六西格瑪定理pt

1、 提出、實(shí)施與推廣提出、實(shí)施與推廣 19871987年摩托羅拉年摩托羅拉 19951995年通用電器年通用電器六西格瑪（Six Sigma,6）是20世紀(jì)80年代由摩托羅拉公司的概念和相應(yīng)的管理體系,并全力應(yīng)用到公司的各個(gè)方面，從開始實(shí)施的1986年到1999年，公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3%，不良率只有以前的1/20。其創(chuàng)建此概念管理，主要在于20 世紀(jì) 60 年代，日本從美國(guó)引入了質(zhì)量控制的思想，先后多次邀請(qǐng)美國(guó)著名質(zhì)量管理大師戴明。朱蘭等去日本傳授質(zhì)量管理思想，同時(shí)，日本組織認(rèn)真學(xué)習(xí)，開創(chuàng)性的實(shí)施，使產(chǎn)品質(zhì)量有了大幅度的提升。到了 20 世紀(jì)70年代末，80年代初，日本產(chǎn)品憑借過(guò)硬的品

2、質(zhì)，從美國(guó)人手中搶占了大量的市場(chǎng)份額。美國(guó)的摩托羅拉公司在同日本組織的競(jìng)爭(zhēng)中，先后失去了收音機(jī)、電視機(jī)、半導(dǎo)體等市場(chǎng)，到了1985 年公司瀕臨倒閉。面對(duì)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)和嚴(yán)峻的生存形勢(shì)，摩托羅拉公司痛定思痛，得出了這樣的結(jié)論：“摩托羅拉失敗的根本原因是其產(chǎn)品質(zhì)量比日本組織同類產(chǎn)品的質(zhì)量差很多”。從而最終總結(jié)創(chuàng)建了此管理理念。 六西格瑪（Six Sigma）是在20世紀(jì)90年代中期開始被GE從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化的技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與GE的全球化、服務(wù)化、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn)，成為全世界上追求管理卓越性

3、的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來(lái)確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)的標(biāo)尺，追求持續(xù)進(jìn)步的一種管理哲學(xué)。六西格瑪（6）概念作為品質(zhì)管理概念，最早是由摩托羅拉公司的比爾史密斯于1986年提出，其目的是設(shè)計(jì)一個(gè)目標(biāo)：在生產(chǎn)過(guò)程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，提升品質(zhì)。 真正流行并發(fā)展起來(lái)，是在通用電氣公司的實(shí)踐，在杰克韋爾奇于20世紀(jì)90年代發(fā)展起來(lái)的6（西格瑪）管理是在總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗(yàn)，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業(yè)業(yè)績(jī)與競(jìng)爭(zhēng)力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝、華碩等眾多跨國(guó)企業(yè)

4、的實(shí)踐證明是卓有成效的。為此，國(guó)內(nèi)一些部門和機(jī)構(gòu)在國(guó)內(nèi)企業(yè)大力推6管理工作，引導(dǎo)企業(yè)開展6管理 什么是六西格瑪什么是六西格瑪?什么是什么是6管理法管理法六西格瑪管理標(biāo)準(zhǔn)六西格瑪管理標(biāo)準(zhǔn)六西格瑪?shù)哪繕?biāo)六西格瑪?shù)哪繕?biāo)六西格瑪與傳統(tǒng)質(zhì)量管理的區(qū)別六西格瑪與傳統(tǒng)質(zhì)量管理的區(qū)別 六西格瑪（六西格瑪（Six Sigma）又稱：）又稱：6，6Sigm六西格瑪六西格瑪（6）概念作為品質(zhì)管理概念，其目的是設(shè)計(jì)一個(gè)目標(biāo)：）概念作為品質(zhì)管理概念，其目的是設(shè)計(jì)一個(gè)目標(biāo)：在生產(chǎn)過(guò)程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，在生產(chǎn)過(guò)程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，提升品質(zhì)。提升品質(zhì)。 引申后是指：一般企業(yè)的瑕

