項目變更管理

1、項目變更管理項 目 變更管理(Project Change Management什么是項目變更管理項目變更管理是指項目組織為適應(yīng)項目運行過程中與項目相關(guān)的各種因素的變化， 保證項 目目標(biāo)的實現(xiàn)而對項目計劃進行相應(yīng)的部分變更或全部變更，并按變更后的要求 組織項目實施 的過程。項目變更管理的內(nèi)容項目變更管理的目的是以一種對于項目影響最小的方式改變現(xiàn)狀。它包括以下主要內(nèi)容：(1)了解變化。在項目實施過程中，項目組織要經(jīng)常關(guān)注與項目相關(guān)的主客觀因素，及時 發(fā)現(xiàn)和把握變化，認真分析變化的性質(zhì)，確定變化的影響，適時進行變化描述。(2)進行變更處理。當(dāng)變化了的各種因素影響到了項目的順利實施時，項目組織必須及

2、時 進行計劃變更，以確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)。項目計劃的變更應(yīng)征得項目主體的同意， 項目組織還 應(yīng)及時向其反饋變更及變更執(zhí)行情況。(3)監(jiān)控變更合理性。變更處理總是根據(jù)項目實施的客觀需要進行的，但并不是每次變更 都是合理的?；蛟S現(xiàn)在的變更處理并不 經(jīng)濟，還有更好的變更辦法，或許我們的變更還有違背 客觀規(guī)律的情況，變更計劃根本就行不通。項目變更管理的種類項目變更因多種變化而存在，其形式也多種多樣，但主要的有以下幾種：(1)項目范圍變更。政治因素、法律因素和技術(shù)因素多種因素都會影響項目范圍，而且這 種影響在一定條件下是無法抗拒的。(2)項目進度變更。(3)費用預(yù)算變更。(4)項目合同變更。項目合同變更通

3、常是指由于一定的法律事實而改變 合同的內(nèi)容和標(biāo)的 的法律行為。在項目合同變更時，當(dāng)事人必須 協(xié)商一致，這將會使合同的內(nèi)容和標(biāo)的，亦即使 項目發(fā)生變更。合同變更的法律后果將產(chǎn)生新的權(quán)利和義務(wù)關(guān)系。(5)項目人力資源的變更項目變更管理應(yīng)當(dāng)考慮的因素每一個組織都應(yīng)該有一個正式的 項目變更控制流程或控制程序。當(dāng)提出一個變更申請時， 以下一些要點應(yīng)予以考慮：(1)變更是否會影響工作范圍、 成本、工作質(zhì)量和時間進度？(2)是否會對工種設(shè)備和工具產(chǎn)生影響？(3)會對零部件和成品庫存產(chǎn)生什么樣的影響 ？(4)在產(chǎn)品開發(fā)項目中，變更會不會影響 開發(fā)產(chǎn)品的形式、通用性和功能？(5)變更會使產(chǎn)品在市場中更受歡迎還是

4、被抵制？(6)變更是否會影響 投資回報率和凈現(xiàn)值？如果答案肯定，那么項目在這一投資回報率和凈 現(xiàn)值水平上是否可行？(7)如何證明變更是合理的？是競爭優(yōu)勢所需求的？是某些規(guī)定的強制要求？其商業(yè)必要性 是什么？(8)變更是為使項目回歸原來的軌道所需要的 ？還是項目已偏離原定目標(biāo)過遠，這一變更不 過僅用來記錄我們目前所處的位置，同時用做一條跟蹤未來進展的基準(zhǔn)線？ 項目變更管理的控制方法任何成功的項目變更管理都包括兩個文件：項目變更申請和項目影響說明1 .項目變更申請項目經(jīng)理要重視項目的每項變更，客戶的每次變更申請都必須記錄存檔。 項目團隊必須為 客戶提供標(biāo)準(zhǔn)的變更申請表。只有當(dāng)項目團隊清晰地理解了變

