某證券公司業(yè)務(wù)流程重組項描述

1、xx證券股份有限公司業(yè)務(wù)流程重組項目流程繪制、風(fēng)險點識別、崗位描述方法培訓(xùn)121. 1. 經(jīng)過培訓(xùn)由經(jīng)過培訓(xùn)由xxxx人員繪制現(xiàn)有人員繪制現(xiàn)有的流程的流程3. 3. 針對初步意見針對初步意見xxxx進行內(nèi)部討論進行內(nèi)部討論并與安達信進并與安達信進行溝通行溝通2. 2. 安達信根據(jù)現(xiàn)安達信根據(jù)現(xiàn)有的流程提出有的流程提出初步意見初步意見4. 4. 安達信正式提安達信正式提交流程改進建交流程改進建議議流程使用者的主動工作與各方領(lǐng)導(dǎo)的大力配合流程使用者的主動工作與各方領(lǐng)導(dǎo)的大力配合5. 5. 根據(jù)建議根據(jù)建議xxxx進進行未來流程的行未來流程的優(yōu)化優(yōu)化3n 流程制做方法的培訓(xùn)有助于流程制做方法的培訓(xùn)有

2、助于xxxx未來流程的編制人員掌握流程圖的繪制技術(shù)與未來流程的編制人員掌握流程圖的繪制技術(shù)與工作方法工作方法1. 1. 經(jīng)過培訓(xùn)由經(jīng)過培訓(xùn)由xxxx人員繪制現(xiàn)有人員繪制現(xiàn)有的流程的流程3. 3. 針對初步意見針對初步意見xxxx進行內(nèi)部討論并與進行內(nèi)部討論并與安達信進行溝通安達信進行溝通全球最佳實踐全球最佳實踐2. 2. 安達信根據(jù)現(xiàn)有安達信根據(jù)現(xiàn)有的流程提出初步意的流程提出初步意見見4. 4. 安達信正式提交安達信正式提交流程改進建議流程改進建議流程使用者的主動工作與各方領(lǐng)導(dǎo)的大力配合流程使用者的主動工作與各方領(lǐng)導(dǎo)的大力配合5. 5. 根據(jù)建議根據(jù)建議xxxx進進行未來流程的行未來流程的優(yōu)化

3、優(yōu)化掌握流程掌握流程圖繪制方圖繪制方法法4r 流程重組簡介流程重組簡介流程重組的概念流程重組的概念流程重組的產(chǎn)生背景流程重組的產(chǎn)生背景 從功能到流程的觀念從功能到流程的觀念流程重組收益和成功因素流程重組收益和成功因素流程重組標準步驟流程重組標準步驟r現(xiàn)狀流程現(xiàn)狀流程r未來流程樣本未來流程樣本r操作手冊操作手冊5q 業(yè)務(wù)流程是指在組織內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是指在組織內(nèi)部“流轉(zhuǎn)流轉(zhuǎn)”的一系列相關(guān)的活動的一系列相關(guān)的活動q 業(yè)務(wù)流程不僅僅限于一個單一的功能或者單一的部門業(yè)務(wù)流程不僅僅限于一個單一的功能或者單一的部門q 業(yè)務(wù)流程能夠貫穿始終地反映經(jīng)營情況業(yè)務(wù)流程能夠貫穿始終地反映經(jīng)營情況6方法方法 流程是定向的

4、流程是定向的 以客戶為主以客戶為主 有效的利用信息，技術(shù)和有效的利用信息，技術(shù)和人力資源人力資源基本目標基本目標有序地安排流程來更好的服務(wù)客戶和創(chuàng)造增值服務(wù)有序地安排流程來更好的服務(wù)客戶和創(chuàng)造增值服務(wù)產(chǎn)生效益產(chǎn)生效益 適當適當?shù)牡囊?guī)模規(guī)模 創(chuàng)建連續(xù)改善質(zhì)量的平創(chuàng)建連續(xù)改善質(zhì)量的平臺臺/ /基礎(chǔ)基礎(chǔ) 降低成本降低成本 消除官僚作風(fēng)消除官僚作風(fēng) 信息系統(tǒng)化信息系統(tǒng)化“重新開始重新開始”71. 1.十九到二十世紀十九到二十世紀 ：企業(yè)內(nèi)須層層請示并層層監(jiān)督，形成金字塔狀的集權(quán)控制模式，成：企業(yè)內(nèi)須層層請示并層層監(jiān)督，形成金字塔狀的集權(quán)控制模式，成為管理日益龐大的企業(yè)組織為管理日益龐大的企業(yè)組織 2.

