世界500強(qiáng)人力資源管理-績效管理培訓(xùn)教程(中英文實(shí)戰(zhàn)版(精)

1、Performance Management December 10, 20082We Are Here To LearnWe Are Here to Refresh Performance Management ProcessHelp employees and managers better understand Performance Management:Linkages, Phases and Timing Concept of SMART goals Feedback & CoachingPerformance AppraisalPerformance Improvemen

2、t ProcessDiscussHow to use Performance Management to help create a great company How to use Performance Management to create High performance organization 3What is Performance Management?“Performance management is about improving business performance by improving team and individual performance, and

3、 ensuring that a companys strategy is executed and implemented.” Tom McMullen, Hay GroupPerformance Management can also be .“ a vehicle for increasing our capacity to get work done, and for achieving what is most important to us.” Nigel Bristow, Targeted Learning4Performance Management is An agreeme

4、nt between employee and supervisor An on-going process Tied to the merit processPerformance Management should not be A once-a-year event An punitive process A time to give surprises5Performance Management Align Goals with Business PrioritiesIndividual/team/department/SBU/corporate strategy Employees

5、 understand what matters most about their job Build Individual and Organizational CapabilitySeek and receive performance feedbackFacilitate developing skills & capabilitiesGet work done Differentiate Performance6Desired Outcomes of Performance ManagementA results-oriented cultureImproved employe

6、e engagement and retentionReinforcement of company values Individual growth and developmentEnhanced employee and company performance Differentiation of recognition and rewards7Enablers of Performance ManagementEffective, on-going conversations Employee understanding of performance criteria Standardi

7、zed processes, guidelines and tools Honesty and credibility Compensation aligned with performance8Performance Management ProcessPhase 1:Aligning GoalsPhase 2:Tracking ProgressPhase 3: Performance AppraisalFeedback & CoachingFeedback & CoachingFeedback & CoachingFeedback & CoachingDec

8、.-Jan.Feb.-Oct.Nov.-Jan.i Set Business Goals Set Dev. Goals CompleteAppropriate Sections of Performance FormReview Progress Against GoalsAdjust Goals if NecessaryRevise Performance Agreement if Necessary Review Results Against GoalsCalibrate Performance Against PeersAfter calibration meeting, finali

9、ze Performance RatingFinalize Performance Agreement9Performance= What + How10Why Bother with Performance Appraisals?Employees want to hear how they are doing! From manager!An opportunity for communication and motivationA setting to establish new goals - alignmentA chance to summarize past performanc

10、eA forum for career developmentA formal documentation of employee performance11Year End Performance Appraisal MeetingSchedule a discussion time well in advanceA two-way obligation; both sides need time to prepare“Quality time” at least an hour 1.5 hours betterComfortable location and free of distrac

11、tionsPrepare, prepare, prepare in writingPrepare for questions and disagreementsWhat is the core message?Make sure to highlight what went well, not just problemsBe specific use significant events as examplesAvoid rationalization were the goals appropriate in the first place?12Recommended Dos for Per

12、formance DiscussionsBe preparedAgree to amend goals when appropriatePresent the positive first and be specificHelpful if you can present the views of other supervisors or peersKeep your criticism constructive! Never get personal!Even more important to have specific examplesCentre discussion on how m

13、anager and the employee can work together to solve any issues13Recommended Donts for Performance DiscussionsStereotyping“Since one thing is bad, therefore everything is bad”Mirroring just like meSalary discussions leave for a separate timeDo not promise what you can not deliverSaying “I think I can

14、get you a promotion” is DANGEROUS!14Questions to Encourage a Good DiscussionHow do you feel you have performed in the last year?What are the 3 most important achievements of the year for you?How have you developed personally over the year?What new competencies have you developed?What have you learne

15、d that can be applied in the future?What feedback have you received from others about your performance/development?What are your career aspirations/desired next moves? What type of work do you like to do?What are you doing to achieve these goals? What can I do to help you achieve these goals?15Quest

16、ions to Encourage a Good DiscussionHow have I helped your performance during the last year?What else could I have done?What do you expect most and need most from me?How do you feel that our team is working? How is “team” working? Any suggestions for improvement?If you were in my job, what 1 or 2 key

17、 areas would you focus on in the next year?16Performance Management Bell CurveBest PerformersPoor PerformersReward/RetainDevelop on a Fast-trackReward/RetainMaintain/Improve PerformanceDevelopImprove PerformanceManage Out=60%=10%17Performance & Potential GridPotentialCurrent PerformanceLowLowHig

18、hHighAccelerated DevelopmentReward/RetainMotivationJob ExpansionPerformance ImprovementCoachingJob Fit AssessmentManage Out18“Room” ” for Low PerformersApprovalPIPAdjustment of jobPass?Pass?TerminationYNYIdentify low performerNHighlights Objective- Aim to motivate and improve the performance of the

19、employee who has been identified as a low performer- Termination is NOT the major purpose and result for PIP Definition for low performer- yearly rating is =2- quarterly rating continues =2 Although the manager always have right the make the termination accordingly to the process, but there are othe

20、r options existing (PIP and Adjustment of Job) to give further opportunity to have employee improve within the Company. Joint decision by manager and BHR for PIP and AOJ PIP is a kind of training program Coaching and feedback is very improvement through the whole process19從從HR角度看績效管理角度看績效管理Job 職位職位I