5、疵率大約是引申后是指：一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到到4個(gè)西格瑪，個(gè)西格瑪，以以4西格瑪而言，相當(dāng)于每一百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)里，有西格瑪而言，相當(dāng)于每一百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)里，有6210次誤次誤差。如果企業(yè)不斷追求品質(zhì)改進(jìn)，達(dá)到差。如果企業(yè)不斷追求品質(zhì)改進(jìn)，達(dá)到6西格瑪?shù)某潭龋鞲瘳數(shù)某潭?，?jī)效績(jī)效就幾近于完美地達(dá)成就幾近于完美地達(dá)成顧客顧客要求，在一百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)里，要求，在一百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)里，只找得出只找得出3.4個(gè)瑕疪。個(gè)瑕疪。一、一、 一種統(tǒng)計(jì)評(píng)估法，核心是追求零缺陷生產(chǎn)，防范一種統(tǒng)計(jì)評(píng)估法，核心是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品責(zé)任產(chǎn)品責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)，降低成本，提高生產(chǎn)率和市場(chǎng)占有率，提高降低成本，提高生產(chǎn)率和市場(chǎng)占有率，提

6、高顧客滿意度顧客滿意度和忠誠(chéng)度。和忠誠(chéng)度。二、二、 過(guò)程過(guò)程能力能力用用來(lái)度量后，來(lái)度量后，越大，過(guò)程的波動(dòng)越小，過(guò)程以最低越大，過(guò)程的波動(dòng)越小，過(guò)程以最低的成本損失、最短的時(shí)間周期、滿足顧客要求的能力就越強(qiáng)。的成本損失、最短的時(shí)間周期、滿足顧客要求的能力就越強(qiáng)。三、三、 大多數(shù)企業(yè)在大多數(shù)企業(yè)在3344間運(yùn)轉(zhuǎn)，也就是說(shuō)每百萬(wàn)次操作失誤在間運(yùn)轉(zhuǎn)，也就是說(shuō)每百萬(wàn)次操作失誤在621062106680066800之間，這些缺陷要求經(jīng)營(yíng)者以之間，這些缺陷要求經(jīng)營(yíng)者以銷售額銷售額在在15%15%30%30%的的資金進(jìn)行事后的彌補(bǔ)或修正，而如果做到資金進(jìn)行事后的彌補(bǔ)或修正，而如果做到66，事后彌補(bǔ)的資金，

7、事后彌補(bǔ)的資金將降低到約為銷售額的將降低到約為銷售額的5%5%。 6 6個(gè)西格瑪個(gè)西格瑪3.43.4失誤失誤/ /百萬(wàn)機(jī)會(huì)百萬(wàn)機(jī)會(huì)意味著卓越的管理，強(qiáng)意味著卓越的管理，強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力和忠誠(chéng)的客戶大的競(jìng)爭(zhēng)力和忠誠(chéng)的客戶 5 5個(gè)西格瑪個(gè)西格瑪230230失誤失誤/ /百萬(wàn)機(jī)會(huì)優(yōu)秀的管理、很強(qiáng)的競(jìng)百萬(wàn)機(jī)會(huì)優(yōu)秀的管理、很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力和比較忠誠(chéng)的客戶爭(zhēng)力和比較忠誠(chéng)的客戶 4 4個(gè)西格瑪個(gè)西格瑪6,2106,210失誤失誤/ /百萬(wàn)機(jī)會(huì)意味著較好的管理和百萬(wàn)機(jī)會(huì)意味著較好的管理和運(yùn)營(yíng)能力，滿意的客戶運(yùn)營(yíng)能力，滿意的客戶 3 3個(gè)西格瑪個(gè)西格瑪66,80066,800失誤失誤/ /百萬(wàn)機(jī)會(huì)意味著平平常常的管百

8、萬(wàn)機(jī)會(huì)意味著平平常常的管理，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力理，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力 2 2個(gè)西格瑪個(gè)西格瑪308,000308,000失誤失誤/ /百萬(wàn)機(jī)會(huì)意味著百萬(wàn)機(jī)會(huì)意味著企業(yè)資源企業(yè)資源每每天都有三分之一的浪費(fèi)天都有三分之一的浪費(fèi) 1 1個(gè)西格瑪個(gè)西格瑪690,000690,000失誤失誤/ /百萬(wàn)機(jī)會(huì)每天有三分之二的百萬(wàn)機(jī)會(huì)每天有三分之二的事情做錯(cuò)的企業(yè)無(wú)法生存事情做錯(cuò)的企業(yè)無(wú)法生存 defect reductiondefect reduction（減少缺陷）（減少缺陷） yield improvementyield improvement（提高產(chǎn)量）（提高產(chǎn)量） improved customer satisfa