5、更申請， 項目團隊才能進一步評 估變更的影響(在評估過程中項目團隊要考慮客戶的滿意程度 )，并最終決定是否接受變更申請。2 .項目影響說明回應(yīng)變更申請的文件是項目影響說明，它是項目經(jīng)理針對變更申請?zhí)峁┑?糾正措施的備選 方案。申請者負責(zé)選出最佳方案。項目影響說明文件描述項目經(jīng)理提供的各種可行性方案以及 每種方案的利弊，或許還包括最佳方案的推薦。最后 決策應(yīng)該由申請者做出。針對不同的情況，對于項目變更也有不同的控制方法:情況1:績效保持常量績效固定時，成本可以看作是一個時間的函數(shù)。值得注意的是，在目標(biāo)時間內(nèi)完成項目所需的成本往往比預(yù)算成本 要高， 這可能是由于為了在目標(biāo)時間內(nèi)完成工作而額外增加了

6、資源 或加了班，而由于時間延遲 所增加的加班會導(dǎo)致總成本 逐漸提高。在績效固定時，有四種基本情況：1）可能需要額外的資源，這通常會使成本很快上升。2）工作范圍可能被重新定義，不改變項目績效要求的工作可能會被刪除。3）為了平衡項目 成本或者加快在關(guān)鍵路徑 上的某些活動，有效資源會被移動到那些拖后腿的工作中。4）計劃的改變會把某些工作由順序進行改為并行，這種變更也會導(dǎo)致資源的重新分配。情況 2：成本固定成本固定時，績效可以作為時間的函數(shù)，績效水平的高低也往往決定是否改變項目的時間計劃。 如果成本固定，項目經(jīng)理首先要仔細研究項目的合同，合同中對于要求達到的績效水平必須有清晰的規(guī)定，對于包含什么不包含

7、什么必須陳述清楚。密切注意由于客戶需求變化或者額外要求發(fā)生的成本，有助于減少成本超出計劃的可能性。一個有經(jīng)驗者簽訂的合同會確保那些被沒有經(jīng)驗的項目經(jīng)理忽略的成本也包含在合同內(nèi)。謹慎和巧妙的協(xié)商談判 對于把所有的成本都包含在合同內(nèi)很有必要，常見的經(jīng)常被忽略且能引起成本增加的問題有： 1）過細的報告。2）不必要的文檔。3）多余的成本、時間和項目進度文檔。4）對項目采用了錯誤的合同類型。在一個 固定成本 的約束中，績效通常是為滿足約束首先犧牲的。但是， 如果那些放棄的績效對于滿足一些未明確規(guī)定的要求是必要的，比如說長期保養(yǎng)，那么這樣的變更方法在項目的全壽命周期中就可能存在著潛在的危險。長期來看，降低

8、的績效事實上會增加成本而不是降低成本。 因此， 項目經(jīng)理和他的助手應(yīng)該確保對于任何績效的變更，都要對其相應(yīng)的成本改變有良好的分析和深入的理解。情況 3：時間固定在時間固定的情況下，成本會隨著績效而改變。在 目標(biāo)成本 下， 如果績效能夠保持在100的水平，為了保證項目按時完成，承包商可能會要求降低績效。此外，額外成本就會發(fā)生，也就是說績效的降低將意味著對客戶方面信譽的下降，也將會對公司 以后的 商業(yè)行為產(chǎn)生影響。多數(shù)情況，按進度計劃完成項目是很重要的。例如，在飛機的生產(chǎn)過程 中，當(dāng)發(fā)動機已經(jīng)交付時，飛機發(fā)動機機箱還沒有完工，就會阻滯發(fā)動機生產(chǎn)商 和飛機生產(chǎn)商，最終影響到客戶。由于一個產(chǎn)品生產(chǎn) 的

