：評分、分級對在同一支的員工進行評分、分級第二部分：公司經(jīng)營方針下的崗位貢獻說明書··&#

7、183;·······························17績效黑洞：所有人都似乎在努力的為公司做了貢獻，但公司仍然業(yè)績不佳1、 崗位貢獻：明確公司經(jīng)營方針起點依據(jù)：經(jīng)營方針是為顧客創(chuàng)造價值的關(guān)鍵措施，是所有崗位的責(zé)任起點是非界限：與經(jīng)營公司方針相一致的，公司就鼓勵，與經(jīng)營方

8、針向違背的，公司就反對優(yōu)秀公司操作模板：麥當(dāng)勞清潔工為什么能成為？結(jié)論1：麥當(dāng)勞公司之所以能夠獲得優(yōu)秀的業(yè)績，關(guān)鍵在于始終如一地堅持經(jīng)營方針結(jié)論2：只有做事符合經(jīng)營方針的人才能脫穎而出結(jié)論3：只要與經(jīng)營方針一致的就會被鼓勵績效黑洞：公司給每個人都設(shè)置了目標(biāo)，但沒有誰對結(jié)果負責(zé)，缺乏獎懲的論據(jù)2、 明確部門目標(biāo)的三原則原則1：工作目標(biāo)一多就沒有重點，所以工作目標(biāo)一般不超過三個原則2：每個工作目標(biāo)要定義結(jié)果，分為“底線目標(biāo)”和“超越期望的附加目標(biāo)”原則3：不同的工作目標(biāo)應(yīng)針對不同的工作內(nèi)容，不應(yīng)重復(fù)3、 明確結(jié)果的兩步法第一步：由決策層和部門負責(zé)人根據(jù)公司的主題，一起確定各部門牌號的關(guān)鍵結(jié)果第二步

9、：根據(jù)結(jié)果定義，明確獎懲措施，填寫結(jié)果承諾責(zé)任書，再由公司決策層審批實施操作模板（一）：主要部門的工作目標(biāo)操作模板（二）：部門結(jié)果承諾責(zé)任書4、 明確崗位貢獻說明書兩步法第一步：明確什么是崗位貢獻一不看苦勞看功勞，不看說了什么，只看做了什么第二步：制定選拔要點一重點要求和底線要求兩者缺一不可操作模板：常見職位的崗位貢獻說明書關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的咨詢要點：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（）是量化公司戰(zhàn)略目標(biāo)的唯一通路咨詢要點：什么指標(biāo)重要，高層就強調(diào)什么并量化它，不量化就說明它不重要第一部分：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（）······

10、;·····································90績效黑洞：每個人都有很多個，不可量化指標(biāo)，便是否為公司的經(jīng)營目標(biāo)做貢獻呢？什么是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)？量化的是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門和崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)

11、定的四大原則目標(biāo)導(dǎo)向/可控性/可操作性/敏感性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)兩項標(biāo)準(zhǔn)定義應(yīng)該精確、易懂、完整/能夠計測第二部分：生產(chǎn)制造型企業(yè)業(yè)績考核系統(tǒng)·····································91績效黑洞：人們不

12、知道做了以后結(jié)果是什么？1、 部門分類與指標(biāo)分類三大部門分類：一線部門（業(yè)務(wù)）/生產(chǎn)及相關(guān)部門（生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量）/職能部門四項指標(biāo)分類：財務(wù)類/顧客類/內(nèi)部營運 流程類/學(xué)習(xí)與成長類2、 常用的舉例及操作模板必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心常用的舉例：你的指標(biāo)重點類哪里，你企業(yè)的競爭就在哪里操作模板：人們只會為明確的預(yù)期而努力，知道自己的業(yè)績方向銷售系統(tǒng)操作模板：營銷總監(jiān)/銷售部部長/銷售部副部長/市場經(jīng)理/銷售大區(qū)督導(dǎo)生產(chǎn)系統(tǒng)操作模板：生產(chǎn)質(zhì)量部長/安全生產(chǎn)部部長/設(shè)備能源部長/研發(fā)中心經(jīng)理/動力分廠廠長/機修車間主任/物流配送中心經(jīng)理服務(wù)系統(tǒng)操作模

13、板：人力資源部部長/財務(wù)部部長/企劃部部長/總經(jīng)辦主任/監(jiān)查審計部部長/工會主席/采購中心經(jīng)理3、 不同級別考核系數(shù)職務(wù)系數(shù)公司調(diào)節(jié)不同崗位績效獎金發(fā)放的工作管理層短期考核職務(wù)系數(shù)表職務(wù)系數(shù)設(shè)定說明職務(wù)系數(shù)的制定方法部門獎金構(gòu)成表第三部分：流通型企業(yè)業(yè)績考核系統(tǒng)····························&

14、#183;···············1一八績效黑洞：沒有符合本行業(yè)特點的驅(qū)動業(yè)績增長的考核系統(tǒng)，照搬照抄，做形式1、 流通行業(yè)舉例行業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素關(guān)鍵指標(biāo)體現(xiàn)行業(yè)特點物流活動：運輸計劃/運輸過程/庫存過程/客戶服務(wù)/財務(wù)指標(biāo)/營銷活動：渠道空間績效/商品管理績效/宣傳促銷績效/服務(wù)績效2、 分解過程舉例指標(biāo)分解：千斤重擔(dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)/人人有事做，事事有人做3、 某商貿(mào)企業(yè)單位分解結(jié)果舉例營銷系統(tǒng)的操作模板：銷售總監(jiān)/市場總監(jiān)/大區(qū)銷

