績效加薪的實(shí)施策略

1、績效加薪的實(shí)施策略當(dāng)前，為了鼓勵(lì)員工不斷創(chuàng)造高績效，很多企業(yè)都將加薪和員工績效相聯(lián)系，實(shí)行績效加薪，也就是以員工績效評(píng)價(jià)結(jié)果為基礎(chǔ)決定其基本薪酬的增加幅度。通常是在年度績效評(píng)價(jià)結(jié)束時(shí)，企業(yè)根據(jù)員工的績效評(píng)價(jià)結(jié)果以及事先確定下來的績效加薪準(zhǔn)則，決定員工在第二年可以得到的基本薪酬，提高后的基本薪酬將一直延續(xù)到下一次績效評(píng)價(jià)，并且下一次的提薪以員工提高后的基本薪酬為基礎(chǔ)。可見，績效加薪是基本薪酬的永久性累積性增加，會(huì)不斷擴(kuò)大企業(yè)的薪酬基數(shù)。在實(shí)踐中，許多企業(yè)由于各種基本制度的欠缺，造成績效加薪?jīng)]有章法可循，結(jié)果使得作為重要激勵(lì)手段的加薪，不能起到應(yīng)有的效果，甚至造成負(fù)面影響。其實(shí)薪酬調(diào)整是一項(xiàng)要求很

2、高的專業(yè)技術(shù)，加薪效果的好壞不僅在于加薪本身，更取決于薪酬體系的科學(xué)性和薪酬調(diào)整程序的合理性?？冃Ъ有降幕A(chǔ)績效加薪的基礎(chǔ)是準(zhǔn)確界定員工績效的含義并對(duì)其進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，要求企業(yè)開發(fā)一個(gè)科學(xué)有效的績效管理體系， 根據(jù)事先制定的合理績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)員工的工作績 效，該績效必須有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，績效加薪計(jì)劃要想成功，必須使員工知道為創(chuàng)造高績效而作的努力會(huì)增加他們的薪酬，因此需要做好績效加薪的溝通工作。從績效加薪的頻率來看， 每年一次比較常見，加薪的具體時(shí)間安排通常分兩種：對(duì)所有員工的績效評(píng)估和薪酬調(diào)整集中在同一個(gè)時(shí)間段(稱為例行加薪日，一般安排在企業(yè)財(cái)年年末)進(jìn)行，這種做法可以集

3、中工作時(shí)間，減輕管理負(fù)擔(dān)，比較適合中小企業(yè)；或者分散 在各員工的入職周年紀(jì)念日進(jìn)行，這種交錯(cuò)的時(shí)間安排不會(huì)占用主管很多時(shí)間，但常造成管理上的負(fù)擔(dān)。在實(shí)際工作中，大多數(shù)公司都采用前者。此外，也有少部分企業(yè)根據(jù)員工績效等級(jí)和相對(duì)薪酬水平的不同設(shè)置不同的加薪頻 率，以強(qiáng)化績效和薪酬之間的聯(lián)系，績效優(yōu)秀的員工加薪時(shí)間間隔較短，而績效表現(xiàn)一般的員工加薪時(shí)間間隔較長。為了保證企業(yè)有足夠的資金用于績效加薪，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的加薪承諾， 必須進(jìn)行績效加薪預(yù)算，并將其作為一個(gè)程序固定下來。所謂績效加薪預(yù)算，就是確定公司準(zhǔn)備給全部員 工的基本薪酬增長的幅度大小，通常用員工當(dāng)前基本薪酬總和的百分比表示。由于個(gè)人基本薪酬增

4、加的平均水平不能夠超過績效加薪預(yù)算，因此，總的績效加薪預(yù)算直接決定了員工績效加薪幅度，其大小主要需考慮公司的財(cái)務(wù)支付能力、企業(yè)當(dāng)年的整體績效、 上年度的加薪幅度、市場(chǎng)薪酬水平的增長幅度和現(xiàn)行薪酬政策等等。但績效加薪必須只是為了獎(jiǎng)勵(lì)員工的績效，而不是用來代替對(duì)通貨膨脹的調(diào)節(jié)。因此，在確定績效加薪預(yù)算之前，要根據(jù)生活費(fèi)用的上漲或通貨膨脹來調(diào)節(jié)員工的基本薪酬。表1只以績效水平為基礎(chǔ)的績效加薪表績效評(píng)價(jià)等級(jí)ABCDE績效加薪幅度(%)75310說明：表中A為優(yōu)秀，B為良好，C為合格，D為較差，E為差。下表同。 員工績效加薪表的設(shè)計(jì)員工績效加薪表的設(shè)計(jì)主要是確定績效加薪幅度的大小，加薪幅度不僅需考慮員工