5、 2.進入八十年代以后：原封不動地套用以往的管理模式，會給企業(yè)帶來種種弊端；進入八十年代以后：原封不動地套用以往的管理模式，會給企業(yè)帶來種種弊端；3 3股不股不容忽視的容忽視的“3“3C”C”力量，即顧客（力量，即顧客（CustomersCustomers）；競爭（；競爭（CompetitionCompetition）和改變（和改變（ChangeChange）驅(qū)使企業(yè)進入了一個嶄新的領(lǐng)域。驅(qū)使企業(yè)進入了一個嶄新的領(lǐng)域。 3. 3.過去過去2020年來：從目標管理、分散投資、年來：從目標管理、分散投資、Z Z理論、追求理論、追求“卓越卓越”、一分鐘經(jīng)理、走動管、一分鐘經(jīng)理、走動管理、價值鏈分析、

6、質(zhì)量環(huán)到矩陣管理，各類學(xué)說百家爭鳴理、價值鏈分析、質(zhì)量環(huán)到矩陣管理，各類學(xué)說百家爭鳴4. 4.眾多企業(yè)應(yīng)用了信息技術(shù)（眾多企業(yè)應(yīng)用了信息技術(shù)（ITIT），），但只是作為提高工作效率和自動化程度的手段，而但只是作為提高工作效率和自動化程度的手段，而對作業(yè)過程則不作任何適應(yīng)性改變，限制了提高企業(yè)整體績效的空間。對作業(yè)過程則不作任何適應(yīng)性改變，限制了提高企業(yè)整體績效的空間。企業(yè)流程重組（企業(yè)流程重組（BPRBPR）應(yīng)運而生應(yīng)運而生8注：上表資料來自注：上表資料來自248248家不同行業(yè)企業(yè)家不同行業(yè)企業(yè)9注：上表資料來自注：上表資料來自248248家不同行業(yè)企業(yè)家不同行業(yè)企業(yè)10注：上表資料來自注：

7、上表資料來自248248家不同行業(yè)企業(yè)家不同行業(yè)企業(yè)11注：上表資料來自注：上表資料來自248248家不同行業(yè)企業(yè)家不同行業(yè)企業(yè)12流程重組可以帶來很多收益，其中分析類型是最有價值的，因為它可流程重組可以帶來很多收益，其中分析類型是最有價值的，因為它可以從工作中許多方面確定應(yīng)當改善的地方，例如：以從工作中許多方面確定應(yīng)當改善的地方，例如：q了解工作流程了解工作流程：流程圖可以幫助每個人了解在組織內(nèi)部正在運轉(zhuǎn)的流程和每個員工工作的具體內(nèi)容。對特定活動以及這些活動和其它活動之間的關(guān)系的較好的理解使經(jīng)理可以制訂有效的決策并形成部門之間良好的工作關(guān)系。q資源的利用資源的利用：流程圖可以幫助經(jīng)理有效地使

8、用人力和物力。流程圖使那些較多參與流程的人來決定怎樣有效的利用資源。例如：流程圖包含的信息可以顯示將某一雇員的才能用來檢查工作是一種浪費，而應(yīng)主動地用來生產(chǎn)。轉(zhuǎn)換分配的任務(wù)的可以更好地利用他們的才能。q培訓(xùn)過程培訓(xùn)過程：繪制流程圖所形成的文檔提供了管理階層和雇員培訓(xùn)計劃的基礎(chǔ)，因為該文檔描述了每一項工作所包含的任務(wù)以及執(zhí)行每項任務(wù)的順序。流程圖文檔描述了組織的功能并顯示怎樣實現(xiàn)這些功能，因此它對于一位新經(jīng)理來說更為有用。q工作流工作流：通過分析流程圖文檔，我們可決定改善工作流的方法。在一些情況下，我們或許會發(fā)現(xiàn)一些任務(wù)被毫無理由地重復(fù)執(zhí)行，通過減少不必要的重復(fù)任務(wù)，我們可以改善工作流程。在另一

9、些情況下，我們或許會發(fā)現(xiàn)如果使用自動化設(shè)備，可高效率地執(zhí)行一些任務(wù)，從而降低成本。流程重組的收益是什么？流程重組的收益是什么？1314q成功的重組需要從功能到流程的轉(zhuǎn)化成功的重組需要從功能到流程的轉(zhuǎn)化功能驅(qū)動運營功能驅(qū)動運營流程已被認知，流程已被認知，但功能仍占優(yōu)勢但功能仍占優(yōu)勢Processes Processes drive the drive the businessbusiness必須了解客戶目前以及未來的期望必須了解客戶目前以及未來的期望第一階段第一階段第二階段第二階段第三階段第三階段關(guān)鍵流程驅(qū)動運營關(guān)鍵流程驅(qū)動運營采采購購收收款款付付款款采采購購收收款款付付款款客客戶戶付款申請付款