15、售經(jīng)理/渠道專員/店面經(jīng)理物流系統(tǒng)的操作模板：物流配送中心總經(jīng)理/采購總監(jiān)/儲運總監(jiān)/倉管/運輸管理人員服務(wù)系統(tǒng)的操作模板：信息部經(jīng)理人/人力資源部部長/財務(wù)部部長業(yè)績檢查督導(dǎo)：通過檢查與督導(dǎo)確保戰(zhàn)略的執(zhí)行和糾偏1、 咨詢要點：人們不會做你希望的，人們只會做你檢查的2、 咨詢要點：做領(lǐng)導(dǎo)就是幫助 下屬進步，督導(dǎo)就是事前控制第一部分：建立績效檢查會議制度系統(tǒng)····················&

16、#183;·····················一三21、 檢查會議的程序：企業(yè)會議的四種類型短陣“群眾會”大議題大民主：十分重要，需要共同討論決策的績效檢查會議“常委會”大議題小民主：十分重要，但只需少數(shù)人集中決策的績效會議“圓桌會”小議題大民主：不十分重要，但參與范圍、人數(shù)多的績效會議“小組會”小議題小民主，小范圍的即時會議2、 檢查會議的操作模板模板1、部門績效考核標(biāo)準(zhǔn)表模板2

17、、部門牌號績效改進措施表模板3、分享會議紀要模板模板4、員工績效考核四步法模板5：員工績效行動改進表第二部分：通過督導(dǎo)實現(xiàn)業(yè)績增長·······································&

18、#183;·······1441、 每個經(jīng)理首先都是人力資源經(jīng)理督導(dǎo)就是事前控制每個管理人員都是一個績效的督導(dǎo)者管理者要對三大結(jié)果負責(zé)公司的盈利/客戶的滿意/員工的成長2、 時間管理績效督導(dǎo)者的自我管理工具時間管理的六項原則：明確目標(biāo)/制定計劃/要事第一/二八原理/避免沖突/遵守規(guī)則時間管理的五大陷阱：計劃 陷阱/授權(quán)陷阱/控制陷阱/雜亂陷阱/消極陷阱時間管理的九步法：記錄你每天的時間安排/每日時間分析/分清習(xí)貫的好壞找出浪費時間的事情/摒充浪費時間的事情/設(shè)定優(yōu)先次序每周計劃與成果承諾/時間分配和行動計劃/安排優(yōu)先考慮的事

19、3、 績效督導(dǎo)的六大方法分析差距：同期橫向比較/不同期縱向比較正面溝通：可以采用物質(zhì)獎勵的口頭表揚/獎勵唯一的依據(jù)是工作結(jié)果負面反饋：適當(dāng)運用負面的反饋/給予建設(shè)性反饋的原則/探討方法及時批評：明確問題闡明期望或目標(biāo)/說明后果/征詢員工的意見，并做出總結(jié)概括正式和非正式指導(dǎo)：個人層面與公司層面/正式場合與非正式場合訓(xùn)練員工：準(zhǔn)備工作說明示范練習(xí)追蹤考核4、 業(yè)績考核：我們必須每天都將業(yè)績告訴每一位員工第一部分 某大型服務(wù)型企業(yè)績效考核方案·············&

20、#183;·····················174本案例適合于絕大多數(shù)服務(wù)型企業(yè)1、 二級考核管理體系各司其職公司：集團總部負責(zé)整體考核制度和思想的建立和實施監(jiān)督總部各部門/分公司：負責(zé)將集團的制度用到各分公司，并實施和應(yīng)用到薪酬體系中去2、 兩種考核周期季度和年度季度考核：較短周期，利于及時發(fā)現(xiàn)問題并改善年度考核：長周期，利于員工業(yè)績的評估3、 雙向溝通的評價過程客觀、公正利于

21、員工的不斷成長整個考評過程分為6個步驟：員工自我評價；主管評價；員工、主管面對面溝通；總經(jīng)理/總監(jiān)確定考核等級，人力資源部匯總考核結(jié)果；業(yè)績改善4、 業(yè)績改善期謹慎淘汰每季/年度考評的最差級別員工不被立即淘汰，是進入改善期，改善不達標(biāo)的才被淘汰5、 考核等級強制分布最好A級比例為：10一五%；最差E級比例為5%左右：中間B、D比例和為：80%第二部分：某民營高科企業(yè)績效考核方案··················&#

22、183;······················一八8本案例適合于：絕大多數(shù)高科技企業(yè)1、 定期檢查：以干部考核評價為例，考核分季度和年度兩種考核周期。干部每季度要寫述職報告，自我評價和下季工作計劃2、 目標(biāo)導(dǎo)向：員工的崗位責(zé)任書，部門的計劃書，與公司年度規(guī)劃匹配，是一切考核的基礎(chǔ)3、 量化考核：公司所有的考核都必須量化，這在部門和員工績效評價表中有明確體現(xiàn)4、 多視角、全

23、方位考核形式多視角、全方位，包括上級對下級，平級之間，下級對上級，以及部門互評 等5、 成果導(dǎo)向與過程控制結(jié)合工作業(yè)績結(jié)果導(dǎo)向，員工和管理者的考核都要圍繞“目標(biāo)計劃”進行行為表現(xiàn)及能力，按普通員工、各級管理人員分別制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重第三部分：某大型制造企業(yè)績效考核方案本案例適合于：機械、冶金、電子等生產(chǎn)制造企業(yè)1、 考核定位清晰：考核的定位是績效的核心問題2、 績效指標(biāo)科學(xué)：第一，結(jié)果與過程兼顧 第二，根據(jù)關(guān)鍵要素分解 3、 公司整體考核關(guān)系明確：采用三級多等制4、 職能部門：企管部組織，生產(chǎn)由生產(chǎn)部組織，勞動紀律由人力資源部組織5、 客觀、公正：部門內(nèi)部實行考核小組加對某個績效指標(biāo)最有

