決策與分析重點(diǎn)整理

1、第一章 決策分析概述決策分析的根本要素簡答1決策者：決策主體，可以是個(gè)體業(yè)可以是群體。決策者受社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、文化、心理等因素的影響。決策目標(biāo)：可以是單個(gè)目標(biāo)，也可以是多個(gè)目標(biāo)。決策方案：有明確方案和不明確方案兩種。前者是指有有限個(gè)明確的方案。后者一般只是對產(chǎn)生方案可能的約束條件加以描述而方案本身可能是無限個(gè)，要找出合理或最優(yōu)的方案可借助運(yùn)籌學(xué)的線性規(guī)劃等方法。自然狀態(tài)：決策者無法控制但可以預(yù)見的決策環(huán)境客觀存在的各種狀態(tài)。自然狀態(tài)可能是確定的，也可能是不確定，其中不確定的又分為離散和連續(xù)兩種情況。決策結(jié)果：各種決策方案在不同自然狀態(tài)下所出現(xiàn)的結(jié)果。決策準(zhǔn)那么：評價(jià)方案是否到達(dá)決策目標(biāo)的價(jià)值

2、標(biāo)準(zhǔn)，即選擇方案的依據(jù)，與決策者的價(jià)值取向或偏好有關(guān)。決策分析的分類名詞解釋1長期決策和短期決策長期決策是指有關(guān)組織今后開展方向的長遠(yuǎn)性、全局性的重大決策，又稱長期戰(zhàn)略決策，如投資方向的選擇、人力資源的開發(fā)和組織規(guī)模確實(shí)定等。短期決策是為實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的短期策略手段，又稱短期戰(zhàn)術(shù)決策，如企業(yè)日常營銷、物資儲藏以及生產(chǎn)中資源配置等問題的決策都屬于短期決策。個(gè)人決策和組織決策根據(jù)決策者具有個(gè)人身份和組織身份這樣兩種身份，將決策分為個(gè)人決策和組織決策。個(gè)人決策是決策者為滿足其個(gè)人的目的或動(dòng)機(jī)而以個(gè)人的目的或動(dòng)機(jī)而以個(gè)人身份作出的決策。如個(gè)人職業(yè)選擇、生活方式的選擇等都是個(gè)人決策問題。組織決策

3、是與某個(gè)組織或群體的目標(biāo)直接相關(guān)的決策，它與個(gè)人的目的沒有直接關(guān)系。戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策根據(jù)所要解決的問題性質(zhì)，決策分為戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策。 安東尼模式戰(zhàn)略決策是指組織機(jī)構(gòu)為了自身與變化的環(huán)境適應(yīng)和謀求開展的決策。這種決策是為了解決全局性、長遠(yuǎn)性和根本性的問題。管理決策是為了實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略而進(jìn)行的方案、組織、指揮與控制的決策業(yè)務(wù)決策亦稱戰(zhàn)術(shù)決策，是具體業(yè)務(wù)部門為了提高工作質(zhì)量及日常業(yè)務(wù)效率而進(jìn)行的決策。程序化決策和非程序化決策根據(jù)問題出現(xiàn)的重復(fù)性及決策程序的標(biāo)準(zhǔn)性劃分西蒙模式程序化決策(也稱為結(jié)構(gòu)化決策：是指那些常規(guī)的反復(fù)出現(xiàn)的決策，這類決策一般都有明確的決策目標(biāo)和決策準(zhǔn)那么，

4、而且可以按一定的程序進(jìn)行，無論是領(lǐng)導(dǎo)者或辦事員都可按此程序加以解決。這類決策在中層和基層居多。非程序化決策(也稱非結(jié)構(gòu)化決策：是指不經(jīng)常出現(xiàn)的、復(fù)雜的、特殊的決策。確定型決策和非確定性決策重點(diǎn)根據(jù)決策問題所處的自然狀態(tài)不同來劃分。確定型決策：存在一種自然狀態(tài)的決策。非確定型決策：存在兩個(gè)或兩個(gè)以上可能狀態(tài)而哪種狀態(tài)發(fā)生又不確定的決策。分為三類：競爭型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策不確定型決策單項(xiàng)決策和序貫決策根據(jù)決策過程是否連續(xù)來劃分。單項(xiàng)決策靜態(tài)決策：解決的是某個(gè)時(shí)點(diǎn)或某段時(shí)間的決策。序貫決策動(dòng)態(tài)決策：一系列在時(shí)間上有先后順序的決策，這些決策相互關(guān)聯(lián)，前一個(gè)決策直接影響后一項(xiàng)決策。單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策按決

