流程再造(DOC6頁(yè))

1、流程再造管理的第三次革命【本講重點(diǎn)】流程再造(BPR的概念與產(chǎn)生背景流程再造的意義流程再造的基本原則在變革的世界中與時(shí)俱進(jìn)。安達(dá)信公司宣言流程再造(BPR的概念與產(chǎn)生背景1概念20世紀(jì)90年代，美國(guó)麻省理工學(xué)院邁克哈默(MichaelHammer )教授和CSC管理顧問公司的董事長(zhǎng)詹姆斯錢皮(JamesChampy )提出了管理流程再造(BPR即BusinessProcess Reengineering )的概念，即對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再 思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得進(jìn) 一步的改善。如果進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)流程再造的概念，就不僅僅是對(duì)流程進(jìn)行再造，而是

2、要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。規(guī)范化企業(yè)一定要有非常規(guī)矩的管理原則，大家都要執(zhí)行原則。管理規(guī)則 最重要的就是它的流程，流程表示企業(yè)的工作程序，流程被規(guī)范化以后，在一 段時(shí)間內(nèi)是固定不變的。流程再造的意義通過對(duì)企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程的重新塑造，包括進(jìn)行相應(yīng)的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅(qū)?型企業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變?！景咐?1】假如做一個(gè)手術(shù)需要四個(gè)小時(shí)，流程再造專家通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其中一個(gè)小 時(shí)用于病人的麻醉，相當(dāng)于在手術(shù)室白白浪費(fèi)了一個(gè)小時(shí)的時(shí)間。由于手術(shù)室 有很多非常昂貴

3、的設(shè)備，一個(gè)小時(shí)的折舊費(fèi)可能就是幾百美元；而且麻醉期間 并不需要無菌，完全可以在手術(shù)室旁邊設(shè)一個(gè)麻醉室，這樣一來，手術(shù)室占用 的時(shí)間從四個(gè)小時(shí)縮短為三個(gè)小時(shí)。原來每天可以做四個(gè)手術(shù)占用十六個(gè)小 時(shí)，現(xiàn)在可以完成五個(gè)手術(shù)。假如一次手術(shù)收費(fèi) 5000 元，那么現(xiàn)在一天就可 以多收入 5000 元。案例 2】福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就設(shè)立了一個(gè)擁有500 名員工的貨款支付處。后來福特公司發(fā)現(xiàn)，日本馬自達(dá)汽車制造公司的一 個(gè)分公司也有這樣一個(gè)貨款支付處，但只有 5 名工作人員，福特公司非常奇 怪，派人去考察。經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)是由于馬自達(dá)的信息管理自動(dòng)化程度很高的 原因。于是福特公司

4、強(qiáng)化了自動(dòng)化管理，把員工人數(shù)從 500 人縮減到 125 人， 節(jié)省了一大筆資金。2流程再造的背景當(dāng)前企業(yè)面臨的“三C”挑戰(zhàn)（因?yàn)轭櫩?、?jìng)爭(zhēng)和變化這三個(gè)詞的英文字頭都是C,所以我們叫做“三C”挑戰(zhàn)）：來自顧客的挑戰(zhàn)。顧客越來越精明，要求也越來越高，他們需要個(gè)性化 的服務(wù)，因此要求企業(yè)研發(fā)個(gè)性化的產(chǎn)品，滿足不同層次的客戶需求。來自競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。中國(guó)加入WTO給企業(yè)帶來非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)要 不停地圍繞降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益與同行企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。來自變化的挑戰(zhàn)。世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則不斷變化，科技高速發(fā)展， 企業(yè)要及時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3. 目的提高運(yùn)行效率。例如原來的流程需要 10天才能完

5、成，在對(duì)中間某個(gè)環(huán)節(jié) 做出某些調(diào)整和改革后， 7 天就可以完成流程了。提高經(jīng)濟(jì)效益。例如經(jīng)過改造后，原來 500 元的成本現(xiàn)在只需要 300 元就足 夠了。流程再造的基本原則以顧客為中心。顧客的青睞是企業(yè)的財(cái)福。只有最大限度地滿足顧客， 才能贏得市場(chǎng)。以價(jià)值為導(dǎo)向。流程再造的最終目的是提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效率。以人為本。流程再造過程不是某個(gè)人的個(gè)人行為，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同努 力進(jìn)行整合的結(jié)果，所以要堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理。【自檢】關(guān)于流程再造的思考：(1) 你的企業(yè)是以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)嗎？是口否口(2) 簡(jiǎn)述你的企業(yè)來自顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化三方面的挑戰(zhàn)(3) 你現(xiàn)在能想到你的企業(yè)有哪些地方需要并有可能