10、申請與現(xiàn)金相聯(lián)系與現(xiàn)金相聯(lián)系由于退休引起的招聘由于退休引起的招聘成功重組成功重組從功能到流程的轉(zhuǎn)化觀點從功能到流程的轉(zhuǎn)化觀點15 用適當?shù)臉I(yè)務(wù)控制滿足并超越客戶現(xiàn)在和將來的服務(wù)期望 (如 增加項目的一次性成功率，與客戶合作或參與產(chǎn)品設(shè)計) 縮短業(yè)務(wù)處理時間，增加業(yè)務(wù)機會，超越客戶需求，降低成本，提高質(zhì)量 (如, 縮短付款單據(jù)處理時間及服務(wù)和交付時間) 降低資源消耗，爭取競爭機遇 (如, 降低每次付款和發(fā)票處理的成本，進行采購合并，增加折扣 )質(zhì)量質(zhì)量成本成本時間時間1617壓縮時間壓縮時間減少不增減少不增加價值的加價值的活動活動授予相授予相應(yīng)權(quán)限應(yīng)權(quán)限客戶聯(lián)盟客戶聯(lián)盟一次做好一次做好在流程開始

11、時就在流程開始時就保證質(zhì)量保證質(zhì)量設(shè)定有設(shè)定有彈性的彈性的目標目標有效降低成本，領(lǐng)有效降低成本，領(lǐng)先的技術(shù)先的技術(shù)持續(xù)的改善循環(huán)持續(xù)的改善循環(huán)流程重組成功結(jié)果流程重組成功結(jié)果18流程重組成功案例流程重組成功案例 福特公司福特公司票據(jù)往來管理票據(jù)往來管理福特公司的美國總部有福特公司的美國總部有500500多名財務(wù)人員，其單據(jù)往來十分繁雜。多名財務(wù)人員，其單據(jù)往來十分繁雜。通常程序是：采購部與供應(yīng)商制訂購貨合同，同時送一份副本給會計部門；通常程序是：采購部與供應(yīng)商制訂購貨合同，同時送一份副本給會計部門；供應(yīng)商交貨時開發(fā)票；倉庫管理員驗收貨物后出具驗收單，會計部門核對合同、供應(yīng)商交貨時開發(fā)票；倉庫管

12、理員驗收貨物后出具驗收單，會計部門核對合同、發(fā)票、驗收單，二者一致辦理忖款，否則需派人調(diào)查原因。如圖發(fā)票、驗收單，二者一致辦理忖款，否則需派人調(diào)查原因。如圖1 1所示。所示。 19流程重組成功案例流程重組成功案例 福特公司福特公司票據(jù)往來管理（續(xù)）票據(jù)往來管理（續(xù)）福特公司建立了計算機系統(tǒng)，使采購、倉庫、會計部門都應(yīng)用計算機處理各福特公司建立了計算機系統(tǒng)，使采購、倉庫、會計部門都應(yīng)用計算機處理各自的業(yè)務(wù)，裁掉了自的業(yè)務(wù)，裁掉了2020的冗員，并以為這樣很不錯了。但是當他們知道日本馬自的冗員，并以為這樣很不錯了。但是當他們知道日本馬自達公司完成同樣的職能只有達公司完成同樣的職能只有5 5個人時，

13、他們震驚了。因為即使考慮到福特公司的規(guī)個人時，他們震驚了。因為即使考慮到福特公司的規(guī)模比馬自達大，他們最多也只應(yīng)有模比馬自達大，他們最多也只應(yīng)有100100名左右會計人員，問題在哪里？這就需要從名左右會計人員，問題在哪里？這就需要從根本上再造整個工作過程和工作內(nèi)容。根本上再造整個工作過程和工作內(nèi)容。調(diào)查表明，調(diào)查表明，很多傳統(tǒng)的習(xí)慣是不必要的很多傳統(tǒng)的習(xí)慣是不必要的，例如在會計部門和采購部門以及供，例如在會計部門和采購部門以及供應(yīng)商之間有很多冗余的單據(jù)往來，要花不少人力去核對單據(jù)。據(jù)統(tǒng)計，盡管不一應(yīng)商之間有很多冗余的單據(jù)往來，要花不少人力去核對單據(jù)。據(jù)統(tǒng)計，盡管不一致的情況只占少數(shù)，但會計部門

14、卻有致的情況只占少數(shù)，但會計部門卻有8080的人花大量時間處理這類少數(shù)事件。又的人花大量時間處理這類少數(shù)事件。又因經(jīng)手人多，出錯的機會也多，一旦單據(jù)之間不相符，就要花更多人力去追查，因經(jīng)手人多，出錯的機會也多，一旦單據(jù)之間不相符，就要花更多人力去追查，最后會計部門憑多次核對的發(fā)票付款。最后會計部門憑多次核對的發(fā)票付款。存在問題存在問題20流程重組成功案例流程重組成功案例 福特公司福特公司票據(jù)往來管理（續(xù)）票據(jù)往來管理（續(xù)）福特公司再造了這一過程，引入了公用數(shù)據(jù)庫，采購訂單進入數(shù)據(jù)庫并送給福特公司再造了這一過程，引入了公用數(shù)據(jù)庫，采購訂單進入數(shù)據(jù)庫并送給供應(yīng)商，當倉庫管理員收到貨物時。從數(shù)據(jù)庫中

