績效考核量化模式講解38

1、“8+1績效量化模式 課程意義為什么要學習本課程？（學習本課程的必要性）幾乎所有企業(yè)家都知道績效考核的重要性，幾乎所有管理者都遇到績效指標難于量化的難題，為什么？缺乏一套真正具有實操意義的工具！胡八一博士根據十年的跨國公司工作經歷和六年共一百多家企業(yè)的顧問經驗，總結出一套工具化的績效量化模式一“8+1”績效量化模式，即量化的八個要素和一個表格?！?+1”績效模式是中國本土第一套人力資源管理工具。學員只要掌握績效量化的八個要素及其操作要點，就能很順利地對績效指標進行量化。同時，本課程通過咨詢案例的方式向大家展示績效管理體系在實操時遇到的各種問題，并提出相應的對策。課程對象誰需要學習本課程 人力資

2、源總監(jiān) 考核主管、考核專員 各級管理人員 課程目標通過學習本課程，您將實現(xiàn)以下轉變1,掌握績效量化的技術與技巧2, 了解績效體系的運用與操作課程提綱通過本課程，您能學到什么？第一講績效考核簡論1 .傳統(tǒng)考核與定量考核的區(qū)別2 .考評中各級主管理的職責區(qū)別3 .考核評估的主要內容第二講如何確定考核項目一歸納法1 .績效量化的八個因素2 .如何從崗位說明書中歸納考核項目3 .考核項目的四大導向第三講如何選擇計算公式一數理法1 .如何從工作計劃中歸納考核項目2 .如何從組織要求中歸納考核項目3 .如何列具考核項目的計算方式第四講 如何界定項目內涵 一 邏輯法1 .界定項目內涵的必要性2 .界定項目內

3、涵的六個步驟第五講如何建立考核指標一標桿法1 .如何確定考核項目的數據指標2 .確定考核項目的三個指標3 .確定考核項目數據指標的方法第六講如何分配項目權重一權重因子法1 .確定考核項目數據指標注意事項2 .權重項目配分的原則3 .項目權重的權值因子判斷法4 .權重配分注意事項第七講如何制定考核評分規(guī)劃一演繹法1 .前言2 .制定考核項目評分規(guī)則的方法第八講 如何明確績效數據來源 一 聚集法3 .考核項目評分規(guī)則中的扣分制4 .項目考核中的責任關聯(lián)索賠5 .定位績效考核中的數據來源第九講如何區(qū)分考核周期一統(tǒng)籌法1 .如何確定不同項目的考核周期2 .對策案例分享第十講績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（一）1

4、.績效考核八因素運用實例2 .考核結果的運用（上）第十一講績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（二）3 .考核結果的運用（下）4 .評估考核環(huán)境（上）第十二講績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（三）1 .評估考核環(huán)境（下）2 .實施績效考核3 .績效改善面談4 .績效指標調整績效考核簡論第1講【本講重點】1 .傳統(tǒng)考核與定量考核的區(qū)別2 .考評中各級主管理的職責區(qū)別3 .考核評估的主要內容人力資源管理的最大缺陷1 .人力資源管理整體比較落后在人、財、物和產、供、銷等企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)中，人力資源管理是最不標準的管理。除了在比較 優(yōu)秀的企業(yè)里面，人力資源管理已經成為企業(yè)的合作伙伴外，在很多的企業(yè)都比較落后。2 .非標準化是人力資

5、源管理的最大缺陷在多數企業(yè)中，物料的管理、財務的管理、生產的管理以及研發(fā)技術的管理都基本上圍繞著一種模式、 一種技術、一種公式、一種量化的方式，實現(xiàn)了規(guī)范化，可以無窮地復制。但是人力資源管理卻仍然更多 地停留在隨意的、非標準化的狀態(tài)，這也是它不被公司領導重視的一個重要的原因。因此，實現(xiàn)標準化是 當前人力資源管理的發(fā)展方向。3 .通過管理工具和方式的標準化來實現(xiàn)人力資源管理的標準化人力資源管理目前在國內幾乎沒有一個標準化的東西。我們經常說：人的管理是無法定標準的。但是 管理工具是可以標準化的?，F(xiàn)在的人力資源管理工具尚沒有實現(xiàn)基本的標準化，比如，一個績效考核表， 20家公司的都不一樣，設計的原理或