21、ndividual個人個人Organization機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)Performance Management績效管理績效管理Objective Setting制定目標(biāo)制定目標(biāo)Performance Appraisal Review 年終績效評估面談年終績效評估面談Development發(fā)展發(fā)展Compensation薪酬薪酬20績效回顧與評估循環(huán)績效回顧與評估循環(huán)討論、回顧、討論、回顧、理順及調(diào)整目理順及調(diào)整目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃Q4Q2Q1Q3討論、回顧、討論、回顧、理順及調(diào)整目理順及調(diào)整目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃討論、回顧、討論、回顧、理順及調(diào)整目理順及調(diào)整目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃年終績效

22、反饋年終績效反饋、回顧與評估、回顧與評估制定制定目標(biāo)與目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃發(fā)展計(jì)劃6月月/7月月10月月4月月12月月/1月月指導(dǎo)與反饋指導(dǎo)與反饋指導(dǎo)與反饋指導(dǎo)與反饋指導(dǎo)與反饋指導(dǎo)與反饋 指導(dǎo)與反饋指導(dǎo)與反饋21績效評估的目的績效評估的目的年度績效評估為經(jīng)理和員工提供機(jī)會表達(dá)他們對績年度績效評估為經(jīng)理和員工提供機(jī)會表達(dá)他們對績效的看法并對來年目標(biāo)形成共識；增強(qiáng)員工的敬業(yè)效的看法并對來年目標(biāo)形成共識；增強(qiáng)員工的敬業(yè)度和動力，發(fā)現(xiàn)、建立并提高人才發(fā)展意識，討論度和動力，發(fā)現(xiàn)、建立并提高人才發(fā)展意識，討論人才發(fā)展需求和來年發(fā)展計(jì)劃。人才發(fā)展需求和來年發(fā)展計(jì)劃。 年度績效評估應(yīng)該：年度績效評估應(yīng)該： 確保它

23、是一次開誠布公的討論 確保評估包括兩點(diǎn)：“什么”（已達(dá)到的成果）和“如何”達(dá)到（體現(xiàn)公司價值的行為表現(xiàn)） 確保達(dá)成共識的來年目標(biāo)符合SMART原則 具體的、可衡量的、可完成的、現(xiàn)實(shí)的及有時效的222007績效評估時間與流程經(jīng)理：收集反饋經(jīng)理：收集反饋員工：自我評估員工：自我評估經(jīng)理：進(jìn)行年終績效經(jīng)理：進(jìn)行年終績效面談面談提交予提交予HR HR & CMC 審核審核最終評估結(jié)果最終評估結(jié)果經(jīng)理，同事，下屬、顧客經(jīng)理，同事，下屬、顧客/相關(guān)人員相關(guān)人員積極聆聽積極聆聽提供反饋提供反饋 (基于事實(shí)基于事實(shí))回顧年度目標(biāo)回顧年度目標(biāo)制定明年的目標(biāo)制定明年的目標(biāo)制定發(fā)展計(jì)劃制定發(fā)展計(jì)劃確保公平及

24、在部門與各部門間有一致的績效確保公平及在部門與各部門間有一致的績效讓其他經(jīng)理提供績效的反饋?zhàn)屍渌?jīng)理提供績效的反饋微調(diào)評級，確保部門運(yùn)用一致的標(biāo)準(zhǔn)微調(diào)評級，確保部門運(yùn)用一致的標(biāo)準(zhǔn)提升部門內(nèi)經(jīng)理對技巧的集體認(rèn)知提升部門內(nèi)經(jīng)理對技巧的集體認(rèn)知提倡職業(yè)發(fā)展的討論與機(jī)會提倡職業(yè)發(fā)展的討論與機(jī)會溝通最終評級與提供更多反饋及確定下一溝通最終評級與提供更多反饋及確定下一步發(fā)展計(jì)劃步發(fā)展計(jì)劃提交原件到提交原件到HR，提供副本給員工，提供副本給員工2008年年1月月25日日2008年年1月月30日日 2008年年1月月31日日2008年年1月月31日日2007年年12月月完成日期完成日期2008年年1月月28日

25、日N+2 審核并簽名審核并簽名是一個互動的，是一個互動的，雙向的反饋過程雙向的反饋過程23=S=年度評估表格24自我評估表格 下列的問題有助于您思考，并幫助您準(zhǔn)備自我評估部分。仔細(xì)考慮您下列的問題有助于您思考，并幫助您準(zhǔn)備自我評估部分。仔細(xì)考慮您個人的業(yè)績，所取得的進(jìn)步，同時制定未來的發(fā)展計(jì)劃。個人的業(yè)績，所取得的進(jìn)步，同時制定未來的發(fā)展計(jì)劃。1. 我認(rèn)為在我的工作要求中所應(yīng)具備的最重要的技能是什么？2. 在我所承擔(dān)的工作當(dāng)中，哪些是我最喜歡的？哪些是不太喜歡的？3. 在哪些方面我的主管可以幫助我將工作做得更好？4. 在哪些方面我還需要更多的經(jīng)驗(yàn)及培訓(xùn)？5. 在過去的一年中我最主要的成就有哪些