15、調(diào)出相應(yīng)的訂貨合同，兩者相符供應(yīng)商，當倉庫管理員收到貨物時。從數(shù)據(jù)庫中調(diào)出相應(yīng)的訂貨合同，兩者相符則驗收則驗收入庫、更新生產(chǎn)計劃并自動開出支票，反之則拒絕收貨。這樣發(fā)票及其它入庫、更新生產(chǎn)計劃并自動開出支票，反之則拒絕收貨。這樣發(fā)票及其它往來單據(jù)不再需要。使得會計部門減少了往來單據(jù)不再需要。使得會計部門減少了7575的冗員，同時過程的速度、成本和的冗員，同時過程的速度、成本和質(zhì)量亦都有極大改善。如圖質(zhì)量亦都有極大改善。如圖2 2所示。所示。流程重組流程重組21r流程重組簡介流程重組簡介r 現(xiàn)狀流程現(xiàn)狀流程 流程重組交付品介紹流程重組交付品介紹 畫流程圖目標及基本知識講解畫流程圖目標及基本知識講

16、解 流程與績效指標流程與績效指標 流程圖繪制流程圖繪制 流程圖交付要求流程圖交付要求r未來流程樣本未來流程樣本r操作手冊操作手冊22部門部門 C C部門部門 B B部門部門 A A工作手冊工作手冊采購管理預(yù)算管理績效考核.流程圖流程圖部門職責(zé)部門職責(zé)采購部采購部日常工作月度工作.流程流程流程流程 崗位職責(zé)崗位職責(zé)原材料采購員原材料采購員日常工作月度工作.崗位職責(zé)崗位職責(zé)原材料采購員原材料采購員日常工作月度工作.崗位職責(zé)崗位職責(zé)原材料采購員原材料采購員日常工作月度工作.文本之間的關(guān)系文本之間的關(guān)系o 橫向的業(yè)務(wù)描述流程圖和操作手冊，從橫向貫穿各個部門，以業(yè)務(wù)處理的過程為中心，明確各部門在該過程中

17、應(yīng)起到的作用。流程圖是操作手冊的補充和依據(jù)l操作手冊通常按照管理要素進行分類，具體描述各項業(yè)務(wù)的范圍、控制目標、涉及到的文件、處理原則和程序。l流程圖用活動、判斷、文件符號，描述在完成某項業(yè)務(wù)的過程中各部門的動作交接、信息傳遞，以及該項業(yè)務(wù)的主要控制點。o 縱向的功能描述部門職責(zé)和崗位職責(zé)，從縱向描述各部門間和部門內(nèi)部崗位間的功能劃分。l部門職責(zé)描述部門的工作目標和日常工作，從而明確各部門在業(yè)務(wù)過程中所擔(dān)負的職責(zé)。l崗位職責(zé)描述各崗位在業(yè)務(wù)過程中所擔(dān)負的職責(zé)。23q理解和整理理解和整理xxxx現(xiàn)有流程現(xiàn)有流程q闡明企業(yè)關(guān)鍵問題闡明企業(yè)關(guān)鍵問題q識別改進的良機識別改進的良機24q流程圖是一種工具

18、，可用來了解、分析和歸檔公司的流程和活動，幫助流程圖是一種工具，可用來了解、分析和歸檔公司的流程和活動，幫助確定改善機會。確定改善機會。q一張流程圖顯示了將特定輸入轉(zhuǎn)化為所要求的輸出的一系列的步驟。一張流程圖顯示了將特定輸入轉(zhuǎn)化為所要求的輸出的一系列的步驟。什么是流程圖？什么是流程圖？25q要改善流程，你必須了解流程要改善流程，你必須了解流程q流程的復(fù)雜程度和缺乏對流程必要的了解限制了管理階層改善流程的努力流程的復(fù)雜程度和缺乏對流程必要的了解限制了管理階層改善流程的努力q分析技能和流程圖技能使我們可以了解流程，并就此和管理階層進行溝通分析技能和流程圖技能使我們可以了解流程，并就此和管理階層進行

19、溝通為什么要使用流程圖？為什么要使用流程圖？26選擇流程選擇流程核心小組核心小組審閱審閱繪制現(xiàn)行流程繪制現(xiàn)行流程并發(fā)現(xiàn)并發(fā)現(xiàn)改善機會改善機會計劃和安排資源計劃和安排資源( (流程所有人，日流程所有人，日期、時間、物期、時間、物料、議程等）料、議程等）選擇技術(shù)選擇技術(shù)進行個人訪談進行個人訪談如有必要，如有必要，同重新設(shè)計同重新設(shè)計/ /設(shè)計設(shè)計階段連接階段連接繪制流程圖的過程如下繪制流程圖的過程如下怎樣繪制流程圖？怎樣繪制流程圖？進行集中討論進行集中討論并設(shè)計并設(shè)計27n如何準備如何準備 使用標準的流程圖符號使用標準的流程圖符號從上至下繪制流程圖從上至下繪制流程圖和了解流程的人員一起準備和了解流