6、者方式規(guī)則也不一樣，人力資源管理很模糊。因此，應該通過管理工 具或者方式的標準化，逐漸實現(xiàn)人力資源管理的標準化。傳統(tǒng)考核和量化考核1 .績效考核失效的原因績效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。在實踐中，也是企業(yè)管理最重視的環(huán)節(jié)，但是結果并不理想?？冃Э己颂幱跓o效或低效狀態(tài)，原因主要有以下幾點：第一，定性多于定量，打分隨意性很大，不能正確地體現(xiàn)公平性和客觀性。第二，績效考核之后見不到改善的結果，最終導致考核者和被考核者將考核作為游戲對待。第三，績效考核與其他人力資源管理環(huán)節(jié)脫節(jié)或聯(lián)系不當，導致負面作用過大。比如，考核不與工資 掛鉤，考核就失去了動力，但是如果與工資掛鉤，由于量化的缺乏，導致的負面作用

7、會更大。2 .認識傳統(tǒng)考核定性化是傳統(tǒng)考核的最大特點傳統(tǒng)的考核包括四個方面的內容：工作的質、工作的量、工作態(tài)度、工作能力，與國有企業(yè)中對德、 能、行、績的考核很類似。打分的方式也多定性化。比如，將各個項目的成績簡單地分為優(yōu)、良、中、差、 劣，然后上級根據自己平時的感覺在各個成績下面劃鉤，最后將每個成績賦上分，就得出了最后的考核成 績。這種考核多憑上級的感覺，不能實現(xiàn)量化。定性化的優(yōu)點及適用情景定性化考核有其自身的好處，它考核的范圍更廣、更全面，更能反映被考核者自身存在的問題和潛質。正是因為這種考核更能全面反映問題和潛質，因此當考核的目的是為了引導、教育和培訓員工時，可以較 多地使用定性化考核方

8、式。注意，定性化考核最好不要和物質利益掛鉤?！景咐慷ㄐ曰己说淖饔脧V州一家微波通訊公司采用了定性化的考核方式?？己顺煽兂鰜砗螅幸粋€研究生找到老總，詢問老總為什么他的考核分那么低。老總要求看他的考核表。在他的考核表中，專業(yè)能力和專業(yè)技術方面得分非常高，說明他的能力和技術得到了大家的認可；但是，在工作態(tài)度、工作作風和工作責任心方面得分非常低。最后，老板給出了這樣的解釋：“你的能力是比較強的，但是你在工作積極性、工作作風方面需要進一步改善?！笨梢?，定性考核并不是一點作用沒有，定性考核能較全面地反映一個人的能力、狀態(tài)和潛質，能夠在引導、教育、培訓員工方面發(fā)揮很大的作用。定性化不是我國績效考核的現(xiàn)實

9、追求績效考核是“舶來品”，最早是從國外引進的，而國外現(xiàn)在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。因為在經歷了 200多年的工業(yè)化之后，西方管理已經非常標準化， 而歷史發(fā)展的必然規(guī)律就是清晰一混沌、 混沌一清晰的過程，所以西方的考核注重定性化。比如，韋爾奇提倡的無邊界組織管理模式就是一種定性 化的管理。但是由于我國的工業(yè)文明剛剛開始，管理水平比較低，被管理對象的素質也比較低，尚沒有經 歷清晰的過程，所以定性化不是中國績效考核的現(xiàn)實追求，定量化應該成為我們現(xiàn)在努力的方向?！景咐恐腥諉T工的差別在日本的松下公司是沒有崗位說明書的，因為沒有它員工干得也很好， 但是在中國必須要有崗位說明書，其中很大的原因

10、是員工之間的差別。以發(fā)生退貨為例，在日本，發(fā)生退貨情況后總經理會很生氣地把研發(fā)部、品管部、工程部、生產部的 負責人叫過來，要求他們在三天之內找出自己的原因。在三天之后，四個經理都會向老總匯報情況，每個經理都會從自身的 角度尋找問題并給出改善措施。這樣，問題就得到解決了。但是，在中國卻不一樣，同樣要求四位經理三天內給出答復，但結果卻相差甚遠。三天的時間內，品管部經理等著生產部經理召集開會，生產部經理等著品管部經理召集開會，其他兩位經理也等著其他人召集開會，而不是自己尋找自己的問題。這樣，在三天后的匯報會上，每個經理都推卸責任，尋找各種理由 否認是自己的問題。最終，問題也沒有得到解決?？梢?，中日員