26、？6. 我完成了哪些個人及職業(yè)方面的發(fā)展？7. 為使工作更有成效，我希望在哪些方面有所改變?8. 目前的工作是否充分發(fā)揮了我的能力？如果不是，如何才能人盡其才？9. 在個人發(fā)展方面，哪些事情是我明年必須做的？10.我目前的工作在哪些方面給了我成長的機(jī)會，使我有能力去承擔(dān)將來更大的職責(zé)/任務(wù)？11.我的長期發(fā)展計(jì)劃是什么？從現(xiàn)在開始的今后五年，我希望從事哪方面的工作，為達(dá)到該目標(biāo)，我該如何準(zhǔn)備？25年度評估表格 - 主要部分 個人資料個人資料 考核期間的評估情況考核期間的評估情況 (2008/1-2008/12)固定任務(wù)的評估相關(guān)聯(lián)系人(對受評估者提供反饋及意見)預(yù)期工作表現(xiàn)目標(biāo)狀況評估預(yù)期職業(yè)

27、行為與態(tài)度評估 下一年下一年/下一考核期間目標(biāo)下一考核期間目標(biāo) (2009/1 2009/12)工作表現(xiàn)目標(biāo)職業(yè)行為與態(tài)度目標(biāo) 職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展本考核期間的培訓(xùn) 下一考核期間培訓(xùn)需求職業(yè)興趣 (通過職能領(lǐng)域劃分) 可流動性可流動性 職業(yè)計(jì)劃職業(yè)計(jì)劃 評估結(jié)論評估結(jié)論 員工本身對此評估報(bào)告意見員工本身對此評估報(bào)告意見 二級主管意見二級主管意見26固定任務(wù)固定任務(wù) 固定任務(wù)是崗位存在的原因固定任務(wù)是崗位存在的原因 可以從崗位描述中提取可以從崗位描述中提取 固定任務(wù)不同于個人的預(yù)期工作目標(biāo)固定任務(wù)不同于個人的預(yù)期工作目標(biāo) 除非崗位的目的改變除非崗位的目的改變, 固定任務(wù)一般不會改變固定任務(wù)一般不會改

28、變固定任務(wù)評級固定任務(wù)評級1.沒有完成任務(wù)沒有完成任務(wù)2.完成部分任務(wù)完成部分任務(wù)3.完成任務(wù)完成任務(wù)4.完成并超越任務(wù)完成并超越任務(wù)27相關(guān)聯(lián)系人相關(guān)聯(lián)系人受評估者在期間有緊密工作關(guān)系的職能經(jīng)理受評估者在期間有緊密工作關(guān)系的職能經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理，可以從他們獲得對工作表現(xiàn)的反饋可以從他們獲得對工作表現(xiàn)的反饋填寫提供反饋經(jīng)理的名字與職位填寫提供反饋經(jīng)理的名字與職位建議把反饋的文件作為評估表格的附件，以供建議把反饋的文件作為評估表格的附件，以供未來參考未來參考注：如因?yàn)榻M織架構(gòu)調(diào)整或人事變更，在短時間前變換 直接主管的，其年度績效評估應(yīng)由新任直接主管給 予開展，原直接主管作為主要相關(guān)聯(lián)系人

29、提供反饋28本考核期間工作表現(xiàn)目標(biāo)評估本考核期間工作表現(xiàn)目標(biāo)評估 在考核期開始時訂立與同意的工作表現(xiàn)目標(biāo)為評估的在考核期開始時訂立與同意的工作表現(xiàn)目標(biāo)為評估的依據(jù)依據(jù) 不同于固定任務(wù)不同于固定任務(wù) 是本年度主要負(fù)責(zé)完成的目標(biāo)是本年度主要負(fù)責(zé)完成的目標(biāo) 本欄是評估受評估者本考核期間工作表現(xiàn)的主要部分本欄是評估受評估者本考核期間工作表現(xiàn)的主要部分29本考核期間職業(yè)行為與態(tài)度評估本考核期間職業(yè)行為與態(tài)度評估考核與職位工作相關(guān)的職業(yè)行為與態(tài)度考核與職位工作相關(guān)的職業(yè)行為與態(tài)度目的是協(xié)助員工改進(jìn)工作上的行為目的是協(xié)助員工改進(jìn)工作上的行為在考核期開始時訂立與同意的職業(yè)行為與態(tài)度作在考核期開始時訂立與同意的

30、職業(yè)行為與態(tài)度作為評估的依據(jù)為評估的依據(jù)如沒有在考核期開始時訂立及同意有關(guān)職業(yè)行為如沒有在考核期開始時訂立及同意有關(guān)職業(yè)行為與態(tài)度的目標(biāo)，是不建議進(jìn)行評估。與態(tài)度的目標(biāo)，是不建議進(jìn)行評估。工作目標(biāo)、職業(yè)行為與態(tài)工作目標(biāo)、職業(yè)行為與態(tài)評級評級:1.沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)2.達(dá)到部分預(yù)期目標(biāo)達(dá)到部分預(yù)期目標(biāo)3.達(dá)到預(yù)期目標(biāo)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)4.達(dá)到并超越預(yù)期目標(biāo)達(dá)到并超越預(yù)期目標(biāo)30下一年下一年/下一考核期間目標(biāo)下一考核期間目標(biāo) 下一年度下一年度/ /考核期的工作表現(xiàn)目標(biāo)考核期的工作表現(xiàn)目標(biāo)受評估者來年需要完成的目標(biāo)，需要符合受評估者來年需要完成的目標(biāo)，需要符合SMARTSMART的原的原則則