9、ctionimproved customer satisfaction（提高客戶滿意度）（提高客戶滿意度） higher net incomehigher net income（較高的凈利潤(rùn)）（較高的凈利潤(rùn)） 傳統(tǒng)的傳統(tǒng)的質(zhì)量管理質(zhì)量管理理論和方法往往側(cè)重結(jié)果，通過(guò)在生產(chǎn)的理論和方法往往側(cè)重結(jié)果，通過(guò)在生產(chǎn)的終端加強(qiáng)檢驗(yàn)以及開展售后服務(wù)來(lái)確保終端加強(qiáng)檢驗(yàn)以及開展售后服務(wù)來(lái)確保產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量。 6 6管理將重點(diǎn)放在產(chǎn)生缺陷的根本原因上，認(rèn)為質(zhì)量是管理將重點(diǎn)放在產(chǎn)生缺陷的根本原因上，認(rèn)為質(zhì)量是靠流程的優(yōu)化，而不是通過(guò)嚴(yán)格地對(duì)最終產(chǎn)品的檢驗(yàn)來(lái)實(shí)靠流程的優(yōu)化，而不是通過(guò)嚴(yán)格地對(duì)最終產(chǎn)品的檢驗(yàn)來(lái)實(shí)現(xiàn)的

10、。企業(yè)應(yīng)該把資源放在認(rèn)識(shí)、改善和控制原因上而不現(xiàn)的。企業(yè)應(yīng)該把資源放在認(rèn)識(shí)、改善和控制原因上而不是放在質(zhì)量檢查、售后服務(wù)等活動(dòng)上。是放在質(zhì)量檢查、售后服務(wù)等活動(dòng)上。1 1辨別辨別核心流程核心流程2 2界定業(yè)務(wù)流程界定業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵輸出物的關(guān)鍵輸出物和顧客對(duì)象和顧客對(duì)象3 3繪制核心流程繪制核心流程圖圖 1 1收集顧客數(shù)據(jù)，制定顧客反饋戰(zhàn)略收集顧客數(shù)據(jù)，制定顧客反饋戰(zhàn)略 2 2制定績(jī)效指標(biāo)及需求說(shuō)明制定績(jī)效指標(biāo)及需求說(shuō)明 3 3分析顧客各種不同的需求并對(duì)其進(jìn)行排序分析顧客各種不同的需求并對(duì)其進(jìn)行排序評(píng)估步驟如下：評(píng)估步驟如下：1.1.選擇評(píng)估指標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)有兩條：選擇評(píng)估指標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)有兩條：這些評(píng)估指

11、標(biāo)具有可得性，數(shù)據(jù)可以取得。這些評(píng)估指標(biāo)具有可得性，數(shù)據(jù)可以取得。這些評(píng)估指標(biāo)是有價(jià)值的，為顧客所關(guān)心。這些評(píng)估指標(biāo)是有價(jià)值的，為顧客所關(guān)心。 2.2.對(duì)評(píng)估指標(biāo)進(jìn)行可操作性的界定，以避免產(chǎn)生誤解。對(duì)評(píng)估指標(biāo)進(jìn)行可操作性的界定，以避免產(chǎn)生誤解。 3.3.確定評(píng)估指標(biāo)的資料來(lái)源。確定評(píng)估指標(biāo)的資料來(lái)源。 4.4.準(zhǔn)備收集資料。準(zhǔn)備收集資料。 5.5.實(shí)施績(jī)效評(píng)估，檢測(cè)評(píng)估結(jié)果的準(zhǔn)確性，確認(rèn)是否有價(jià)值。實(shí)施績(jī)效評(píng)估，檢測(cè)評(píng)估結(jié)果的準(zhǔn)確性，確認(rèn)是否有價(jià)值。 6.6.通過(guò)對(duì)評(píng)估結(jié)果所反映出來(lái)的誤差，如次品率、次品成本等進(jìn)行數(shù)量通過(guò)對(duì)評(píng)估結(jié)果所反映出來(lái)的誤差，如次品率、次品成本等進(jìn)行數(shù)量和原因方面的分析

12、，識(shí)別可能的改進(jìn)機(jī)會(huì)。和原因方面的分析，識(shí)別可能的改進(jìn)機(jī)會(huì)。 對(duì)需要改進(jìn)的流程進(jìn)行區(qū)分，找到高潛力對(duì)需要改進(jìn)的流程進(jìn)行區(qū)分，找到高潛力的改進(jìn)機(jī)會(huì)，優(yōu)先對(duì)其實(shí)施改進(jìn)。如果不的改進(jìn)機(jī)會(huì)，優(yōu)先對(duì)其實(shí)施改進(jìn)。如果不確定優(yōu)先次序，企業(yè)多方面出手，就可能確定優(yōu)先次序，企業(yè)多方面出手，就可能分散精力，影響分散精力，影響66管理的實(shí)施效果管理的實(shí)施效果A（Analysis）數(shù)據(jù)分析階段）數(shù)據(jù)分析階段D (Define)D (Define)項(xiàng)項(xiàng)目定目定義階義階段段M (Measure)M (Measure)數(shù)數(shù)據(jù)收集據(jù)收集階階段段 I (Improve)I (Improve)項(xiàng)目改善階段項(xiàng)目改善階段C (Con