20、程的人員一起準備n如何執(zhí)行如何執(zhí)行與流程所有人進行小組討論與流程所有人進行小組討論必要時進行個人訪談必要時進行個人訪談執(zhí)行時了解成本、質(zhì)量和時間（流程運行時間和共用時間）執(zhí)行時了解成本、質(zhì)量和時間（流程運行時間和共用時間）執(zhí)行時對用于改善流程的業(yè)務(wù)需求、人員、步驟和技術(shù)進行歸檔執(zhí)行時對用于改善流程的業(yè)務(wù)需求、人員、步驟和技術(shù)進行歸檔n如何歸檔如何歸檔使用最適宜的流程以及成本、時間和質(zhì)量衡量標準文檔使用最適宜的流程以及成本、時間和質(zhì)量衡量標準文檔在標準格式中獲得所有改善機會在標準格式中獲得所有改善機會怎樣繪制流程圖？怎樣繪制流程圖？ 2829流程圖繪制基礎(chǔ)流程圖繪制基礎(chǔ)流程流程輸入輸入輸出輸出理

21、解流程理解流程編制流程圖編制流程圖完善流程圖完善流程圖30完成企業(yè)特殊目的的現(xiàn)有流程：完成企業(yè)特殊目的的現(xiàn)有流程：理解流程理解流程編制流程圖編制流程圖完善流程圖完善流程圖31流程圖繪制（續(xù)）流程圖繪制（續(xù)）管理要素的劃分管理要素的劃分理解流程理解流程編制流程圖編制流程圖完善流程圖完善流程圖管管理理支支持持流流程程績效評估管理績效評估管理財務(wù)管理財務(wù)管理公共關(guān)系管理公共關(guān)系管理信息系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)管理人力資源管理人力資源管理資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理采購管理采購管理32流程圖繪制（續(xù)）流程圖繪制（續(xù)）流程流程/ /子流程子流程概述企業(yè)活動概述企業(yè)活動流程圖直接闡明組織的主要業(yè)務(wù)流程圖直接闡明組織的主要業(yè)務(wù)

22、/ /功能單位（部門級）的關(guān)鍵目標功能單位（部門級）的關(guān)鍵目標流程步驟流程步驟描述中級組織單位（部門級）的任何活動描述中級組織單位（部門級）的任何活動在一個流程中能得到主要的輸入、輸出信息在一個流程中能得到主要的輸入、輸出信息任務(wù)任務(wù)描述個人能完成的活動描述個人能完成的活動所有個人應(yīng)完成的工作組成他所有個人應(yīng)完成的工作組成他/ /她的崗位職責(zé)她的崗位職責(zé)標準化的定義允許流程分析的一貫性標準化的定義允許流程分析的一貫性理解流程理解流程編制流程圖編制流程圖完善流程圖完善流程圖33流程圖繪制（續(xù)）流程圖繪制（續(xù)）理解流程理解流程編制流程圖編制流程圖完善流程圖完善流程圖34我們需要獲得下列信息以繪制流

23、程圖：我們需要獲得下列信息以繪制流程圖：責(zé)任責(zé)任活動活動輸入輸入 輸出輸出客戶客戶畫流程圖需了解的信息畫流程圖需了解的信息 流程圖所包流程圖所包括的主要責(zé)括的主要責(zé)任任流程圖所包流程圖所包括的主要活括的主要活動動每一活動的每一活動的主要輸入主要輸入每一活動的每一活動的主要輸出主要輸出每一活動輸每一活動輸出的接收者出的接收者（內(nèi)部以及（內(nèi)部以及外部）外部）理解流程理解流程編制流程圖編制流程圖完善流程圖完善流程圖35確保文件標準確保文件標準/ /慣例在整個項目過程中達成一致。慣例在整個項目過程中達成一致。定義明細程度定義明細程度流程分類流程分類（第第1 1層）；例如：預(yù)算管理層）；例如：預(yù)算管理流

24、程流程 （第（第2 2層）；例如：預(yù)算編制層）；例如：預(yù)算編制流程步驟（第流程步驟（第3 3層）；例如：財務(wù)部匯總各部門上報預(yù)算層）；例如：財務(wù)部匯總各部門上報預(yù)算編號規(guī)定編號規(guī)定便于查找文件便于查找文件方便項目工作量分配方便項目工作量分配和其它交付成果相聯(lián)系，例如崗位職責(zé)和程序手冊和其它交付成果相聯(lián)系，例如崗位職責(zé)和程序手冊流程圖符號規(guī)定流程圖符號規(guī)定流程圖繪制（續(xù)）流程圖繪制（續(xù)）理解流程理解流程編制流程圖編制流程圖完善流程圖完善流程圖36文件文件/ /表格：表格：該標識文件，包括表格，字母和報告。它既可表示輸入，該標識文件，包括表格，字母和報告。它既可表示輸入，又可表示輸出?？稍谠摌俗R上