31、一般不超過一般不超過4 4至至5 5項(xiàng)目標(biāo)項(xiàng)目標(biāo)工作表現(xiàn)目標(biāo)可以是工作表現(xiàn)目標(biāo)可以是量化的（銷量，財(cái)務(wù)相關(guān)的與技術(shù)的）量化的（銷量，財(cái)務(wù)相關(guān)的與技術(shù)的）質(zhì)化的（內(nèi)質(zhì)化的（內(nèi)/ /外部的客戶滿意度、外部的客戶滿意度、總體目標(biāo)總體目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的參與度項(xiàng)目的參與度等等。）等等。）例子：例子：財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)在在20082008年年6 6月月1 1日前減少部門固定開支日前減少部門固定開支XX%XX%31下一年下一年/下一考核期間職業(yè)行為與態(tài)度目標(biāo)下一考核期間職業(yè)行為與態(tài)度目標(biāo)在某一情況下的反應(yīng)、處事方法與行動等在某一情況下的反應(yīng)、處事方法與行動等是年底評估職業(yè)行為與態(tài)度的依據(jù)是年底評估職業(yè)行為與

32、態(tài)度的依據(jù)需要符合需要符合SMARTSMART的原則及與未來的原則及與未來1212個月的工作相關(guān)個月的工作相關(guān)一般不超過一般不超過2-32-3項(xiàng)職業(yè)行為與態(tài)度目標(biāo)項(xiàng)職業(yè)行為與態(tài)度目標(biāo)32職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展 本考核期間的培訓(xùn)本考核期間的培訓(xùn) 由公司安排或支付費(fèi)用的培訓(xùn)。培訓(xùn)的目的是協(xié)助員由公司安排或支付費(fèi)用的培訓(xùn)。培訓(xùn)的目的是協(xié)助員工提升技巧以達(dá)到工作要求，一般在上一個考核期開工提升技巧以達(dá)到工作要求，一般在上一個考核期開始時認(rèn)定。始時認(rèn)定。下一考核期間培訓(xùn)需求下一考核期間培訓(xùn)需求與達(dá)成年度工作目標(biāo)相關(guān)、協(xié)助提高工作技能的的短與達(dá)成年度工作目標(biāo)相關(guān)、協(xié)助提高工作技能的的短期培訓(xùn)。期培訓(xùn)。職業(yè)興趣職

33、業(yè)興趣包括員工具備或希望發(fā)展的、與個人興趣或更廣泛的包括員工具備或希望發(fā)展的、與個人興趣或更廣泛的崗位職能相關(guān)之其他技巧與才能。一般不超過崗位職能相關(guān)之其他技巧與才能。一般不超過3項(xiàng)。項(xiàng)。33=S= 評級標(biāo)準(zhǔn)評級標(biāo)準(zhǔn)固定任務(wù)評級固定任務(wù)評級:1. 沒有完成任務(wù)沒有完成任務(wù)2. 完成部分任務(wù)完成部分任務(wù)3. 完成任務(wù)完成任務(wù)4. 完成并超越任務(wù)完成并超越任務(wù)工作目標(biāo)、職業(yè)行為評級工作目標(biāo)、職業(yè)行為評級:1.沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)2.達(dá)到部分預(yù)期目標(biāo)達(dá)到部分預(yù)期目標(biāo)3.達(dá)到預(yù)期目標(biāo)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)4.達(dá)到并超越預(yù)期目標(biāo)達(dá)到并超越預(yù)期目標(biāo)評估結(jié)論評級：評估結(jié)論評級：1. 沒有達(dá)到要求沒有達(dá)到要

34、求2. 達(dá)到部分要求達(dá)到部分要求3. 達(dá)到要求達(dá)到要求4. 達(dá)到全部要求并超越部分要求達(dá)到全部要求并超越部分要求5. 達(dá)到全部要求并超越大部分要求達(dá)到全部要求并超越大部分要求（只做參考，不作為最后結(jié)論的考核內(nèi)容）34評估分?jǐn)?shù)評估分?jǐn)?shù) （“工作表現(xiàn)目標(biāo)狀況評估”平均分 +“職業(yè)行為/ 態(tài)度評估”平均分）2 4 最后結(jié)論（必須為整數(shù)，小數(shù)點(diǎn)后舍入請參考正態(tài)分布，見下頁）員工績效評估結(jié)論的計(jì)算方法員工績效評估結(jié)論的計(jì)算方法例：員工A 工作表現(xiàn)目標(biāo)狀況評估4項(xiàng)分別為3、3、2、2，其平均分則為2.5 職業(yè)行為/ 態(tài)度評估4項(xiàng)分別為2、4、3、4，其平均分則為3.3評估分?jǐn)?shù)：(2.5+3.3)/2/4*

35、5 = 3.6最后結(jié)論：335對評級有正態(tài)分布的要求對評級有正態(tài)分布的要求員工績效評估結(jié)論的分布員工績效評估結(jié)論的分布PerformanceRatingPerformanceAssessment ResultNormal Distribution54.5 - 5.0=5%43.8 - 4.4=60%21.8 - 2.711.0 - 1.7=10%365 -達(dá)到全部要求并超越大部分要求達(dá)到全部要求并超越大部分要求 (優(yōu)良、杰出的業(yè)績優(yōu)良、杰出的業(yè)績)“ “極少數(shù)的情況極少數(shù)的情況”在現(xiàn)崗位業(yè)績卓越在現(xiàn)崗位業(yè)績卓越迅速抓住主要問題迅速抓住主要問題在其工作領(lǐng)域中被視為專家在其工作領(lǐng)域中被視為專家?guī)缀?/p>