13、trol)項(xiàng)目控制階段項(xiàng)目控制階段DMAIC 1 1提供連續(xù)的評(píng)估以支持改進(jìn)提供連續(xù)的評(píng)估以支持改進(jìn) 2 2定義流程負(fù)責(zé)人及其相應(yīng)的管理責(zé)任定義流程負(fù)責(zé)人及其相應(yīng)的管理責(zé)任 3 3實(shí)施閉環(huán)管理，不斷向?qū)嵤╅]環(huán)管理，不斷向66績(jī)效水平推進(jìn)績(jī)效水平推進(jìn) 六西格瑪是以顧客為中心，關(guān)注顧客的需六西格瑪是以顧客為中心，關(guān)注顧客的需求。它的出發(fā)點(diǎn)就是研究客戶最需要的和求。它的出發(fā)點(diǎn)就是研究客戶最需要的和最關(guān)心的，根據(jù)顧客的需求來(lái)確定管理項(xiàng)最關(guān)心的，根據(jù)顧客的需求來(lái)確定管理項(xiàng)目，將重點(diǎn)放在顧客最關(guān)心、對(duì)組織影響目，將重點(diǎn)放在顧客最關(guān)心、對(duì)組織影響最大的方面。最大的方面。 六西格瑪項(xiàng)目瞄準(zhǔn)的目標(biāo)有兩個(gè)，一是提

14、六西格瑪項(xiàng)目瞄準(zhǔn)的目標(biāo)有兩個(gè)，一是提高顧客滿意度。通過(guò)提高顧客滿意度來(lái)占高顧客滿意度。通過(guò)提高顧客滿意度來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)、開拓市場(chǎng)，從而提高組織的效益。領(lǐng)市場(chǎng)、開拓市場(chǎng)，從而提高組織的效益。二是降低質(zhì)量成本。通過(guò)降低質(zhì)量成本，二是降低質(zhì)量成本。通過(guò)降低質(zhì)量成本，尤其是不良質(zhì)量成本損失尤其是不良質(zhì)量成本損失COPQ(COST OF COPQ(COST OF POOR QUALITY)POOR QUALITY)，從而增加組織的收入。，從而增加組織的收入。 六西格瑪管理方法是一種高度重視數(shù)據(jù)，六西格瑪管理方法是一種高度重視數(shù)據(jù)，依據(jù)數(shù)字、數(shù)據(jù)進(jìn)行決策的管理方法，因依據(jù)數(shù)字、數(shù)據(jù)進(jìn)行決策的管理方法，因此，六

15、西格瑪管理廣泛采用各種統(tǒng)計(jì)技術(shù)此，六西格瑪管理廣泛采用各種統(tǒng)計(jì)技術(shù)工具，使管理成為一種可測(cè)量、數(shù)字化的工具，使管理成為一種可測(cè)量、數(shù)字化的科學(xué)。科學(xué)。 六西格瑪管理方法的實(shí)施是以項(xiàng)目為基本六西格瑪管理方法的實(shí)施是以項(xiàng)目為基本單元。通過(guò)一個(gè)個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施來(lái)實(shí)現(xiàn)。通單元。通過(guò)一個(gè)個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施來(lái)實(shí)現(xiàn)。通常項(xiàng)目是以黑帶為負(fù)責(zé)人，牽頭組織項(xiàng)目常項(xiàng)目是以黑帶為負(fù)責(zé)人，牽頭組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過(guò)項(xiàng)目成功完成來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或流程團(tuán)隊(duì)通過(guò)項(xiàng)目成功完成來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或流程的突破性改進(jìn)。的突破性改進(jìn)。 六西格瑪項(xiàng)目的改進(jìn)都是突破性的。通過(guò)六西格瑪項(xiàng)目的改進(jìn)都是突破性的。通過(guò)這種改進(jìn)能使產(chǎn)品質(zhì)量得到顯著提高，或這種改進(jìn)能使產(chǎn)品質(zhì)量得