6、進(jìn)行改造嗎？【本講小結(jié)】流程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能的分解、崗位設(shè) 置、崗位描述。流程再造的意義就是企業(yè)對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新塑造，包 括對(duì)一些資源重新進(jìn)行整合；更重要的是通過流程的再造，把原有的以職能為 中心的傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)變成以流程為中心的新型管理，提高經(jīng)營(yíng)效率和效益。對(duì)價(jià)值鏈改造的核心實(shí)際上是流程改造。因?yàn)閮r(jià)值鏈除擁有主導(dǎo)流程外， 還有一些輔助流程，這些流程都需要重新進(jìn)行整合。實(shí)施價(jià)值鏈管理的目的也 是提高運(yùn)行效率。業(yè)務(wù)流程是為特定顧客或市場(chǎng)提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的 一系列精心設(shè)計(jì)的活動(dòng)。【心得體會(huì)】 第 2 講 流程再造的前提和條件本講重點(diǎn)】流程再造的組織條件管理團(tuán)

7、隊(duì)的建設(shè)員工激勵(lì)機(jī)制的重建組織發(fā)展的階段性危機(jī) 較高的期望是任何事情成功的關(guān)鍵。薩姆沃爾頓（19181992年），（沃爾瑪零售聯(lián)營(yíng)商店的創(chuàng)始人）流程再造的組織條件組織上具備一定條件才能進(jìn)行流程再造。組織條件是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要 以顧客為中心、以流程為導(dǎo)向，建立面向流程的組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和崗位結(jié) 構(gòu)。【舉例】房地產(chǎn)公司的工作流程是：買地一一策劃一一規(guī)劃一一設(shè)計(jì)一一施工一一 銷售一一物業(yè)管理，所以它的部門的設(shè)置是：規(guī)劃部一一設(shè)計(jì)部一一工程部一 銷售部一一物業(yè)部一一售后服務(wù)部。組織結(jié)構(gòu)面向流程，建立面向流程的業(yè) 務(wù)組織基礎(chǔ)，這是流程再造的條件。圖2- 1房地產(chǎn)公司業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)示意圖【自檢】職

8、能式管理和流程式管理有什么區(qū)別？請(qǐng)你在認(rèn)為正確的選項(xiàng)后 ”內(nèi)劃“組織結(jié)構(gòu)是否正確(1)職能式組織結(jié)構(gòu)層次比較多？比較少？ (2)管理幅度比較寬？ 比較窄？（3）流程式組織結(jié)構(gòu)層次比較多？少？ 比較（4）管理幅度比較寬？比較寬？比較窄？關(guān)注焦點(diǎn)職能式管理關(guān)注的是：流程式管理關(guān)注的是：業(yè)務(wù)機(jī)制是否正確職能式管理形成局部?jī)?yōu)化？ 全部?jī)?yōu)化？流程式管理形成局部?jī)?yōu)化？ 全部?jī)?yōu)化？管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理。企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工，形成非常穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的信仰是以人為本，而不是以錢為本或以物為本。如果管理團(tuán)隊(duì)的基本素質(zhì)不高，就不具備流程再造的基礎(chǔ)。通過目標(biāo)管 理，員工能自主地去工作，從“要我做”

9、變成“我要做”，這是企業(yè)再造的最 高境界，也是堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)式管理的精髓所在，具備這種思想境界，才具備了流程 再造的基礎(chǔ)。流程再造必須建立以人為本的管理團(tuán)隊(duì)。員工激勵(lì)機(jī)制的重建優(yōu)化薪酬與福利。增加員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì) 住房、生活用品。創(chuàng)造學(xué)習(xí)與晉升機(jī)會(huì)。培訓(xùn)不僅能提高員工的技術(shù)業(yè)務(wù)水平，更能激發(fā) 員工學(xué)習(xí)與進(jìn)步的欲望。提供合理的晉升機(jī)會(huì)是公司管理層最重要的工作之 一，讓有能力的人在合適的崗位發(fā)揮最大的作用是提高工作效率的關(guān)鍵。提供優(yōu)越的工作環(huán)境（硬環(huán)境、軟環(huán)境和人文環(huán)境）。良好的工作環(huán)境 能有效地提高工作效率，企業(yè)獨(dú)特的組織文化能使員工融入到企業(yè)中去，真正 成為企業(yè)的一份子。建

10、立員工股權(quán)收益機(jī)制。高級(jí)管理人員的股份期權(quán)制和一般員工持股制 度，能夠最大程度的刺激員工的工作熱情。建立員工參與管理、提出合理化建議的制度。提高員工主人翁參與意 識(shí)。建立合理的獎(jiǎng)懲制度。對(duì)優(yōu)秀員工的勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如進(jìn)行會(huì)議表彰、發(fā)榮譽(yù)證書、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)和評(píng)選星級(jí)標(biāo)兵 等；對(duì)犯有過失、錯(cuò)誤，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工，給予警 告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職、降級(jí)、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。組織發(fā)展的階段性危機(jī)在企業(yè)的發(fā)展過程中，總存在著一些危機(jī)。進(jìn)行流程再造就是要為企業(yè)的 員工建立一種危機(jī)感，使他們感覺到有很大的壓力，必須不斷進(jìn)行管理變革， 才能不被別的企業(yè)擊