24、發(fā)言權(quán)第三方的方式第四部分：某跨國企業(yè)集團員工評價方案·····································222本案例適合于：電子、化工、機械等多元化企業(yè)集團1、 目標(biāo)設(shè)定：從業(yè)績、能力態(tài)度三方面清楚地說明了

25、目標(biāo)設(shè)定的方法、程序、基準(zhǔn)結(jié)合自身企業(yè)和行業(yè)的特點，給出了具體指標(biāo)和權(quán)重，對電子行業(yè)企業(yè)很有參考價值2、 績效改進：對績效改進涉及的角色、程序、文件都做了舉例說明，并給出了操作模板3、 績效考評：著重給出了具體崗位的考評流程和評價模板 I部分：明確崗位責(zé)任明確崗位責(zé)任是組織競爭力最重要的基礎(chǔ)，崗位責(zé)任的目的是建立起公司所有的事都有人自動負責(zé)。沒有清楚的組織結(jié)構(gòu)與職位劃分，就會形成有人累死，有人閑死的混亂狀況如果不能將所有人的崗位責(zé)任統(tǒng)一到公司始終如一的經(jīng)營方針上來，就不可能獲得員工的專業(yè)化與職業(yè)化，也就不可能真正留住員工第一部分 職位體系：如何從“人管人”轉(zhuǎn)移到“事管人”第一章 職位體系結(jié)構(gòu)

26、沒有清楚的組織結(jié)構(gòu)與職位劃分，就會造成有人累死，卻有人閑死的狀況一、 搭建職位體系的三大原則1、 完整，必須保證所有的關(guān)鍵職責(zé)都落實到崗位2、 清晰,必須保證各部門所負責(zé)的任務(wù)都是明確的，同時確保部門之間不要出現(xiàn)扯皮;3、 精簡，設(shè)置職位體系的目的是為了完成任務(wù)，而不是為了形式而形式，必須毫不留情地砍掉無用的職務(wù)。二、 職位體系的兩大組成部分1、 一個公司的職位體系通常包括管理層和員工層兩個部分;2、 高級管理層職位體系設(shè)置的依據(jù)是公司戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略的需要決定職位的增減、職責(zé);3、 中層管理都和員工層職位體系設(shè)置的依據(jù)是戰(zhàn)略的執(zhí)行，根據(jù)執(zhí)行的需要決定職位的增減、職責(zé)。職位體系員工層管理層總經(jīng)理

27、副總經(jīng)理部長/部門經(jīng)理副部長/部門副經(jīng)理/代職經(jīng)理主管辦事員工人副主任工程師高級管理層（2個層級）中級管理層（3個層級）普通員工（6個層級）技術(shù)員工（10個層級）總工程師主辦副總工程師班長/組長/隊長主任工程師主管工程師助理實習(xí)生技術(shù)員助理工程師工程師副主管工程師實習(xí)生一、 職位等級架構(gòu)圖職位職級1級2級3級4級5級6級7級8級9級10級11級12級一三級14級一五級16級17級一八級19級20級高管層決策機構(gòu)總經(jīng)理一八1920副總經(jīng)理12一三14一五1617一八19中管層一級機構(gòu)正職101112一三14一五1617副職代職/6101112一三14一五16助理二級機構(gòu)正職101112一三14一

28、五16副職/代職9101112一三14一五助理89101112一三14一五三級機構(gòu)正職101112一三14一五副職/代職9101112一三14助理89101112一三員工層決策機構(gòu)一級機構(gòu)二級機構(gòu)三級機構(gòu)主管1112一三14主辦9101112一三班長/組長/隊長89101112辦事員7891011工人345678實習(xí)生12345技術(shù)系列技術(shù)一級總工程師一五1617一八19技術(shù)二級副總工程師14一五1617一八技術(shù)三級主任工程師一三14一五1617技術(shù)四級副主任工程師12一三14一五16技術(shù)五級主管工程師1112一三14一五技術(shù)六級副主管工程師101112一三14技術(shù)七級工程師89101112技

29、術(shù)八級助理工程師7891011技術(shù)九級技術(shù)員56789技術(shù)十級實習(xí)生34567職位等級架構(gòu)是目前最為廣泛的、確定崗位工資的方法，特別是對于人才的市場價格相對穩(wěn)定、崗位級別劃分比較細致的制造業(yè)。職位等級架構(gòu)的優(yōu)點和缺點優(yōu)點使得不同層級的員工都擁有更大的奮斗空間和升遷期望;例如：技術(shù)序列員工最低是3級，最高可以達到19級，而副總經(jīng)理的最高級別也是19級;由于每個等級均有可供參考的付薪范圍，便于管理者與員工的溝涌;例如：總工程師從一五級19級，范圍很明確，易于確定基本薪酬級別;易于使用，對管理者的專業(yè)技能不做特別的要求;例如：企業(yè)人資源管理者只需參照上表，做出自己公司的職位等級架構(gòu)，對員工的職位等級

30、和基本薪酬管理對號入座就好;缺點對具有廣泛的職業(yè)技能和較高個人素質(zhì)的員工，不能從薪酬中給予更多的關(guān)注或體現(xiàn);這種方式只是給出各種級別崗位的基本薪酬范圍，不能很好體現(xiàn)較高個人素質(zhì)的員工，需要通過其他考核激勵辦法;二、職位等級架構(gòu)實施三步法第一步：分層將公司所有崗位分成若干層級;1>分層的寬帶原則：每一層的級別數(shù)盡量要多，給沒層次的員工以更大的升遷期望; 例如職位等級架構(gòu)圖中，副總經(jīng)理的級別從12級19級，一級機構(gòu)的正職崗位從10級17級，其他層的級別數(shù)也都在5級以上。 2>操作步驟： 確定公司的職位體系圖; 確定公司的職位等級架構(gòu)圖;案例：某公司的職位等級架構(gòu)將公司所有崗位分成以下7