9、延遲， 會導(dǎo)致所有三方面的實質(zhì)損失。不但將會對公司以后的生產(chǎn)產(chǎn)生影響，也會給客戶留下不好的印象。在生意場上，一個聲譽不甚良好的公司往往是不受歡迎的。有的時候，即使假設(shè)時間固定，實際上往往也會有一個變化幅度，前提就是不會給客戶帶來任何不便。當(dāng)整個大型項目（你的項目只是它的一個子項目時）都在進度計劃之后，客戶沒有為你單獨的項目做好準(zhǔn)備時，這種情況就會發(fā)生了。時間因素的另一個方面就是對時間變更的“早期警告 ”。這種做法經(jīng)常會降低因時間變化而對客戶造成的損失。在項目開始之前和過程中，詳細的進度計劃和進度跟蹤，各個項目組成員的緊密協(xié)調(diào)，時間進度計劃的實時處理等措施都可以保證盡早把時間變更通知到客戶，確保

10、雙方可以在時問、資金 甚至技術(shù)、績效之問進行統(tǒng)一的平衡分析 并處理。客戶想要的另一件事，就是在時間進度計劃變更時，有一份好的進度報告，這樣客戶就會對進度計劃的變動有充分的了解和準(zhǔn)備。情況 4：沒有約束是固定的另一種常見情形是時間、成本和績效都不固定，即可以在不同的績效水平上進行成本和時間平衡。 承包商有不同的成本路徑可以達到期望的時間和績效限制，而最終路徑的選擇依靠承包商愿意承受風(fēng)險 的大小。變更的平衡分析在項目全壽命周期的任何時點上都是必需的，在整個項目的生命周期上平衡分析的準(zhǔn)則是有可能變化的，在整個項目的生命周期上，時間、 成本和績效約束的相對重要性是能夠變化的。在項目初期，成本可能沒有積

11、累到重要的地步。另一方面項目的績效可能被過分強調(diào)，有時比進度計劃更重要，當(dāng)項目臨近結(jié)束時，人們開始重視成本的約束，特別是當(dāng)項目的 利潤 是公司 收益 的主要來源時。這時， 績效和進度計劃對于項目完成的影響將會降至次要位置。不論以上何種情況發(fā)生，一旦項目變更的目標(biāo)確定以后，下一步的工作就是分析和選擇可行的備選方案。分析備選方案應(yīng)該包括項目成本 、 時問和績效目標(biāo)修改的準(zhǔn)備工作，同時還要分析所需資源、總的進度計劃以及支持每個方案必需的項目計劃的修改。接下來就要發(fā)揮高層領(lǐng)導(dǎo) 的 職能 了， 項目和職能經(jīng)理一起選擇方案，目標(biāo)是使項目所受到的總影響最小。這種影響不僅要以短期的財務(wù) 結(jié)果來衡量，還應(yīng)考慮長

12、期的戰(zhàn)略 和市場狀況。這一步應(yīng)該包括以下內(nèi)容：1）編制一份正式的項目變更報告，包括要達到的變更的工作范圍，進度計劃和成本。2）構(gòu)造一個包含成本、工作目標(biāo)和進度計劃的決策樹 ，同時估計每種情況下到達決策點成功的概率。3）為內(nèi)部和外部項目管理者提供幾個備選方案，同時給出各自的成功概率。4）利用管理 的一致性選擇恰當(dāng)?shù)耐旯げ呗圆嵤?，此時假設(shè)項目經(jīng)理不會堅持完成一個不可能完成的任務(wù)。最后的變更方案的確定還需要更進一步的工作。許多公司利用一個檢查表 來建立檢驗變更方案評估準(zhǔn)則，同時用來評估未來的潛在問題。下面這些問題是這樣檢查表的一部分：1）別的項目受到影響了嗎?2）在以前的任務(wù)中要求重復(fù)工作了嗎?3）維修（和或者）保養(yǎng)變得更難了嗎?4）未來會有額外的任務(wù)嗎?5）項目組成員將如何反應(yīng)?6）對于項目生命周期有什么影響?7）項