11、工間的差別，一定程度上決定了在中國應該注意崗位說明書 的制定和執(zhí)行。3 .傳統(tǒng)考核與量化考核的區(qū)別傳統(tǒng)考核與量化考核主要的區(qū)別在于量化考核針對性更強，哪些方面比較差或者急需改善，就可以考核哪些方面。相反，傳統(tǒng)考核追求面面俱到，具體而言，有以下三個方面的區(qū)別：傳統(tǒng)考核簡單填寫定性的表格更多時候是自己與別人比較強調形成結果的因素，如：德、能、勤績效工作完成的質記事：出色口滿意尚可口較差差工作完成的量記事：出色口滿意尚可口較差差工 作 態(tài) 度作風紀律記事：出色口滿意尚可口較差差積極性記事：出色口滿意尚可口較差差責任感記事：出色口滿意尚可口較差差協(xié)調性記事：出色口滿意尚可口較差差周全性記事：出色口滿意

12、尚可口較差差能 力 考 核基本能力基礎知識記事：出色口滿意尚可口較差差專業(yè)知識記事：出色口滿意尚可口較差差專業(yè)技能記事：出色口滿意尚可口較差差體力記事：出色口滿意尚可口較差差工 作 能 力理解能力記事：出色口滿意尚可口較差差交際能力記事：出色口滿意尚可口較差差計劃能力記事：出色口滿意尚可口較差差統(tǒng)籌能力記事：出色口滿意尚可口較差差表1-1傳統(tǒng)考核表量化考核目標下數據化的定量考評責任者主要是與工作目標比較強調結果本身序號名稱界定計算矮敕指標他值粒獨創(chuàng)：Vj七十至才明/公式%最高指標考核指標最低指標權重評分數據為證規(guī)則來源周期域目的電澆而 者建崎正勉攏 此鵬而嗡晨於 S&甫庖/艷 汗米評體

13、星的 去疊潞西之一.1 J梢叫他H為士攫 需說比必支或，盤 計44枇樂磴蚌 i “步化二粕能懦蛙驗，比 展一個通4史勘單 時而命，隹很 公司卻不忘房 達貳腳杯獨危 嘏及.柏的臨經躺， 駁至蛇,垢應氐 H爆丸兼由土 同收技泰祁門. 手刷金就失梟 實悅和公干.圖1-1量化考核示意圖表1-2量化考核明細表考評項目核算方式目標配分資料定 量 部 分銷售計劃完成率實際銷售額/計劃銷售額=惘> 10050財 務部新客戶銷售額比例本期新客戶銷售額/上期新客戶銷售額=B%> 12020工程款項回收率實際回收款/應收款=C%>99.820市場銷售費用率市場銷售費用/銷售額=D%< 810

14、定 性 部 分市場研究、規(guī)劃、實施 的有效性評審市場調研、市場分析等報告8總 經 辦經營手段與方法不斷改善的有效性評審制度和文件，考核實施效果4客戶管理與溝通的有 效性評估效果44 .考核的內容考核的內容包括三方面：績效、能力和態(tài)度。很多公司通常以績效為中心。績效考核注重考，而能力 和態(tài)度注重評估。通常情況下，績效考核頻率較高，每個月都會進行，至少應該做到一季度考核一次，這 種考核是小考核，可以不與工資掛鉤，目的是收集數據。通常還有半年考核和年終考核，這是大考核。而 能力和態(tài)度評估的頻率較低，因為它們變化較小，通常一年進行一次就行了，最多半年一次。圖1-2考核評估的主要內容【案例】杜邦公司的考