5、個(gè)人的績效水平，還常?？紤]其相對(duì)薪酬水平。 有時(shí)，績效加薪表還要確定加薪的時(shí)間安排。 相應(yīng)地，績效加薪表通常有以下三種形式。形式一：以績效為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)加薪幅度此時(shí)，加薪幅度只和績效評(píng)價(jià)等級(jí)相聯(lián)系，具體如表1所示。這種方式在績效加薪設(shè)計(jì)中最為簡單，其運(yùn)用也非常普遍。此時(shí)，加薪的惟一依據(jù)就是員工績效評(píng)價(jià)等級(jí)的高低，等級(jí)越高，加薪的幅度越大。這種設(shè)計(jì)的優(yōu)點(diǎn)在于企業(yè)容易控制和掌握加薪的成本預(yù)算，便于管理和與員工溝通。但由于加薪幅度不考慮員工基本薪酬 的高低，使得在績效等級(jí)相同的條件下，基本薪酬高的員工其絕對(duì)加薪幅度要比基本薪酬低的員工大。這種做法一方面有其合理性，因?yàn)榧词箍冃较嗤?基本薪酬高的員工

6、對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)也比基本薪酬低的員工大；但另一方面，會(huì)使基本薪酬高的員工薪酬增長過快，增加企業(yè)薪酬成本，同時(shí)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部薪酬差距過大，影響員工團(tuán)結(jié)與合作。形式二：以績效和相對(duì)薪酬水平為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)加薪幅度這里的相對(duì)薪酬水平包括兩種情況，一種是外部相對(duì)薪酬水平，指員工當(dāng)前薪酬水平和市場(chǎng)平均薪酬水平的差距，以此為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的績效加薪，如表 2所示。另外一種是內(nèi)部相對(duì)薪酬水平，指員工個(gè)人薪酬在企業(yè)薪酬等級(jí)體系，也就是企業(yè)薪酬范圍內(nèi)的相對(duì)位置，通常用四分位的級(jí)別來表示，以此為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的績效加薪，如表3所示。確定員工的相對(duì)薪酬水平要求把企業(yè)各薪酬等級(jí)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)從小到大按順序排列， 將這些數(shù)據(jù)分為等量的四組，每組包

7、括25%勺數(shù)據(jù)。而將這些數(shù)據(jù)分成四等份的數(shù)值稱為四分位數(shù)，第一四分位數(shù)表示有 25%勺數(shù)據(jù)小于或等于該數(shù)值，第二四分位數(shù)表示有50%勺數(shù)據(jù)要小于或等于該數(shù)據(jù)，第三四分位數(shù)表示有75%勺數(shù)據(jù)要小于或等于該數(shù)據(jù)。如果某員工薪酬小于或等于第一四分位數(shù)，即稱該員工薪酬處于第一四分位；如果某員工薪酬大于第一四分位數(shù)而小于或等于第二四分位數(shù)，即稱該員工薪酬處于第二四分位，其它依次類推。這種設(shè)計(jì)，如果員工薪酬與內(nèi)部或市場(chǎng)水平相比已經(jīng)比較高，則在績效等級(jí)相同的情況下，加薪幅度會(huì)比較小，因?yàn)閱T工薪酬水平已經(jīng)比較高了；相反則比較大，這樣可以避 免對(duì)薪酬水平已經(jīng)很高的員工支付越來越高的薪酬，從而有利于控制薪酬成本和

8、維持薪酬結(jié)構(gòu)的完整性，不至于員工內(nèi)部薪酬差距太大，影響企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)和員工合作。事實(shí)上， 員工基本薪酬水平越高，其加薪幅度越要控制，否則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)薪酬成本的失控性增長。二j表2 以績效和外部相對(duì)薪酬水平為基礎(chǔ)的績效加薪表（）y、效等組 芍£石?、 平均番陶、物 水平的差距ABc口E朝過16%左右fr4310超過R物左右ft420基本持平JOs540低于8騷左右1410950低于1總%左6LE1510R0表3以績效和內(nèi)部相對(duì)薪酬水平為基礎(chǔ)的績效加薪表（）弋、韁效等級(jí)薪酬加麟幅度水平V ARCDE弟四四分位5300第三四分位75300第二四分位97«20第一四分俅1210S4