31、個層次，如下所示：崗位分層生產(chǎn)序列技術(shù)序列職能序列（綜合/企管/行政/財務(wù)）市場序列第七層（高層）公司總經(jīng)理第六層（高層）公司副總經(jīng)理/事業(yè)部總經(jīng)理/副總經(jīng)理總經(jīng)理助理第五層（中層）生產(chǎn)計劃部部長/品管部部長/新品部部長/供應(yīng)部部長技術(shù)部部長高級工程師綜合部部長/財務(wù)部部長/企管部部長/行政部部長市場部部長第四層（中層）總調(diào)度/生產(chǎn)主管/質(zhì)檢主任/品質(zhì)工程師/模具主管工程師/技術(shù)咨詢工程師/開發(fā)辦主任/試驗中心主任副部長總編第三層（普通員工）調(diào)度員/計劃員/外協(xié)員/倉庫主任助理工程師工藝員企管管理員助理會計師保安室主任編輯第二層（普通員工）質(zhì)檢員/統(tǒng)計員/核價員/跟單員/采購員試驗員/技術(shù)員/

32、繪圖員/技術(shù)服務(wù)員出納/會計/合同管理、聯(lián)絡(luò)員，樣品管理、清欠員第一層（普通員工）倉庫保管員文員/前臺/司機/文印 第二步：選取基準(zhǔn)崗位在每層的若干崗位中選取一個崗位做為基準(zhǔn)崗位1> 什么是基準(zhǔn)崗位在進行企業(yè)的薪資體系設(shè)計和調(diào)整中，選擇部分工作崗位做為樣本進行重點分析，這些崗位就是基準(zhǔn)崗位。2> 選擇基準(zhǔn)崗位的三大原則 A> 代表性：選取最代表企業(yè)特質(zhì)的崗位作為基準(zhǔn)崗位，使薪資體系更結(jié)合企業(yè)實際。B> 典型性：將企業(yè)最重要的崗位作為基準(zhǔn)崗位，專門進行考察和分析，以便薪資體系能夠滿足重要崗位的激勵機制。C> 全面性：為使基準(zhǔn)崗位能夠代表全體，基準(zhǔn)崗位必須從同到低，保

33、證每層都有一個。3> 在上述企業(yè)的職位等級架構(gòu)圖中，選取各層的基準(zhǔn)崗位為：職 等基準(zhǔn)崗位第五層高級工程師第四層工程師第三層助理工程師第二層會計/出納第一層文員/前臺第三步;評分、分級對在同一層的員工進行評分、分級1> 評分標(biāo)準(zhǔn)（目的是給在同一層的員工進行評分、分級）：貢獻（40%）對企業(yè)的影響大（一五）中（10）?。?）監(jiān)督管理的難度（一五%）有二級下屬（一五）下屬為專業(yè)人員（10）下屬為普通人員（5）責(zé)任范圍（10）直接責(zé)任（10）間接責(zé)任（5）純輔助性工作（2）能力（20%）解決問題難度（10%）獨立創(chuàng)造性工作（10）工作復(fù)雜（5）簡單、復(fù)雜性工作（2）經(jīng)驗（5%）本崗位3年以

34、上（5）工作三年以上（2）工作一年以上（1）學(xué)歷（5%）本科（5）大專（3）中專（2）高中（1）表現(xiàn)（40）責(zé)任心（一五%）非常責(zé)任（一五）負責(zé)（10）一般（5）工作效果（一五%最好（一五）中等（10）一般（5）工作態(tài)度（10%）很好（一五）中等（7）一般（3）說明：本標(biāo)準(zhǔn)的選取參考了美世公司的職位評估系統(tǒng)的職位評估因素本表限于在一個層次內(nèi)打分使用;每個因素給出了高中低三個參考分，介于中間的可以打其它分值，也可以打零分建議在具體試用中，遇到典型的人員、因素，可以選用標(biāo)準(zhǔn)作參考2> 打分表（目的是給同一層的員工評分，并依據(jù)分數(shù)高低進行分級）類別因素員工1員工2員工3員工4員工5員工6員工7

35、貢獻對企業(yè)的影響監(jiān)督管理的難度責(zé)任范圍能力學(xué)歷經(jīng)驗解決問題難度表現(xiàn)責(zé)任心領(lǐng)導(dǎo)能力工作效果合計說明：以七人為例，某項最高分為7，最低分為1.。比如學(xué)歷沒有七級，只有四級，就依實際的級別最高本科給4分。排序結(jié)果出來后，我們按照正態(tài)分布分別入五個級別：1人最高，1人次高，3人中等，1人次低，1人最低。當(dāng)被評人數(shù)超過7人后，五等的百分比分為：5%、10、70%、10%、5%。第二部分 在公司經(jīng)營方針下明確責(zé)權(quán)第一章 明確公司經(jīng)營方針經(jīng)營方針是一家公司最明確的是非界限什么是公司經(jīng)營方針？公司經(jīng)營方針，就是一家公司經(jīng)營管理過程中最明確的是非界限?！笆裁词菍Φ?，什么是錯的”，“什么是公司所鼓勵的，什么是公司