25、寫下標題用以代表特定的文又可表示輸出?？稍谠摌俗R上寫下標題用以代表特定的文件。件。系統(tǒng)名稱：系統(tǒng)名稱：該標識用于表明信息從現(xiàn)有的計算機系統(tǒng)中流入或流出。該標識用于表明信息從現(xiàn)有的計算機系統(tǒng)中流入或流出。該計算機系統(tǒng)表現(xiàn)為輸入，處理或輸出。可在標識中寫明該計算機系統(tǒng)表現(xiàn)為輸入，處理或輸出。可在標識中寫明特定的系統(tǒng)名稱。特定的系統(tǒng)名稱。一套標準的符號能幫助我們快速并一致地溝通流程圖。一套標準的符號能幫助我們快速并一致地溝通流程圖。理解流程理解流程編制流程圖編制流程圖完善流程圖完善流程圖37流程參見流程參見: :該標識用于指示從一個流程轉(zhuǎn)向下一個流程。該標識用于指示從一個流程轉(zhuǎn)向下一個流程。手工操作

26、：手工操作：該標識用于指示一項需要人工處理的活動，例如手工處理該標識用于指示一項需要人工處理的活動，例如手工處理一個文件（如手寫的采購單），或人工檢查一個文件。一個文件（如手寫的采購單），或人工檢查一個文件。理解流程理解流程編制流程圖編制流程圖完善流程圖完善流程圖38決定批復(fù)：決定批復(fù)：該菱形框代表一個決定或批復(fù)。它給人以強烈的視覺提示，該菱形框代表一個決定或批復(fù)。它給人以強烈的視覺提示，即此處需要作出決定或批復(fù)。該標識經(jīng)常用在流程欄中。其即此處需要作出決定或批復(fù)。該標識經(jīng)常用在流程欄中。其右方聯(lián)接右方聯(lián)接“否否”的情況，下方聯(lián)接的情況，下方聯(lián)接“是是”的情況。的情況。方向標記：方向標記：流向

27、箭頭代表任務(wù)執(zhí)行時的次序，它們引導(dǎo)著流程。它們可流向箭頭代表任務(wù)執(zhí)行時的次序，它們引導(dǎo)著流程。它們可以在所有三欄中使用。流向從左到右代表輸入被接收并被處以在所有三欄中使用。流向從左到右代表輸入被接收并被處理；流向從上到下代表任務(wù)被完成。理；流向從上到下代表任務(wù)被完成。理解流程理解流程編制流程圖編制流程圖完善流程圖完善流程圖39存檔存檔: :該框代表一個文檔在此處需要被存檔。該框代表一個文檔在此處需要被存檔。開始開始/ /結(jié)束結(jié)束: :該框用以表示一個流程的開始和結(jié)束。該框用以表示一個流程的開始和結(jié)束。理解流程理解流程編制流程圖編制流程圖完善流程圖完善流程圖40流程圖連接標識：流程圖連接標識：該

28、標識用于流程圖中頁和頁的連續(xù)或者用于從一個決定框轉(zhuǎn)到另一頁該標識用于流程圖中頁和頁的連續(xù)或者用于從一個決定框轉(zhuǎn)到另一頁或另一個流程。當畫到頁底時，可以在圖中最后一項內(nèi)容后使用連接或另一個流程。當畫到頁底時，可以在圖中最后一項內(nèi)容后使用連接標識。連接標識的畫法：在標識內(nèi)以標識。連接標識的畫法：在標識內(nèi)以A A開始，然后寫上后續(xù)流程所在開始，然后寫上后續(xù)流程所在的頁碼。例如，的頁碼。例如，A/2A/2是指在第是指在第2 2頁上尋找頁上尋找A A節(jié)點。然后在合適的地方畫節(jié)點。然后在合適的地方畫上對應(yīng)的流程連接標識。在該標識上寫下相同的字母以及被連接的頁上對應(yīng)的流程連接標識。在該標識上寫下相同的字母以

29、及被連接的頁碼。碼。理解流程理解流程編制流程圖編制流程圖完善流程圖完善流程圖A A繼續(xù)繼續(xù)“是是”情況下的流程情況下的流程是是否否狀況表是狀況表是否被批準否被批準? ?A A對狀況表對狀況表作修改作修改41在決定框之前使用手工操作標識：在決定框之前使用手工操作標識：如果流程分叉為是如果流程分叉為是/ /否，則有人作出決定。用決定否，則有人作出決定。用決定框來表示。由于所作的決定和批復(fù)很少無效，因此框來表示。由于所作的決定和批復(fù)很少無效，因此在決定框之前通常有人工活動標識。在決定框之前通常有人工活動標識。驗證統(tǒng)計驗證統(tǒng)計數(shù)據(jù)的有效性數(shù)據(jù)的有效性是是否否有效否？有效否？理解流程理解流程編制流程圖編