9、表4以績效和相對(duì)薪酬水平為基礎(chǔ)同時(shí)引入時(shí)間變量的績效加薪表（）績效等級(jí)水平第四四分位512個(gè)月個(gè)月315個(gè)月18個(gè)月18個(gè)月個(gè)月第三四分位710個(gè)月個(gè)月512個(gè)月15個(gè)月335個(gè)月18個(gè)月第一四分位98個(gè)月10個(gè)月710個(gè)月12個(gè)月612個(gè)月-15個(gè)月215個(gè)月“8個(gè)月第一四分位126個(gè)月8個(gè)月« i10個(gè)月L2個(gè)月412個(gè)月15個(gè)月表5員工績效等級(jí)分布比例績效評(píng)價(jià)等級(jí)ABC員工比例（）10%20% 40%D25%E5%形式三：以績效和相對(duì)薪酬水平為基礎(chǔ)同時(shí)可引入時(shí)間變量設(shè)計(jì)績效加薪績效加薪的一種更為復(fù)雜的方法是在績效等級(jí)和相對(duì)薪酬水平的基礎(chǔ)上改變加薪的時(shí)間間隔，表現(xiàn)出色的員工每6個(gè)

10、月就可獲得加薪的機(jī)會(huì)，而表現(xiàn)不好的員工則可能要等15個(gè)月甚至是2年才能獲得加薪，如表 4所示。這種績效加薪方法的優(yōu)點(diǎn)在于，一方面能夠?yàn)榭冃?yōu)異的員工提供大量的、頻繁的加薪，強(qiáng)化了績效與加薪之間的聯(lián)系，激勵(lì)員工達(dá)成更為優(yōu)秀的績效；另一方面，在企業(yè)經(jīng)營狀況下滑的時(shí)候，適當(dāng)降低加薪頻率的做法，要比在正常加薪頻率下提供低于市場(chǎng)水平的加薪幅度的效果要好一些。比如，一個(gè)企業(yè)可以在18個(gè)月的時(shí)間里加薪 6%而不是在12個(gè)月的時(shí)間里加薪 4%前者更容易為員工所感知,激勵(lì)效果更明顯。不過，這種績效加薪計(jì)劃如果操作不當(dāng)，也有可能給企業(yè)帶來額外的成本負(fù)擔(dān)，并且其管理和溝通的難度都比較大。表6員工薪酬在各四分位內(nèi)的分

11、布比例四分位第一四分位第二四分位第三四分位 第四四分位員工比例()15%40%25%20%績效加薪的設(shè)計(jì)步驟只有按照嚴(yán)格的程序進(jìn)行，才能保證績效加薪的科學(xué)合理、公平公正。由于以績效和內(nèi)部相對(duì)薪酬水平為基礎(chǔ)的績效加薪形式用得比較普遍，下面以此為例介紹操作步驟。步驟一 確定績效加薪預(yù)算。假設(shè)企業(yè)批準(zhǔn)了5%勺績效加薪預(yù)算，所有員工當(dāng)前的基本薪酬總和為1千萬元，那么，5%勺績效加薪預(yù)算就是 50萬元。所以，雖然員工個(gè)人 增加的績效工資是根據(jù)其績效水平和在薪酬體系范圍內(nèi)的位置來決定的，但個(gè)人基本薪酬增加的平均水平不能夠超過績效加薪預(yù)算，這里是5%步驟二 匯總員工績效評(píng)價(jià)結(jié)果， 統(tǒng)計(jì)員工分布在各績效等級(jí)中

12、的百分比。這里假設(shè)員工的績效等級(jí)分布比例如表5所示。步驟三 確定員工薪酬分布在企業(yè)薪酬體系范圍內(nèi)各四分位的百分比。假設(shè)員工的薪酬分布如表6所示。表7績效加薪表中各單元格中的員工百分比第二四分位 (40%)第四四分位 (20%)第三四分位 (25知第一四分位 (50%)績效等級(jí) 員工比例 薪酬水C(40%)10%x20%=2%(AJ20%x20%=4%(Bi)40%x20%=8910%x25%=2.5%(A3)20%x25%=5%(Bj)40%x25%= IM50%x40%=4%(AJ40%乂40%=1a20%xl5%=3(B1)40%乂5%=6/步驟四將員工績效等級(jí)分布比例乘以員工在薪酬等級(jí)序