36、所摒棄的“。就是說，凡是經(jīng)營方針相一致的，公司或領(lǐng)導(dǎo)人就會大力支持和鼓勵，凡是與經(jīng)營方針相違背的，公司或總經(jīng)理就一定會做出相懲罰。經(jīng)營方針是可以長期支撐公司獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略思想，目的是說明公司必須采取哪些措施來為顧客創(chuàng)造價值，是績效考核的起點和依據(jù)。優(yōu)秀公司操作模板：麥當(dāng)勞的經(jīng)營方針麥當(dāng)勞公司之所以能夠獲得優(yōu)秀的成績，關(guān)鍵在于始終如一地堅持經(jīng)營方針:Q(品質(zhì))：麥當(dāng)勞的品質(zhì)和聲譽是國際著名的。因為這是在合理價格的基礎(chǔ)上保持最高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，麥當(dāng)勞采用最優(yōu)良的產(chǎn)品及經(jīng)過仔細開發(fā)的食譜，但所有這一切如果沒有你的幫助，就會失去它的光澤。記住，要經(jīng)常地檢查你所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，如果產(chǎn)品有問題就不能提供

37、給你們的顧客，并立即報告你的主管。S（服務(wù)）：沒有快捷、禮貌的服務(wù)，品質(zhì)和清潔就會被浪費。一個微笑就如同世界上最好的食品會吸引我們的顧客再次光臨，請記住在我們的經(jīng)營中，顧客是唯一的也是最重要的因素，只要我們記住了這一黃金規(guī)則：禮貌不難做到，以自己希望別人對待自己的態(tài)度去對待每一個人尤其是顧客。顧客對禮貌會稱贊，同樣也會稱贊快捷的服務(wù)。有時同時為顧客提供快捷和禮貌會發(fā)生困難，但這是我們的工作。這也是麥當(dāng)勞與眾不同之處。C(清潔)：清潔象一塊磁塊將顧客吸引到麥當(dāng)勞來，我們的餐廳必須始終保持一塵不染，里外都應(yīng)如此，只有全體人員全力以赴才能做到這一點。V(物有所值)：麥當(dāng)勞餐廳是在明亮、舒適宜人的環(huán)境

38、中，為顧客提供了價格合理，品質(zhì)優(yōu)秀的快餐。 案例：麥當(dāng)勞：清潔工為什么能成為?只要與經(jīng)營方針一致的就會被鼓勵 案例結(jié)論：經(jīng)營方針使公司員工沿著統(tǒng)一的方向前進；在麥當(dāng)勞，只有做事符合經(jīng)營方針的人才能脫穎而出；貝爾的故事說明，越是與麥當(dāng)勞的“品質(zhì)、服務(wù)、清潔、物有所值”相一致的，越是能夠得到麥當(dāng)勞的支持和鼓勵，也因此越是有機會成為麥當(dāng)勞的領(lǐng)導(dǎo)人。2004年4月19日，麥當(dāng)勞公司董事長會推選現(xiàn)任總裁兼首席運營官查理·貝爾為公司新任總裁兼席執(zhí)行官，他因此成為第一位非美國人的麥當(dāng)勞公司掌門人，也是麥當(dāng)勞最年輕的首席執(zhí)行官，被稱為“麥當(dāng)勞的巨無霸”。從一五歲在麥當(dāng)勞打掃廁所開始，到43歲成為麥當(dāng)

39、勞最年輕的首席執(zhí)行官，查理·貝爾成為麥當(dāng)勞公司所崇尚的從最低層一步步晉升至公司高層的典范。那么貝爾為什么可以從清潔工做到全球呢？我們來看一下貝爾是如何成功的。出色的“清潔”工作，使貝爾很快被提拔為店面經(jīng)理 28年前，一五歲的貝爾進入澳大利亞的一家麥當(dāng)勞打工，貝爾在麥當(dāng)勞的第一份工作是打掃廁所。雖說掃廁所的活兒又臟又累，貝爾卻干得踏踏實實。他常常是掃完廁所，接著就擦地板塊；地板干凈了，又去幫著翻翻烘烤中的漢堡包。沒多久，老板里奇就說服貝爾簽署了員工培訓(xùn)協(xié)議，把貝爾引向正規(guī)職業(yè)培訓(xùn)。培訓(xùn)結(jié)束后，里奇又把貝爾放在店內(nèi)各個崗位“全面鍛煉”。貝爾最終不負里奇一片苦心，經(jīng)過幾年鍛煉，他全面掌握了

40、麥當(dāng)勞的生產(chǎn)、服務(wù)、管理等一系列工作。19歲那年，貝爾被提升為澳大利亞最年輕的麥當(dāng)勞店面經(jīng)理。通過用心“服務(wù)”顧客，使貝爾一步步晉升至公司高層 無論處在哪個職位，查理·貝爾都非常用心研究業(yè)務(wù)和顧客消費規(guī)律。比如，他知道中午和傍晚馬路上車最多時，其實也是顧客最需要麥當(dāng)勞的時候，這樣，貝爾在麥當(dāng)勞就養(yǎng)成了一個習(xí)慣，經(jīng)常會和員工們一道親自站柜臺服務(wù)，接待顧客。甚至當(dāng)董事長以后，他還時常親自接待顧客，所以貝爾被成為“近年來，餐飲業(yè)中一親自站柜臺的董事長”。不斷地用心服務(wù)，使得貝爾27歲成為麥當(dāng)勞澳大利亞副總裁，29歲成為麥當(dāng)勞澳大利亞公司董事會成員。后來又被調(diào)到麥當(dāng)勞美國總部，并先后擔(dān)任亞太