30、制流程圖完善流程圖完善流程圖42編制采購編制采購訂單訂單對對錯錯理解流程理解流程編制流程圖編制流程圖完善流程圖完善流程圖采購訂單采購訂單編制采購編制采購訂單訂單43是否與采是否與采購訂單匹購訂單匹配配? ?對對錯錯否否是是否否是是 理解流程理解流程編制流程圖編制流程圖完善流程圖完善流程圖是否與采是否與采購訂單匹購訂單匹配配? ?44供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫對錯新供應(yīng)商新供應(yīng)商詳細情況詳細情況供應(yīng)商供應(yīng)商價格清單價格清單理解流程理解流程編制流程圖編制流程圖完善流程圖完善流程圖選擇供應(yīng)商選擇供應(yīng)商選擇物料選擇物料供應(yīng)商供應(yīng)商選擇物料選擇物料供應(yīng)商供應(yīng)商選擇供應(yīng)商選擇供應(yīng)商新供應(yīng)商新供應(yīng)商詳細情況詳

31、細情況供應(yīng)商供應(yīng)商價格清單價格清單45理解流程理解流程編制流程圖編制流程圖完善流程圖完善流程圖46理解流程理解流程編制流程圖編制流程圖完善流程圖完善流程圖流程流程/ /任務(wù)生成什么任務(wù)生成什么？職員怎樣執(zhí)行它？職員怎樣執(zhí)行它？為什么要這樣做？為什么要這樣做？何時、由誰對它進行復(fù)核？何時、由誰對它進行復(fù)核？流程活動需要多少時間？流程活動需要多少時間？流程活動何時需要？流程活動何時需要？錯誤錯誤/ /問題的種類，頻率和發(fā)生原因是什么？問題的種類，頻率和發(fā)生原因是什么？怎樣處理錯誤怎樣處理錯誤/ /問題問題/ /例外？例外？輸出什么？輸出多少？輸出什么？輸出多少？輸出至哪里輸出至哪里？n流程范圍流程

32、范圍n控制目標控制目標n主要控制點主要控制點n涉及部門及表格涉及部門及表格n流程流轉(zhuǎn)時間流程流轉(zhuǎn)時間n特定政策特定政策47 一旦我們得到流程圖，可以開始進行一旦我們得到流程圖，可以開始進行“快速見效快速見效”方案和長期改進方案的分析方案和長期改進方案的分析。我們可以運用排除和簡化的方法改進工作流，簡化內(nèi)容：。我們可以運用排除和簡化的方法改進工作流，簡化內(nèi)容：理解流程理解流程編制流程圖編制流程圖完善流程圖完善流程圖48q從定量的數(shù)據(jù)中得出結(jié)論從定量的數(shù)據(jù)中得出結(jié)論q從訪談中發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題并確定對績效的影響從訪談中發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題并確定對績效的影響q識別簡化流程的良機識別簡化流程的良機q量化所有的要求和

33、結(jié)論量化所有的要求和結(jié)論進行流程分析時應(yīng)參考的原則：進行流程分析時應(yīng)參考的原則：理解流程理解流程編制流程圖編制流程圖完善流程圖完善流程圖49流程圖的格式流程圖的格式q宋體宋體q標題采用標題采用1414號字體、加粗、中間對齊號字體、加粗、中間對齊q部門采用部門采用1010號字體、加粗、下劃線、中間對齊號字體、加粗、下劃線、中間對齊q框內(nèi)采用框內(nèi)采用6 68 8號字體、普通不加粗、中間對齊號字體、普通不加粗、中間對齊q連線采用與框內(nèi)同樣字體、中間對齊連線采用與框內(nèi)同樣字體、中間對齊q盡量避免相交線盡量避免相交線 業(yè)務(wù)流程圖交付要求業(yè)務(wù)流程圖交付要求理解流程理解流程編制流程圖編制流程圖完善流程圖完善

34、流程圖50框內(nèi)框內(nèi)的的字字宋體宋體6 68 8號號普通普通不不加粗加粗中間中間對齊對齊標題標題宋體宋體1414號號加粗加粗中間中間對齊對齊部門部門宋體宋體1010號號加粗加粗下劃線下劃線中間對齊中間對齊連線連線盡量盡量避免避免交交叉叉、有時有時可以可以適適當當合并合并以以求求簡單簡單明了明了不同不同的的選項選項在在連連線線上標上標明，明，與與框框內(nèi)內(nèi)的的字體字體同樣同樣要要求求 業(yè)務(wù)流程圖交付要求（續(xù)）業(yè)務(wù)流程圖交付要求（續(xù)）理解流程理解流程編制流程圖編制流程圖完善流程圖完善流程圖51框內(nèi)框內(nèi)的的字字宋體宋體6 68 8號號普通普通不不加粗加粗中間中間對齊對齊標題標題宋體宋體1414號號加粗加