36、不需要監(jiān)督指導(dǎo)幾乎不需要監(jiān)督指導(dǎo)總能找到最佳的做事方法總能找到最佳的做事方法在現(xiàn)在位置很難找出員工能做的更好的地方在現(xiàn)在位置很難找出員工能做的更好的地方 4 -達(dá)到全部要求并超越部分要求達(dá)到全部要求并超越部分要求 (表現(xiàn)很好，超越了他表現(xiàn)很好，超越了他/她的目標(biāo)她的目標(biāo))“ “少數(shù)情況少數(shù)情況”很少需要監(jiān)督很少需要監(jiān)督恪守最后期限，能夠預(yù)見問題恪守最后期限，能夠預(yù)見問題對整體情況有良好的把握對整體情況有良好的把握373 - 達(dá)到要求達(dá)到要求 (良好，達(dá)成他良好，達(dá)成他/她的目標(biāo)她的目標(biāo))“標(biāo)準(zhǔn)情況標(biāo)準(zhǔn)情況”是公司對每一位員工的基本要求是公司對每一位員工的基本要求在一般的監(jiān)督指導(dǎo)之下能夠完成她在

37、一般的監(jiān)督指導(dǎo)之下能夠完成她/他職位上的所有工作他職位上的所有工作在規(guī)定時間內(nèi)完成工作在規(guī)定時間內(nèi)完成工作能夠達(dá)到該職位的大部分要求能夠達(dá)到該職位的大部分要求 2 -達(dá)到部分要求達(dá)到部分要求 (需要改善需要改善)“ “需要迅速實(shí)施行需要迅速實(shí)施行動計(jì)劃動計(jì)劃”沒有達(dá)到該崗位的大部分主要目標(biāo)沒有達(dá)到該崗位的大部分主要目標(biāo)需要獲得更多的專業(yè)知識；投入更大的熱情需要獲得更多的專業(yè)知識；投入更大的熱情需要定期的監(jiān)督指導(dǎo)需要定期的監(jiān)督指導(dǎo)具有必要的發(fā)展?jié)摿哂斜匾陌l(fā)展?jié)摿π枰杆俨扇〈胧└纳片F(xiàn)狀來達(dá)到評級標(biāo)準(zhǔn)需要迅速采取措施改善現(xiàn)狀來達(dá)到評級標(biāo)準(zhǔn)31 -沒有達(dá)到要求沒有達(dá)到要求 (難以令人滿意的難以令

38、人滿意的)“需要立即制訂行需要立即制訂行動計(jì)劃動計(jì)劃”工作結(jié)果體現(xiàn)出明顯失誤工作結(jié)果體現(xiàn)出明顯失誤不具備必要素質(zhì)開展工作不具備必要素質(zhì)開展工作需要嚴(yán)密監(jiān)督指導(dǎo)需要嚴(yán)密監(jiān)督指導(dǎo), 有重復(fù)失誤的趨勢有重復(fù)失誤的趨勢缺乏基本的培訓(xùn)和工作經(jīng)驗(yàn)缺乏基本的培訓(xùn)和工作經(jīng)驗(yàn)應(yīng)該被調(diào)轉(zhuǎn)到能力要求更低的崗位；或離開公司應(yīng)該被調(diào)轉(zhuǎn)到能力要求更低的崗位；或離開公司38進(jìn)行年終評估面談時四條黃金定律進(jìn)行年終評估面談時四條黃金定律1. 實(shí)事求是實(shí)事求是2. 準(zhǔn)備至關(guān)重要準(zhǔn)備至關(guān)重要3. 運(yùn)用技巧運(yùn)用技巧-開放式提問，積極聆聽，重述開放式提問，積極聆聽，重述4. 用激勵制定發(fā)展計(jì)劃用激勵制定發(fā)展計(jì)劃39進(jìn)行年終評估面談時四

39、條黃金定律進(jìn)行年終評估面談時四條黃金定律1. 實(shí)事求是實(shí)事求是2. 準(zhǔn)備至關(guān)重要準(zhǔn)備至關(guān)重要3. 運(yùn)用技巧運(yùn)用技巧-開放式提問，積極聆聽，重述開放式提問，積極聆聽，重述4. 用激勵制定發(fā)展計(jì)劃用激勵制定發(fā)展計(jì)劃40準(zhǔn)備至關(guān)重要準(zhǔn)備至關(guān)重要需要準(zhǔn)備什么？需要準(zhǔn)備什么？收集事實(shí)與工作表現(xiàn)數(shù)據(jù)收集事實(shí)與工作表現(xiàn)數(shù)據(jù)你的面談策略你的面談策略41收集事實(shí)與工作表現(xiàn)數(shù)據(jù)收集事實(shí)與工作表現(xiàn)數(shù)據(jù)一項(xiàng)全年的工作一項(xiàng)全年的工作主要由員工負(fù)責(zé)，管理者需要有自己的數(shù)據(jù)來源主要由員工負(fù)責(zé)，管理者需要有自己的數(shù)據(jù)來源包括結(jié)果與行為包括結(jié)果與行為考慮包括第三方的反饋考慮包括第三方的反饋全年的績效面談討論記錄全年的績效面談討