11、垮。表2- 1組織發(fā)展的階段性危機(jī)表第一階段一一領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機(jī)第一個(gè)階段企業(yè)剛剛建立，只有幾個(gè)員工。這個(gè)時(shí)候，哪個(gè) 人創(chuàng)造力強(qiáng)，就會(huì)在這個(gè)小的管理團(tuán)隊(duì)里起到重要作用，這 幾個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)形成危機(jī)。第二階段自主權(quán)的危機(jī)第二個(gè)階段企業(yè)有了發(fā)展，團(tuán)隊(duì)相對(duì)穩(wěn)定。部門經(jīng)理、分公 司經(jīng)理或地區(qū)經(jīng)理想辦法能夠取得自主權(quán)，爭(zhēng)奪集權(quán)跟分權(quán) 之間的關(guān)系，這時(shí)候主要是自主權(quán)的危機(jī)。第三階段一-控制權(quán)的危機(jī)如果企業(yè)再發(fā)展大一點(diǎn)，高層領(lǐng)導(dǎo)就要對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面控 制，出現(xiàn)控制權(quán)的危機(jī)。第四階段一官氣的危機(jī)企業(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)就會(huì)老化，領(lǐng)導(dǎo)官氣十足，這時(shí) 候，形成一種官氣危機(jī)。第五階段-其他危機(jī)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給你帶來的危機(jī)。市場(chǎng)

12、規(guī)則變化帶來的危機(jī)。1建立危機(jī)感意義建立危機(jī)感是流程再造的前提條件。讓員工感覺到，我有危險(xiǎn)，我所在的企業(yè)有危險(xiǎn)。員工就有責(zé)任感，主動(dòng)要求不斷進(jìn)行變革，幫助企業(yè)渡過難關(guān)，這樣的企業(yè)將來一定會(huì)成為好企業(yè)。假如員工沒有危機(jī)感，企業(yè)是很危險(xiǎn)的。有的員工對(duì)企業(yè)不關(guān)心，老板發(fā) 錢就干，不發(fā)錢就走。如果 70%的員工有這種思想，那這個(gè)企業(yè)想要建設(shè)好是 很困難的。如何建立危機(jī)感審視經(jīng)營(yíng)環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，找出危機(jī)所在。在公開場(chǎng)合向員工表述這種危機(jī)，向員工灌輸危機(jī)意識(shí)。做出行為傳遞危機(jī)信息象征性行為，例如因?yàn)榻?jīng)營(yíng)形勢(shì)不好，給員工發(fā) 80%的工資。這樣建立危機(jī)感，使員工意識(shí)到要努力。2每三年修訂一次企業(yè)長(zhǎng)

13、期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃隨著市場(chǎng)變化，不斷修改長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。一般企業(yè)需編制三年到五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；而高新技術(shù)企業(yè)要編制三年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，因?yàn)樾袠I(yè)環(huán)境變化很快。制定的發(fā)展規(guī)劃每年都應(yīng)該重新分 析研究一下，兩年做一小改動(dòng)，三年做一大改動(dòng)。3企業(yè)文化建設(shè)流程再造的另一個(gè)前提條件是要求有很好的企業(yè)文化，或者稱為企業(yè)的人 文環(huán)境。企業(yè)的價(jià)值觀。企業(yè)要建立一個(gè)良好的價(jià)值觀，要求從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層 員工，對(duì)價(jià)值觀有著共同的認(rèn)識(shí)。魅力型的領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)要有魅力型的領(lǐng)導(dǎo)。比如早上上班，領(lǐng)導(dǎo)來得比誰 都早，并主動(dòng)做一些準(zhǔn)備工作，員工一看領(lǐng)導(dǎo)早都來了，絕對(duì)不敢遲到。樹立以員工為核心的團(tuán)隊(duì)管理思想。要建立以人為本的思想管理團(tuán)隊(duì)。建立員工間的溝通體系。要建立員工與員工之間、上級(jí)與下級(jí)之間的溝 通體系。建立一個(gè)良好的工作氛圍。制定員工的行為規(guī)范。【自檢】選擇并判斷你的企業(yè)是否急需進(jìn)行流程再造，在中用“V”選出真實(shí)處境。判斷 是否 滿足 流程 再造 的組 織條 件企業(yè)內(nèi)部有穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體，注重 以人為本的觀念。是 否現(xiàn)有的員工激勵(lì)機(jī)制能夠有效地調(diào)動(dòng)員工的工作熱情。是 否員工愿意主動(dòng)為公司發(fā)展出謀劃 策，有較強(qiáng)責(zé)任感。是 否組織發(fā)展到哪個(gè)階段的危機(jī)？領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機(jī)