15、核杜邦公司的考核包括兩層。一層是績效，就是看結果；第二是價值，就是個人的價值。也就是說杜邦公司除了考核員工今天給公司帶來的成績之外，還要考核他未來可能給公司帶來的價值。這就需要通過評估個人的能力和態(tài)度，也就是評估員 工未來的發(fā)展空間，以便發(fā)現(xiàn)員工是否有潛在的價值?！咀詸z】請您回答下面的問題。您認為諸如出勤率之類的行為指標是否應該作為績效考核的指標?見參考答案1-15 .考核的工具很多情況下，考核會運用到多種考核方法。不管使用什么方法，目的都是能夠解決公司的問題，通過 考核能夠提高效率、降低成本。圖1-3平衡記分卡考核圖解：平衡記分卡是一種考核工具，它的優(yōu)點是它考核的內容形成了一個因果鏈的關系。

16、一個崗位、一個企業(yè)，記錄的是財務指標，想要實現(xiàn)財務指標，一定要使顧客滿意，包括內部顧客和外部顧客，如果顧客不滿意，財務指標就不能實現(xiàn)。要想讓 顧客滿意，購買企業(yè)的服務或者產品，企業(yè)必須要有完善的服務流程、快速的反應，而要想提高企業(yè)的管理水平，企業(yè)的員 工必須要不斷地學習，提升能力。平衡記分卡通過對這四項內容的考核，實現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的平衡和持久。6 .考核的收益績效考核的收益主要有三項：成本的降低、效率的提高和積極因素的加強。如果考核了兩三個月，對 比數據，發(fā)現(xiàn)沒有進步或者進步不大，甚至帶來了負面效應，那么績效考核就失去了意義，就需要反省?？己酥兄本€主管與人力資源主管的責任考核中存在這樣一個誤區(qū)：

17、如果考核由人力資源部進行，其他部門的信息就不能夠充分地獲得，而其 他部門也不愿配合。同樣，如果由其他部門來進行考核，人力資源部又不愿配合。這個誤區(qū)的癥結在于直 線主管和人力資源主管在考核職責上劃分得不清晰。在考核中，直線主管和人力資源主管擔負著不同的責 任，具體如下。1 .人力資源主管的責任建立考評體系，如考評政策、規(guī)范表格、考評方法對其他部門主管培訓考評的技能監(jiān)督考評體系的運行，更新考評系統(tǒng)2 .直線主管的責任提供考評要素、定義、權重配分 與下屬共同制定考評標準 公正地對下屬進行評價【自檢】請您回答下面的問題。您認為在績效考核中或人力資源管理中，總經理應起什么樣的作用，擔任什么角色？各 級管

18、理者如何分工？見參考答案1-2第2講如何確定考核項目一歸納法【本講重點】1 .績效量化的八個因素2 .如何從崗位說明書中歸納考核項目3 .考核項目的四大導向績效考核量化的“ 8+1”技術“8+1”指的是量化績效考核所需要的8個要素和1張表格。這8個要素是緊密相連、不可分割的,如果少了一個，量化的績效考核就很難維持下去。此外，量化績效考核還需要一張計劃表。因為績效考核 是和目標相掛鉤的，如果目標不能清晰地表述，那么考核就無從談起。圖1-4 績效量化的八因素歸納考核項目是考核的第一步，也是有效考核的基礎，如果考核的項目不正確，那么考核的效果也就 無從談起。作為量化考核的第一步，歸納考核項目有以下三

19、種方法：從職責描述中歸納、從工作計劃中歸 納、從組織要求中歸納。從職責描述中歸納1 .職責應有相應的文檔、表格和行為崗位說明書是對崗位職責的具體描述，因此，崗位說明書是否正確、有效，決定了從職責描述中歸納考核項目的效果。在實踐中，很多崗位說明書中有對職責的虛假描述，所以為了保證崗位職責的正確描述,便于從中提取考核項目，應該在職責描述后加上所需考核的相應的文檔、表格或行為。因為相關的文檔、表格或可見的行為通?？梢岳斫獬陕男新氊煹某晒?，即職責的結果。以工業(yè)工程師的崗位說明書為例，圖2-1反映了正確的崗位說明書與考核項目提取的關系。如:IE （工業(yè)工程師）承貴見證1編寫SOP文件標準作業(yè)揩導書2提高