40、論記錄在面談前回顧與澄清資料在面談前回顧與澄清資料42策略選擇策略選擇 按照評估表格的按照評估表格的順序順序進(jìn)行討論進(jìn)行討論從從重要重要的目標(biāo)開始，然后談比較不重要的的目標(biāo)開始，然后談比較不重要的從從清晰清晰的要求開始，然后談復(fù)雜的的要求開始，然后談復(fù)雜的從從表現(xiàn)出色表現(xiàn)出色的開始，建立正面與合作的氣氛的開始，建立正面與合作的氣氛從從表現(xiàn)欠佳表現(xiàn)欠佳的地方開始，管理員工的期望的地方開始，管理員工的期望從從復(fù)雜復(fù)雜的開始，當(dāng)雙方精力充沛時先處理的開始，當(dāng)雙方精力充沛時先處理沒有對或錯，你最了解你的員工！沒有對或錯，你最了解你的員工！43進(jìn)行年終評估面談時四條黃金定律進(jìn)行年終評估面談時四條黃金定律

41、1. 實(shí)事求是實(shí)事求是2. 準(zhǔn)備至關(guān)重要準(zhǔn)備至關(guān)重要3. 運(yùn)用技巧運(yùn)用技巧-開放式提問，積極聆聽，重述開放式提問，積極聆聽，重述4. 用激勵制定發(fā)展計(jì)劃用激勵制定發(fā)展計(jì)劃44 面談要點(diǎn)面談要點(diǎn)營造一種寬松的氛圍營造一種寬松的氛圍重點(diǎn)在于表揚(yáng)和鼓勵重點(diǎn)在于表揚(yáng)和鼓勵 詢問和傾聽詢問和傾聽讓被評估人有充裕的時間去暢談讓被評估人有充裕的時間去暢談 45面談的技巧面談的技巧溝通技巧：提問、聆聽、重述、總結(jié)溝通技巧：提問、聆聽、重述、總結(jié)鼓勵員工多說鼓勵員工多說管理討論管理討論46提問技巧提問技巧配合運(yùn)用開放式與封閉式提問配合運(yùn)用開放式與封閉式提問用開放式提問鼓勵員工多說，收集信息：例子：用開放式提問鼓

42、勵員工多說，收集信息：例子：你能講一下這段時間你的主要成績嗎？你能講一下這段時間你的主要成績嗎？你在這項(xiàng)目負(fù)責(zé)什么？你在這項(xiàng)目負(fù)責(zé)什么？用封閉式提問確認(rèn)或澄清資料。例子：用封閉式提問確認(rèn)或澄清資料。例子：你是否完成了目標(biāo)？你是否完成了目標(biāo)？是你自己完成還是由別人協(xié)助？是你自己完成還是由別人協(xié)助？建立配合運(yùn)用兩類問題的題庫建立配合運(yùn)用兩類問題的題庫47聆聽聆聽，安靜，不打斷聆聽，安靜，不打斷運(yùn)用適當(dāng)?shù)纳眢w語言運(yùn)用適當(dāng)?shù)纳眢w語言他的意思是什么？考慮對方想表達(dá)什么？留他的意思是什么？考慮對方想表達(dá)什么？留意不明顯的信息。意不明顯的信息。重述表示理解重述表示理解用：用：“然后然后”重復(fù)、引申重復(fù)、引申

43、提問澄清提問澄清48重復(fù)引申用不同的語句重復(fù)對方的話表示理解用不同的語句重復(fù)對方的話表示理解確認(rèn)你已經(jīng)明白確認(rèn)你已經(jīng)明白鼓勵對方繼續(xù)發(fā)言鼓勵對方繼續(xù)發(fā)言只是重復(fù)，你不需要表示你的觀點(diǎn)只是重復(fù)，你不需要表示你的觀點(diǎn)用這些話開始用這些話開始:你的意思是你的意思是我想確認(rèn)有沒有理解你的意思我想確認(rèn)有沒有理解你的意思這代表這代表49總結(jié)技巧確認(rèn)明了確認(rèn)明了澄清行動澄清行動控制討論控制討論結(jié)束討論結(jié)束討論合適時，鼓勵員工自己做總結(jié)合適時，鼓勵員工自己做總結(jié)50進(jìn)行年終評估面談時四條黃金定律進(jìn)行年終評估面談時四條黃金定律1. 實(shí)事求是實(shí)事求是2. 準(zhǔn)備至關(guān)重要準(zhǔn)備至關(guān)重要3. 運(yùn)用技巧運(yùn)用技巧-開放式提問

44、，積極聆聽，重述開放式提問，積極聆聽，重述4. 用激勵制定發(fā)展計(jì)劃用激勵制定發(fā)展計(jì)劃51用激勵制定發(fā)展計(jì)劃用激勵制定發(fā)展計(jì)劃認(rèn)定需要處理的問題認(rèn)定需要處理的問題考慮對員工合適的激勵支點(diǎn)考慮對員工合適的激勵支點(diǎn)利用激勵支點(diǎn)制定發(fā)展計(jì)劃，員工會更愿意實(shí)踐利用激勵支點(diǎn)制定發(fā)展計(jì)劃，員工會更愿意實(shí)踐制定明確的目標(biāo)制定明確的目標(biāo)52 評估面談流程評估面談流程準(zhǔn)備議程準(zhǔn)備議程討論工作表現(xiàn)目標(biāo)討論工作表現(xiàn)目標(biāo), 職業(yè)行為與態(tài)度職業(yè)行為與態(tài)度 “我們討論這一部分我們討論這一部分”成果與行為成果與行為 “描述做了什么描述做了什么?”根據(jù)績效要求討論與同意評估根據(jù)績效要求討論與同意評估 與與要求比較要求比較 “你