41、、中東和非洲地區(qū)總裁，歐洲地區(qū)總裁及麥當(dāng)勞芝加哥總部負責(zé)人。2002年底，提升為首席運營官。并從2003年起開始進入董事會。43歲成為麥當(dāng)勞全球掌門人。作為麥當(dāng)勞歷史上最年輕的總裁。這番經(jīng)歷使貝爾成為麥當(dāng)勞公司所崇尚的從最低層一步步晉升到至公司高層的典范。所以貝爾會在新聞發(fā)布會上說：“我從一五歲起就在澳大利亞的餐廳兼職打工，19歲就成為澳大利亞最年輕的餐廳經(jīng)理，我能做到，你們也能做到，明天的總裁就在今天的這些明星員工中間?！卑咐龁⑹?經(jīng)營方針使公司及員工沿著統(tǒng)一的方向前進。 只有做事符合經(jīng)營方針的人才能脫穎而出。 貝爾的故事說明，越是與麥當(dāng)勞的“品質(zhì)、服務(wù)、清潔、物有所值”相一致的， 越是能夠

42、得到麥當(dāng)勞的支持和鼓勵，也因此越是有機會成為麥當(dāng)勞的領(lǐng)導(dǎo)人。第二章 明確部門目標(biāo)和結(jié)果明確工作目標(biāo)至少能提高50%的效率！設(shè)定目標(biāo)的三大問題工作目標(biāo)一多就會沒有重點，所以工作目標(biāo)一向不超過3個。每個工作目標(biāo)要定義結(jié)果，并且目標(biāo)分為“底線目標(biāo)”和“超越期望的附加目標(biāo)”。不同的工作目標(biāo)應(yīng)針對不同的工作方面，不應(yīng)重復(fù)。明確結(jié)果的兩大要點 由決策層和部門負責(zé)人根據(jù)公司的主題，一起確定各部門的關(guān)鍵結(jié)果定義。 根據(jù)結(jié)果定義，明確獎懲措施，填寫結(jié)果承諾責(zé)任書，由公司決策層審批。操作模板（一）：主要部門的工作目標(biāo)模板說明： 本模板僅提供示意，企業(yè)可以根據(jù)實際情況進行選擇，部門目標(biāo)原則上不能多于3個。 模板中部

43、門目標(biāo)內(nèi)容的選取，在大多數(shù)行業(yè)具有相對的普遍意義。正常情況下，部門目標(biāo)設(shè)定，一般是企業(yè)根據(jù)實際經(jīng)驗，由公司決策層和該部門、財務(wù)部門、人力資源部門，共同參與設(shè)定。 底線目標(biāo)與超越期望的附加目標(biāo)之間，應(yīng)保持一定的區(qū)間，不能是連續(xù)的。底線目標(biāo)是對部門最基本的要求，是上級對下級部門目標(biāo)可以接受的下限，沒有任何商量的余地，超越期望的附加目標(biāo)，是指能夠超越客戶的最初預(yù)期目標(biāo)，為公司或客戶帶來意外價值，原則上要比底線目標(biāo)高出很多。模板1：銷售部門工作目標(biāo) 關(guān)鍵要點：銷售部門是企業(yè)各部門中業(yè)績導(dǎo)向最突出，也最易衡量結(jié)果的部門之一，因此，財務(wù)目標(biāo)、市場目標(biāo)等業(yè)績導(dǎo)向的目標(biāo)是首要選擇，企業(yè)根據(jù)自身的實際需要，可以

44、選擇售額、應(yīng)收賬款額或大客戶數(shù)量等，作為銷售部門的工作目標(biāo)。工作目標(biāo)領(lǐng)域關(guān)鍵領(lǐng)域的結(jié)果定義（示意）服務(wù)客戶備注底線目標(biāo)（部門最基本的要求）對顧客和內(nèi)部員工提供的最基本的支持和服務(wù)有哪些？服務(wù)或支持的內(nèi)部和外部對象有哪些？財務(wù)目標(biāo)銷售額保持增長實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的70%以上；銷售費用控制在預(yù)期目標(biāo)的事120%以下；應(yīng)收賬款額度的控制都是影響企業(yè)利潤和現(xiàn)金流的關(guān)鍵指標(biāo)）公司客戶對于定量目標(biāo)，企業(yè)根據(jù)該項目標(biāo)實現(xiàn)的難易程度出上級部門可以接受的下限。市場目標(biāo)大客戶開發(fā)數(shù)量實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的80%以上；客戶滿意度平均達到80分以上；渠道代理商數(shù)量實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的80%以上。（注：實踐證明大客戶為企業(yè)帶來的價值遠遠高

45、于一般客戶；客戶滿意席度帶來了客戶對企業(yè)價值的評估指標(biāo)；渠道代理商數(shù)理代表企業(yè)區(qū) 域市場的實力）客戶同上組織目標(biāo)員工滿意度超過行業(yè)平均水平；人均業(yè)績增長速度超過去年同期水平。（注：對于銷售部門，其組織目標(biāo)最重要的就是團隊力量和業(yè)績，因此，員工滿意度和人均業(yè)績是反映這兩個目標(biāo)的較好選擇）員工員工滿意度高于行業(yè)平均水平才能保證企業(yè)銷售部門最起碼的團隊力量。人均業(yè)績增長超過去年周期也是保持企業(yè)銷售能力的最低要求。超越期望（超越客戶預(yù)期，能夠為公司帶來附加值）對顧客或其它部門提供了解哪些附加的服務(wù)？服務(wù)或支持的內(nèi)部和外部對象有哪些財務(wù)目標(biāo)銷售額保持增長實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的事100%以上；銷售費用控制在預(yù)期目