35、粗中間中間對齊對齊部門部門宋體宋體1010號號加粗加粗下劃線下劃線underlineunderline中間對齊中間對齊連線連線盡量盡量避免避免交交叉叉、有時有時可以可以適適當當合并合并以以求求簡單簡單明了明了不同不同的的選項選項在在連連線線上標上標明，明，與與框框內(nèi)內(nèi)的的字體字體同樣同樣要要求求理解流程理解流程編制流程圖編制流程圖完善流程圖完善流程圖52r流程重組簡介流程重組簡介r現(xiàn)狀流程現(xiàn)狀流程r 未來流程樣本未來流程樣本 管理要素主要業(yè)務(wù)流程分析管理要素主要業(yè)務(wù)流程分析 業(yè)務(wù)流程涉及部門及控制點分析業(yè)務(wù)流程涉及部門及控制點分析 業(yè)務(wù)流程涉及文件及表格業(yè)務(wù)流程涉及文件及表格 流程圖繪制流程圖

36、繪制 流程圖交付要求流程圖交付要求r操作手冊操作手冊53業(yè)務(wù)流程圖繪制有關(guān)概念業(yè)務(wù)流程圖繪制有關(guān)概念管理要素主要業(yè)務(wù)流程分析管理要素主要業(yè)務(wù)流程分析預(yù)算啟動會議預(yù)算啟動會議銷售預(yù)算的編制銷售預(yù)算的編制投資、信息技術(shù)投資、信息技術(shù) 預(yù)算的編制預(yù)算的編制生產(chǎn)計劃和材料生產(chǎn)計劃和材料需求預(yù)算的編制需求預(yù)算的編制采購預(yù)算和運輸采購預(yù)算和運輸費預(yù)算的編制費預(yù)算的編制人力資源預(yù)算的人力資源預(yù)算的 編制編制固定資產(chǎn)預(yù)算的固定資產(chǎn)預(yù)算的 編制編制財務(wù)預(yù)算的編制財務(wù)預(yù)算的編制預(yù)算的審批預(yù)算的審批和下達和下達預(yù)算的滾動調(diào)整預(yù)算的滾動調(diào)整研發(fā)預(yù)算的編制研發(fā)預(yù)算的編制54業(yè)務(wù)流程圖繪制有關(guān)概念業(yè)務(wù)流程圖繪制有關(guān)概念業(yè)

37、務(wù)流程涉及部門及控制點分析業(yè)務(wù)流程涉及部門及控制點分析市場營銷預(yù)測報告8月中旬總會計師e-mail通知總裁秘書，確認預(yù)算專題會議召開時間9月1日總裁辦主任通知各部門總經(jīng)理及以上人員準備預(yù)算專題會議資料，確定召開日期并分發(fā)會議召開所需資料清單9月10日各部門總經(jīng)理根據(jù)下年度戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合市場預(yù)測、歷年銷售情況、銷售能力、研發(fā)能力、生產(chǎn)倉儲能力、人力資源、資金狀況等情況提交初步預(yù)測報告生產(chǎn)研發(fā)預(yù)測報告采購物流預(yù)測報告人事培訓(xùn)預(yù)測報告投資預(yù)測報告總會計師提供預(yù)算表格全面預(yù)算表格準備會議資料，安排議程 ，發(fā)出會議通知會議通知9月中旬的第一個周末召開預(yù)算專題總裁辦公擴大會，各部門總經(jīng)理闡述預(yù)測依據(jù)，總裁和相關(guān)副總裁協(xié)調(diào)確定公司年度經(jīng)營目標值總會計師和財務(wù)總監(jiān)對預(yù)算表格的填制進行說明 次日總裁辦主任完成會議紀要，總裁簽發(fā)總裁簽發(fā)的預(yù)算專題會議紀要附：年度經(jīng)營目標值上述文件交人力資源部，會議紀要及年度經(jīng)營目標值交部門總經(jīng)理 匯總各部門提交的初步預(yù)測報告 各部門總經(jīng)理簽收 總會計師和財務(wù)總監(jiān)分別將協(xié)調(diào)后的經(jīng)營目標值與各部門總經(jīng)理提交的預(yù)測報告進行對比總裁簽發(fā)的預(yù)算專題會議紀要附：年度經(jīng)營目標值各部門預(yù)測目標值之比較分析各部門預(yù)測目標值之比較分析行政預(yù)測報告其它相關(guān)預(yù)測報告55業(yè)務(wù)流程圖繪制有關(guān)概念業(yè)務(wù)流程圖繪制有關(guān)概念業(yè)務(wù)流程