45、會怎樣評價你的工作你會怎樣評價你的工作表現(xiàn)？表現(xiàn)？”為表現(xiàn)評級為表現(xiàn)評級討論在固定任務(wù)方面是否達(dá)到要求討論在固定任務(wù)方面是否達(dá)到要求?討論發(fā)展計(jì)劃討論發(fā)展計(jì)劃成果與行為成果與行為績效要求績效要求評估評估評級評級53下屬匯報(bào)對表現(xiàn)的評估下屬匯報(bào)對表現(xiàn)的評估確認(rèn)結(jié)論并感謝對方確認(rèn)結(jié)論并感謝對方對方接受對方接受促進(jìn)結(jié)論促進(jìn)結(jié)論YYN逐一選擇要評估的方面逐一選擇要評估的方面 N你和他評估相同嗎你和他評估相同嗎?面談步驟面談步驟為什么？請他呈現(xiàn)事實(shí)為什么？請他呈現(xiàn)事實(shí)為什么？請他呈現(xiàn)事實(shí)為什么？請他呈現(xiàn)事實(shí)你補(bǔ)充正面事實(shí)你補(bǔ)充正面事實(shí)為什么重要？說明意義為什么重要？說明意義達(dá)成一達(dá)成一 致致選擇并呈現(xiàn)事

46、實(shí)選擇并呈現(xiàn)事實(shí)鼓勵下屬討論事實(shí)鼓勵下屬討論事實(shí)回顧期望回顧期望陳述目的和會議進(jìn)程陳述目的和會議進(jìn)程 54關(guān)鍵要點(diǎn)從贊揚(yáng)開始從贊揚(yáng)開始從事實(shí)入手從事實(shí)入手讓對方做出結(jié)論讓對方做出結(jié)論55 面談要點(diǎn)平時及時指出員工的問題并且記錄平時及時指出員工的問題并且記錄引導(dǎo)員工自我評估自己的工作，避免刺激對方，通過引導(dǎo)員工自我評估自己的工作，避免刺激對方，通過事實(shí)讓對方自己得出結(jié)論事實(shí)讓對方自己得出結(jié)論針對業(yè)績而不是性格針對業(yè)績而不是性格避免自我防衛(wèi)避免自我防衛(wèi)使用積極的語氣使用積極的語氣用表揚(yáng)改善對方的心理感受用表揚(yáng)改善對方的心理感受 讓對方提出改進(jìn)建議讓對方提出改進(jìn)建議制定具體目標(biāo)和計(jì)劃并獲得對方認(rèn)可制

47、定具體目標(biāo)和計(jì)劃并獲得對方認(rèn)可只討論工作表現(xiàn)，不討論公司與上級只討論工作表現(xiàn)，不討論公司與上級56為什么？請他呈現(xiàn)事實(shí)為什么？請他呈現(xiàn)事實(shí)你補(bǔ)充正面事實(shí)你補(bǔ)充正面事實(shí)為什么重要？說明意義為什么重要？說明意義確認(rèn)評級確認(rèn)評級如果你同意對方的評估如果你同意對方的評估即使你同意對方的評估，也必須深入評討論即使你同意對方的評估，也必須深入評討論:1.不同的原因也可能得出相同的評級，分?jǐn)?shù)不是目不同的原因也可能得出相同的評級，分?jǐn)?shù)不是目的；的；2.在分析具體事實(shí)過程中，員工了解了道理才能夠在分析具體事實(shí)過程中，員工了解了道理才能夠得到成長；得到成長；3.了解和補(bǔ)充事實(shí)能夠讓表揚(yáng)更加真實(shí)、讓批評更了解和補(bǔ)充

48、事實(shí)能夠讓表揚(yáng)更加真實(shí)、讓批評更有建設(shè)性有建設(shè)性你可以這么說：你可以這么說：“為什么選這個評級？能給我一些具體事例嗎？為什么選這個評級？能給我一些具體事例嗎？”“除了這些事情之外，我還想到了一（幾）件事情，比如除了這些事情之外，我還想到了一（幾）件事情，比如”“這些事情說明這些事情說明”“所以，我同意你的評級。所以，我同意你的評級。”57如果你不同意對方的評價如果你不同意對方的評價你可以這么說：你可以這么說：“為什么有這個評價？能給我一些具體事例嗎？為什么有這個評價？能給我一些具體事例嗎？”“我理解了。我們看看當(dāng)時確定的目標(biāo)我理解了。我們看看當(dāng)時確定的目標(biāo)”“我記得這幾件事情我記得這幾件事情”

49、“你對這些事情怎么看，是什么原因造成的問題？你對這些事情怎么看，是什么原因造成的問題？”“所以，你覺得在這方面你完成目標(biāo)情況應(yīng)該怎么所以，你覺得在這方面你完成目標(biāo)情況應(yīng)該怎么評價？評價？”促進(jìn)結(jié)論促進(jìn)結(jié)論為什么？請他呈現(xiàn)事實(shí)為什么？請他呈現(xiàn)事實(shí)選擇并呈現(xiàn)事實(shí)選擇并呈現(xiàn)事實(shí)鼓勵下屬討論事實(shí)鼓勵下屬討論事實(shí)回顧期望回顧期望58如果你不同意對方的評價：選擇事實(shí)選擇事實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)：選擇事實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)：1.具體事實(shí)具體事實(shí)2.能夠說明問題能夠說明問題3.盡量分離客觀原因、突出下屬的人為因素盡量分離客觀原因、突出下屬的人為因素促進(jìn)結(jié)論促進(jìn)結(jié)論為什么？請他呈現(xiàn)事實(shí)為什么？請他呈現(xiàn)事實(shí)選擇并呈現(xiàn)事實(shí)選擇并呈現(xiàn)事實(shí)鼓勵