13、列中各四分位內(nèi)的分布2%(10喔20%卜所比例，確定績效加薪表中每個(gè)單元格中的員工百分比。每格的比例二績效分布比例X等級(jí)分 布比例，例如，績效等級(jí)為優(yōu)秀、基本薪酬在第四分位范圍內(nèi)的員工有有單元格的百分?jǐn)?shù)比例的總和為100%員工在各單元格中的分布比例見表7。步驟五確定每個(gè)單元格績效加薪的百分比并根據(jù)績效和薪酬的等級(jí)分布對(duì)加薪 比例進(jìn)行調(diào)整。例如，處于 A1單元格（績效等級(jí)為優(yōu)秀、薪酬在第一四分位范圍內(nèi)）中的員工加薪幅度為12%處于單元格（績效等級(jí)為良好、薪酬在第一四分位范圍內(nèi)）中的 員工加薪幅度為10%步驟六 將各單元格中的加薪比例乘以員工分布在該單元格中的比例，所有乘積之和應(yīng)該等于總的工資增長

14、比例。例如，位于 Bi中的員工百分比為3%而Bi的加薪幅度為 10%兩者相乘為10%< 3%=0.3%也就是說，在原基本薪酬5%勺總績效加薪預(yù)算中， 有0.3% 將獎(jiǎng)勵(lì)給績效良好、薪酬在第一四分位范圍內(nèi)的員工。由于總績效加薪預(yù)算為50萬元，50萬X0.3%=0.15萬元，也就是說，將有 1500元加給位于中的每個(gè)員工。依此類推，算出 其他各單元格中的加薪金額， 而且，每個(gè)單元格中算出的這一金額的總和不應(yīng)該高于總的績 效加薪預(yù)算，在這個(gè)例子中是基本薪酬的5%也就是50萬元。步驟七 根據(jù)預(yù)算情況，對(duì)每格中的加薪比例進(jìn)行調(diào)整，直到每個(gè)格中的加薪金額的總和與預(yù)算加薪總額基本一致。當(dāng)然，比例的確定

15、要考慮企業(yè)希望績效加薪預(yù)算能夠產(chǎn)生的激勵(lì)作用。 由于績效加薪是薪酬的永久性增加，會(huì)不斷提高企業(yè)薪酬成本，于是，許多企業(yè)放棄績效加薪而選擇一次性績效獎(jiǎng)金。一次性績效獎(jiǎng)金表的設(shè)計(jì)和績效加薪表是一樣的，只是將加薪幅度改為績效獎(jiǎng)金占員工基本薪酬的比例，根據(jù)員工的基本薪酬，計(jì)算一年中應(yīng)該支付給員工的績效獎(jiǎng)金總額，并一次性全部支付給員工。一次性獎(jiǎng)金不僅避免了企業(yè)薪酬成本 的不斷增長，而且有效解決了薪酬水平處于薪酬體系頂端的那部分員工的薪酬不斷上升，突破薪酬范圍的問題。 實(shí)施績效加薪需要考慮的幾個(gè)問題 首先，員工績效加薪的額度應(yīng)該能反映員工的工作績效水平，并鼓勵(lì)員工盡最大努力提高績效。在確定其績效加薪幅度時(shí)

16、，不僅要考慮員工過去的績效水平，而且要使調(diào)整后的薪酬水平在除去通貨膨脹因素和減去扣除的各種款項(xiàng)后，還能夠激勵(lì)員工，也就是員工認(rèn)為對(duì)薪酬有意義的改變的最低加薪金額，即最低限度有意義加薪。 其次，要想使員工認(rèn)為加薪有意義，不僅要考慮加薪的絕對(duì)值，而且要考慮加薪的相對(duì)值。根據(jù)公平理論，員工績效加薪和績效的比率應(yīng)該和其他可比員工的這個(gè)比率相似。 在實(shí)踐中，給績效最好的員工加薪最多，給績效最差的員工加薪最少，并且兩者績效加薪額的差異應(yīng)該大致相當(dāng)于其績效的差異。 第三，績效加薪的邊際回報(bào)率遞減。雖然沒有一個(gè)精確的數(shù)學(xué)公式可以計(jì)算績效工資至少得增加多少才能對(duì)員工績效產(chǎn)生促進(jìn)作用，但增加績效工資也不一定能增加生產(chǎn)力， 因?yàn)榭冃Ъ有降倪呺H回報(bào)率遞減。換句話說，績效工資每多增加1元，其增加的生產(chǎn)力就越少。原因在于隨著員工薪酬的增長，加薪的激勵(lì)效果越來越小。 第四，要認(rèn)真考慮對(duì)表現(xiàn)最差的員工如何加薪。值得注意的是，我們不提倡對(duì)績效不合格的員工給予減薪懲罰，而應(yīng)該是不予加薪，因?yàn)闆]有加薪本身就是懲罰。 第五，要認(rèn)真考慮對(duì)績效一般的員工如何加薪。多數(shù)企業(yè)都力圖做到使