46、標(biāo)80%以下；應(yīng)收賬款率控制在預(yù)期目標(biāo)的70%以下?？蛻魧τ诙磕繕?biāo)，企業(yè)根據(jù)實際經(jīng)驗和期望來確定“超越期望的目標(biāo)區(qū)間”市場目標(biāo)大客戶開發(fā)數(shù)量實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)管理100%以上次 ；客戶滿意度平均達到90分以上次；渠道代理商數(shù)量實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的事100%以上客戶同上組織目標(biāo)員工滿意度是行業(yè)平均水平的1.5倍以上次 ；人均業(yè)績增長速度是同期水平的事1.5上。員工同上模板2：生產(chǎn)部門工作目標(biāo) 關(guān)鍵要點：對于大多數(shù)企業(yè)而言，成本、質(zhì)量和交貨周期（速度）等，是生產(chǎn)部門最重要的工作目標(biāo)，因此三者之間可以有所側(cè)重，但原則上三者缺一不可。工作目標(biāo)領(lǐng)域關(guān)鍵領(lǐng)域的結(jié)果定義（示意）服務(wù)客戶備注底線目標(biāo)（部門最基本的要求）

47、對顧客和內(nèi)部員工提供的最基本的支持和服務(wù)有哪些？服務(wù)或支持的內(nèi)部和外部對象有哪些？財務(wù)目標(biāo)生產(chǎn)成本降低率實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的90%。公司及財務(wù)部對于定量目標(biāo)，企業(yè)根據(jù)該項目標(biāo)實現(xiàn)的難易程度出上級部門可以接受的下限。運營目標(biāo)產(chǎn)品質(zhì)量合格率實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的90%；生產(chǎn)任務(wù)按時完成率實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的100%。（注：產(chǎn)品質(zhì)量和按時交貨對于產(chǎn)品制造而言變得越來越重要，甚至成為客戶對企業(yè)要求的底線，這種趨勢在汽車、家電、行業(yè)逐漸被廣泛驗證）銷售部門同上組織目標(biāo)員工滿意度超過行業(yè)平均水平；人均業(yè)績增長速度超過去年同期水平。（注：對于生產(chǎn)部門，員工穩(wěn)定是非常重要的要素之一，員工滿意度和員工流失率從正反兩方面反映這個目標(biāo)

48、）員工員工滿意度和流失率對于生產(chǎn)部門的員工穩(wěn)定尤其重要。超越期望（超越客戶預(yù)期，能夠為公司帶來附加值）對顧客或其它部門提供了解哪些附加的服務(wù)？服務(wù)或支持的內(nèi)部和外部對象有哪些財務(wù)目標(biāo)生產(chǎn)成本降低率實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的100%以下。銷售部門對于定量目標(biāo)，企業(yè)根據(jù)實際經(jīng)驗和期望來確定“超越期望的目標(biāo)區(qū)間”運營目標(biāo)產(chǎn)品質(zhì)量合格率實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的100%以上；生產(chǎn)任務(wù)按時完成率實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的100%以上。銷售部門同上組織目標(biāo)員工滿意度是行業(yè)平均水平的1.5倍 ；員工流失率低于行業(yè)平均水平的80%。員工模板3：研發(fā)部門工作目標(biāo) 關(guān)鍵要點：對于研發(fā)部門，不同企業(yè)有不同情況，一般而言，研發(fā)任務(wù)完成情況和團隊能力，是

49、非常重要的兩項目標(biāo)。工作目標(biāo)領(lǐng)域關(guān)鍵領(lǐng)域的結(jié)果定義（示意）服務(wù)客戶備注底線目標(biāo)（部門最基本的要求）對顧客和內(nèi)部員工提供的最基本的支持和服務(wù)有哪些？服務(wù)或支持的內(nèi)部和外部對象有哪些？財務(wù)目標(biāo)預(yù)算控制情況實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的120%以下。（研發(fā)的財務(wù)目標(biāo)不易用增長指標(biāo)來衡量，而研發(fā)的預(yù)算控制非常重要，否則研發(fā)成本會成為企業(yè)很大負擔(dān)）公司及財務(wù)部對于定量目標(biāo)，企業(yè)根據(jù)該項目標(biāo)實現(xiàn)的難易程度出上級部門可以接受的下限。運營目標(biāo)研發(fā)任務(wù)書的完成率達到80%；新產(chǎn)品缺陷率實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的110%以下。（研發(fā)的客戶主要是上級部門或銷售部門，其業(yè)績主要體現(xiàn)在研發(fā)任務(wù)數(shù)的完成情況和產(chǎn)品是否有缺陷兩大方面）銷售部門或上級主

50、管同上組織目標(biāo)員工滿意度超過行業(yè)平均水平1.2倍以上；（研發(fā)部門是高科技邏輯，因此員工相對較為崇尚自我實現(xiàn)，對于研發(fā)部門員工就是核心競爭力的一部分。企業(yè)應(yīng)意識到研發(fā)人才的個性化需求，員工滿意度是個非常重要的目標(biāo)）員工超越期望（超越客戶預(yù)期，能夠為公司帶來附加值）對顧客或其它部門提供了解哪些附加的服務(wù)？服務(wù)或支持的內(nèi)部和外部對象有哪些財務(wù)目標(biāo)預(yù)算控制情況實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的100%以下。公司及財務(wù)部對于定量目標(biāo)，企業(yè)根據(jù)實際經(jīng)驗和期望來確定“超越期望的目標(biāo)區(qū)間”運營目標(biāo)項目任務(wù)書的完成率達到80%；新產(chǎn)品缺陷率實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的100%以下。銷售部門或上級主管同上組織目標(biāo)員工滿意度是行業(yè)平均水平1.5倍上