20、產能產能分析報表 I + II著械項日1，標也作業(yè)相等書的編寫2產能提高的程度I- « I I I圖2-1 IE的崗位說明書與考核項目的提取【案例】有效的文檔有利于考核項目的提取根據企業(yè)的近期、中期、遠期的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定相應的近期、中期、遠期的能力和人力資源規(guī)劃，這是很多企業(yè)人力資源總監(jiān)崗位說明書描述的一個重要職責。但是在考核中，往往沒有相應的結果可以考核。如果在這一職責描述中加上需要制定相應的人力資源規(guī)劃書，這樣考核項目就有了，考核也好操作、且有效多了。在考核中，人力資源總監(jiān)如果沒有提供相應 的人力資源規(guī)劃書，那么這一職責就沒有履行。再比如，有的企業(yè)給市場部領導定下了很大的職責一一

21、引領企業(yè)的發(fā)展方向，但是在這一職責之后卻沒有規(guī)定相應的 考核內容，考核時就沒有了依據。如果在描述之后，注明每年應該提交一篇有關企業(yè)發(fā)展方向的報告，或者舉辦一次會議， 這樣考核項目就有了。崗位說明書中類似的問題很多，比如規(guī)定某個崗位的職責是提高資源的利用率或提高生產效率，但是沒有相應的考核內容。有效的崗位說明書應該在每個職責描述之后， 注上需要提交的文檔或者發(fā)生的行為， 這樣有利于考核項目的提出和考核 的進行。運會多項圍 總不能每L 個都有楨吧,2 .選擇關鍵項目的三大原則和工具選搔蓍核項臼的三大原則常用工具 羽蝌嫁述法 時比排序法原則一：體現(xiàn)黃位核心價值的 原則二:花費工作時間較多的 原則三：

22、達成菊果難度較大的注意職卡描逑時的勒詞 主要的負責/制定/承擔/統(tǒng)計 次要曲：蕃自/情幼，建設配合圖2-2選擇關鍵項目的原則和工具圖解：從職責中歸納考核項目需要依據崗位說明書中的職責描述和相應的見證事例，比如文檔、表格和行為事例。但是，一個崗位往往有多項職責，多的將達到20多項，有30多個事例，每一個職責都進行考核既沒有必要也不可能，這樣就需要從中選擇關鍵項目進行考核。 在多項職責中，關鍵項目的選擇要遵循三個原則，常用的選擇關鍵項目的方法有兩個，職責描述時運用的動詞也要注意。在實踐中，往往選擇那些做得不好的項目進行考核，這也是十分有效的?？己藘热菘梢愿鶕?zhí)行情況的好壞進行調整，不需要有固定的內

23、容。關于考核項目的數量，并不是越多越好，俗話說三點一個界面，有時三個就夠了。3 .考核項目的四大導向考核的一個重要作用是導向作用，即通過考核引導員工或者組織關注某個或某些問題，向某些方面發(fā) 展。而考核的導向作用往往通過考核項目來完成。通常情況下考核項目具有四大導向?！景咐亢侠砝贸砷L導向成長導向很重要，即今天做的要比明天做的好一點。某制造業(yè)公司經常遇到出貨問題。這是很多國內制造業(yè)企業(yè)的通病， 原因是供應商的信譽度比較差。公司接受了咨詢公司的建議，采取了成長導向的考核。他們每個月都進行考核，有個別項目 實行每周一次考核制度。只不過這些考核較簡單，不與工資掛鉤。對于每周內不能按時交貨的批次，要認

24、真尋找原因，對 于找出來的原因并不采用批評當事人的方法處理，而是坐下來好好面談，分析原因，并制定下周的計劃。止匕外，還采取了 獎勵制度。對于考核結果，及時進行獎勵和處罰，且獎勵的多于懲罰的，因為公司希望改善現(xiàn)狀。為此，公司還專門設立了 十萬元的獎勵基金。結果出貨問題明顯減少了?？己岁阅康乃拇髮蚨览瓕蛉?投資回報率、錯售毛利率數率導向如:勞動生產率、流資金周轉率成長尋高如:銷售聚增長等、利潤增長率安全導向加工貸款田悅軍、資產負信率注意，文中是以與財籌或總體最營有關的責任A的著橫項©為曲L圖2-3 考核項目的四大導向4 .描述考核項目的三個維度圖解：考核項目做的好壞都有一個衡量的通用標準，具體而言，通常從三個維度進行說明：質量、成本和實效，即QCDo表2-1具體描述了 IE考核項目的考核標準。表2-1 IE 考核項目的衡量