50、下屬討論事實(shí)鼓勵下屬討論事實(shí)回顧期望回顧期望鼓勵下屬討論事實(shí)：鼓勵下屬討論事實(shí)：1.這個事情你怎么看？這個事情你怎么看？2.你覺得客戶會怎么看？你覺得客戶會怎么看？3.你當(dāng)時是怎么想的？你當(dāng)時是怎么想的？4.為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？59處理困難情況 過高評估自己過高評估自己 利用事實(shí)數(shù)據(jù)，邀請員工對其角色和職責(zé)的要求進(jìn)行自我評價 太保守，低估自己的成績太保守，低估自己的成績 肯定優(yōu)秀表現(xiàn)，鼓勵承擔(dān)挑戰(zhàn)。 要求漲薪要求漲薪 另行安排會議時間 不參與不參與 分享講話時間，從簡單事實(shí)的提問開始，鼓勵多說 解釋與不斷提出借口解釋與不斷提出借口 提問澄清與確認(rèn)，總結(jié)結(jié)束討論，

51、控制面談。例子：我們已經(jīng)談過了，現(xiàn)在要評級了 拒絕簽字拒絕簽字 重申工作職責(zé)，呈現(xiàn)事實(shí)；如仍不能達(dá)成協(xié)議，另行安排時間，并盡早咨詢?nèi)肆Y源部和上級主管60Performance Management ProcessPhase 1:Aligning GoalsPhase 2:Tracking ProgressPhase 3: Performance AppraisalFeedback & CoachingFeedback & CoachingFeedback & CoachingFeedback & CoachingDec.-Jan.Feb.-Oct.Nov.-J

52、an.i Set Business Goals Set Dev. Goals CompleteAppropriate Sections of Performance FormReview Progress Against GoalsAdjust Goals if NecessaryRevise Performance Agreement if Necessary Review Results Against GoalsCalibrate Performance Against PeersAfter calibration meeting, finalize Performance Rating

53、Finalize Performance Agreement61Board of DirectorsCompany/ AreaSection ManagersEmployeesVisionGroup GoalsPower/AutomationGoalsSection GoalsSection GoalsIndividualGoalsIndividualGoalsBU & Department Managers ODV-C /AOC-C GoalsODV-C /AOC-C GoalsBusiness Goal-WhatAlignmentJob AnalysisSet 3 to 5 bus

54、iness goals that answer the questions- What matters most?“- How do I make a significant contribution?62績效管理的總體概念績效管理的總體概念績效回顧流程績效回顧流程經(jīng)理經(jīng)理員工員工共同的職責(zé)與共同的職責(zé)與責(zé)任責(zé)任反饋反饋 輔導(dǎo)與反饋輔導(dǎo)與反饋=S= 愿景愿景, 使命與目標(biāo)使命與目標(biāo)=S=中國的中國的使命與目標(biāo)使命與目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)個人績效與發(fā)展個人績效與發(fā)展能力指標(biāo)能力指標(biāo)職業(yè)計(jì)劃職業(yè)計(jì)劃績效表現(xiàn)績效表現(xiàn)63Business Goal-HowStraightforward

55、直接直接Passionate 熱情熱情Open 開放開放Effective 高效高效64Business Goal-HowPassionate 熱情熱情 Seek to delight customersDevelop your people through fair and demanding career managementDe-average rewardAddress poor performanceBuild diverse career paths: operational vs. transversal positions, mature vs. new economies65

56、Business Goal-HowOpen 開放開放Drive towards One Schneider Electric identity Consider long-term vision and the interest of the company rather than short-term optimizations of local perimeter Team up to build the best solutions for the company Take risks to explore new paths Exchange talents across bounda

57、ries Encourage diversity in teams66Business Goal-HowStraightforward 直接直接 Make sure all your people know Develop a culture of accountability the role they have to play and the objectives they are responsible forDo not tolerate exception creationChallenge proposals but once decided, apply them67Busine

58、ss Goal-HowEffective 高效高效 Review tasks, organization, interactions and make the changes neededValue cost reduction as well as top line growth Lead by making things simple Limit reporting requests68Common Problems with Business GoalAre set too low. Are too ambitious, or completion dates are too optim

59、istic. Dont reflect the employees job responsibilities or areas under his/her control. Focus only on what will be done and neglect how it will be achieved. Reflect assumptions about what is wanted instead of discussed, clear, and shared expectations. Are not revised or deleted as they become unfeasi

60、ble or irrelevant. 69Specific to your role and what you are trying toachieveMeasurable can easily determine if outcome achievedAggressive challenging and require incremental (Attainable) improvementRealistic within your responsibility and controlTime-bound milestones and datesBusiness Goal -SMART70目標(biāo)設(shè)定SMART原則S具體性具體性：量化指標(biāo)，如：銷售額、客戶滿意度百分比。 M能衡量能衡量：數(shù)字化、視覺化，可檢查、可修正。如