51、。員工模板4：財務(wù)部門工作目標(biāo) 關(guān)鍵要點：財務(wù)部門的目標(biāo)，要根據(jù)企業(yè)實際規(guī)模和階段，設(shè)定底線目標(biāo)和附加目標(biāo)。不同行業(yè)、規(guī)模、階段的企業(yè)間差別較大，但保證最基本的會計和稅務(wù)功能，是財務(wù)部門的底線目標(biāo)。工作目標(biāo)領(lǐng)域關(guān)鍵領(lǐng)域的結(jié)果定義（示意）服務(wù)客戶備注底線目標(biāo)（部門最基本的要求）對顧客和內(nèi)部員工提供的最基本的支持和服務(wù)有哪些？服務(wù)或支持的內(nèi)部和外部對象有哪些？會計稅務(wù)保證精確完整的財務(wù)管理會計制度及匯報制度，使之公正、及時、全面地反映集團的各項活動和業(yè)績；提供能夠協(xié)助管理層各類決策的公司歷史財務(wù)資料；對集團進行集中報稅，使稅務(wù)風(fēng)險降至最低；確保符合法律和道德上的各項義務(wù)，保證遵守國家、當(dāng)?shù)氐亩惙ā?/p>

52、公司各部門和員工銀行、政府部門、客戶提供財務(wù)報表等信息、遵守國家及當(dāng)?shù)胤?、會計、稅?wù)等任何一家企業(yè)財務(wù)管理的底線。超越期望（超越客戶預(yù)期，能夠為公司帶來附加值）對顧客或其它部門提供了哪些附加的服務(wù)？服務(wù)或支持的內(nèi)部和外部對象有哪些？財務(wù)規(guī)劃和監(jiān)督有時制訂和管理年度財務(wù)規(guī)劃（經(jīng)營預(yù)算計劃）；通過定期的財務(wù)分析報告，分析月度、季度和年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算完成狀況，揭示改善效益的各項機會，為公司決策提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持；及時監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，保證預(yù)算執(zhí)行無重大偏差。（財務(wù)規(guī)劃、財務(wù)分析報告、監(jiān)督預(yù)算是企業(yè)財務(wù)管理參與決策的有效方式）公司決策層、管理層企業(yè)可根據(jù)實際運作情況，制定相應(yīng)的量化目標(biāo)，比如“每

53、月提供財務(wù)分析報告，規(guī)定計劃和預(yù)算的完成，成本收益分析”等內(nèi)容。資金管理管理公司資金的籌措、運作、分配和使用，設(shè)計滿足需要的最優(yōu)籌資方案，高效率地管理集團現(xiàn)金流量，使集團的資金得到最有效的利用；建議最適當(dāng)?shù)呢攧?wù)結(jié)構(gòu)政策，確保以最低最合理的成本及時獲得所需資金；采取適當(dāng)?shù)馁Y本結(jié)構(gòu)，提高長期資金使用效率及經(jīng)濟效益；維護和銀行、政府部門及股東的良好關(guān)系。公司股東、決策層、管理層、銀行、政府部門、客戶資金管理較適用于進入一定規(guī)模和發(fā)展階段的大中型企業(yè)，企業(yè)可根據(jù)實際情況進行設(shè)定底線目標(biāo)和附加目標(biāo)。產(chǎn)權(quán)投資集中對長期投資進行管理，提高資本支出的計劃性和收益水平；有效進行資產(chǎn)組合管理；從公司整體利益出發(fā)，

54、系統(tǒng)地篩選資金需要，使資金得到最高回報和最大的價值創(chuàng)造；為投資項目的規(guī)劃、規(guī)模、批準(zhǔn)、執(zhí)行和監(jiān)管制定明確的指導(dǎo)方針。公司決策層、管理層產(chǎn)權(quán)投資也較適用于有一定規(guī)模和資金實力的企業(yè)，企業(yè)可根據(jù)實際情況設(shè)定底線目標(biāo)和附加目標(biāo)。模板5：人力資源部門工作目標(biāo) 關(guān)鍵要點：對于不同階段和規(guī)模的企業(yè)，人力資源管理的側(cè)重點不同。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，人力資源的底線目標(biāo)就是，招聘到需要的人，同時做好基本的勞動人事管理。在成熟階段，人力資源的底線目標(biāo)是，招聘能夠按流程正常進行，培訓(xùn)按流程持續(xù)進行，績效考核和薪酬福利要求規(guī)范化和制度化，并反映員工實際業(yè)績，保證公平回報。工作目標(biāo)領(lǐng)域關(guān)鍵領(lǐng)域的結(jié)果定義（示意）服務(wù)客戶備注底

55、線目標(biāo)（部門最基本的要求）對顧客和內(nèi)部員工提供的最基本的支持和服務(wù)有哪些？服務(wù)或支持的內(nèi)部和外部對象有哪些？勞動人事管理建立最基本的公司人力資源管理制度，確保公司人事勞動管理符合國家勞動法和勞務(wù)制度；公司所有部門及員工建立基本制度、遵守法律是人力資源作為職能部門的底線目標(biāo)。人力資源服務(wù)保證公司人才的招聘正常進行；保證公司人才培訓(xùn)能夠持續(xù)進行；保證財務(wù)部門的績效考核工作順利進行；保證員工基本薪酬福利制度的制定及實施。公司所有部門及員工招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬是人力資源的四大基本功能。超越期望（超越客戶預(yù)期，能夠為公司帶來附加值）對顧客或其它部門提供了哪些附加的服務(wù)？服務(wù)或支持的內(nèi)部和外部對象有哪些？人力資源服務(wù)能夠制訂并實施符合公司戰(zhàn)略的人才戰(zhàn)略及相應(yīng)計劃；通過制定完善的招聘流程能夠獲得最合適人才加入；通過建立高效的培訓(xùn)體系提升員工素質(zhì)和能力；通過積極的檢查和監(jiān)督，使績效考核更符合公司戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略；健全完善員工薪酬福利制度及督促執(zhí)行。公司所有部門及員工企業(yè)根據(jù)實際情況進行選擇和設(shè)定模板6：