16、到顯著提高，或者使流程得到改造，從而使組織獲得顯著者使流程得到改造，從而使組織獲得顯著的經(jīng)濟(jì)利益。實(shí)現(xiàn)突破性改進(jìn)是六西格瑪?shù)慕?jīng)濟(jì)利益。實(shí)現(xiàn)突破性改進(jìn)是六西格瑪管理的一大特點(diǎn)，也是組織業(yè)績(jī)提升的源管理的一大特點(diǎn)，也是組織業(yè)績(jī)提升的源泉。泉。 六西格瑪有一套全面而系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)、分析、六西格瑪有一套全面而系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)、分析、解決問(wèn)題的方法和步驟，這就是解決問(wèn)題的方法和步驟，這就是 DMAIC DMAIC 改改進(jìn)方法。進(jìn)方法。六西格瑪管理委員會(huì)六西格瑪管理委員會(huì)倡倡導(dǎo)導(dǎo)者者黑黑帶帶大大師師黑黑帶帶綠帶綠帶6企業(yè)文化精細(xì)管理領(lǐng)導(dǎo)支持 20 世紀(jì)世紀(jì) 60 年代，日本從美國(guó)引入了質(zhì)量控制的思想，先后多次邀請(qǐng)美

17、國(guó)著年代，日本從美國(guó)引入了質(zhì)量控制的思想，先后多次邀請(qǐng)美國(guó)著名質(zhì)量管理大師戴明。朱蘭等去日本傳授質(zhì)量管理思想，同時(shí)，日本組織認(rèn)名質(zhì)量管理大師戴明。朱蘭等去日本傳授質(zhì)量管理思想，同時(shí)，日本組織認(rèn)真學(xué)習(xí)，開創(chuàng)性的實(shí)施，使產(chǎn)品質(zhì)量有了大幅度的提升。到了真學(xué)習(xí)，開創(chuàng)性的實(shí)施，使產(chǎn)品質(zhì)量有了大幅度的提升。到了 20 世紀(jì)世紀(jì)70年代年代末。末。80年代初，日本產(chǎn)品憑借過(guò)硬的品質(zhì)，從美國(guó)人手中搶占了大量的市場(chǎng)年代初，日本產(chǎn)品憑借過(guò)硬的品質(zhì)，從美國(guó)人手中搶占了大量的市場(chǎng)份額。美國(guó)的摩托羅拉公司在同日本組織的競(jìng)爭(zhēng)中，先后失去了收音機(jī)。電份額。美國(guó)的摩托羅拉公司在同日本組織的競(jìng)爭(zhēng)中，先后失去了收音機(jī)。電視機(jī)。半

18、導(dǎo)體等市場(chǎng)，到了視機(jī)。半導(dǎo)體等市場(chǎng)，到了1985 年公司瀕臨倒閉。面對(duì)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)和嚴(yán)峻的年公司瀕臨倒閉。面對(duì)殘酷的競(jìng)爭(zhēng)和嚴(yán)峻的生存形勢(shì)，摩托羅拉公司痛定思痛，得出了這樣的結(jié)論：生存形勢(shì)，摩托羅拉公司痛定思痛，得出了這樣的結(jié)論：“摩托羅拉失敗的摩托羅拉失敗的根本原因是其產(chǎn)品質(zhì)量比日本組織同類產(chǎn)品的質(zhì)量差很多根本原因是其產(chǎn)品質(zhì)量比日本組織同類產(chǎn)品的質(zhì)量差很多”。公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層決定向日本組織學(xué)習(xí)，以全面提升產(chǎn)品品質(zhì)。當(dāng)時(shí)，根據(jù)休哈特的理論，層決定向日本組織學(xué)習(xí)，以全面提升產(chǎn)品品質(zhì)。當(dāng)時(shí)，根據(jù)休哈特的理論，質(zhì)量水平達(dá)到三西格瑪最為經(jīng)濟(jì)科學(xué)，包括日本組織在內(nèi)的組織一般都把三質(zhì)量水平達(dá)到三西格瑪最為經(jīng)濟(jì)科學(xué)，包括日本組織在內(nèi)的組織一般都把三西格瑪水平作為追求的目標(biāo)。為了減少質(zhì)量波動(dòng)，顯著提高產(chǎn)品質(zhì)量，摩托西格瑪水平作為追求的目標(biāo)。為了減少質(zhì)量波動(dòng)，顯著提高產(chǎn)品質(zhì)量，摩托羅拉公司雄心勃勃地提出了產(chǎn)品質(zhì)量要控制在羅拉公司雄心勃勃地提出了產(chǎn)品質(zhì)量要控制在6水平上，水平上，20世紀(jì)世紀(jì)80年代摩托年代摩托羅拉公司創(chuàng)建了