5、策所要求到達(dá)的目標(biāo)的數(shù)量，可以將決籌劃分為單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策。定性決策和定量決策按決策問題的量化程度，可以將決策分為定性決策和定量決策。單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策按決策所要求到達(dá)的目標(biāo)的數(shù)量，可以將決籌劃分為單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策。定性決策和定量決策按決策問題的量化程度，可以將決策分為定性決策和定量決策。決策分析的步驟簡答2發(fā)現(xiàn)與分析問題問題的存在是決策分析的前提，所有的決策分析都是為了解決特定的問題而進(jìn)行的。問題是指決策對象的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)與期望狀態(tài)之間存在的需要縮小或排除的差距。確定決策目標(biāo)目標(biāo)是在一定的環(huán)境和條件下，決策系統(tǒng)所期望到達(dá)的狀態(tài)。它是擬定方案、評估方案和選擇方案的基準(zhǔn)，也是衡量問題

6、是否得以解決的指示器。擬定各種可行的備擇方案擬定方案就是尋找解決問題，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和途徑。分析、比擬各備擇方案，從中選出最優(yōu)方案狹義的選擇方案就是“拍板。廣義的選擇方案還包括方案的分析與評價(jià)。決策的執(zhí)行、反應(yīng)與調(diào)整等實(shí)施后應(yīng)追蹤控制，針對方案實(shí)施過程中出現(xiàn)的新情況、新問題以及確定決策目標(biāo)、擬定決策方案時(shí)未考慮到的因素，對決策方案進(jìn)行反應(yīng)修正。第3章 風(fēng)險(xiǎn)型決策計(jì)算題，一道題25分決策樹根本分析法決策樹所用圖標(biāo)畫圖課后題1，2，3概率枝：從狀態(tài)節(jié)點(diǎn)引出的假設(shè)干條直線，每條直線代表一種自然狀態(tài)及其可能出現(xiàn)的概率每條分枝上面注明自然狀態(tài)及其概率。 結(jié)果點(diǎn)：畫在概率枝的末端的一個(gè)三角節(jié)點(diǎn)。在結(jié)果點(diǎn)處

7、列出不同的方案在不同的自然狀態(tài)及其概率條件下的收益值或損失值。運(yùn)用決策樹進(jìn)行決策的步驟根據(jù)實(shí)際決策問題，以初始決策點(diǎn)為樹根出發(fā)，從左至右分別選擇決策點(diǎn)、方案枝、狀態(tài)節(jié)點(diǎn)、概率枝等畫出決策樹。從右至左逐步計(jì)算各個(gè)狀態(tài)節(jié)點(diǎn)的期望收益值或期望損失值，并將其數(shù)值標(biāo)在各點(diǎn)上方。在決策點(diǎn)將各狀態(tài)節(jié)點(diǎn)上的期望值加以比擬，選取期望收益值最大的方案。對落選的方案要進(jìn)行“剪枝，即在效益差的方案枝上畫上“/符號。最后留下一條效益最好的方案。應(yīng)用實(shí)例1.某市果品公司準(zhǔn)備組織新年雙節(jié)期間柑橘的市場供給，供給時(shí)間預(yù)計(jì)為70天。根據(jù)現(xiàn)行價(jià)格水平，假設(shè)每公斤柑橘進(jìn)貨價(jià)格為3元，零售價(jià)格位4元，每公斤的銷售純收益為1元。零售經(jīng)

8、營新鮮果品，一般進(jìn)貨和銷售期為一周7天，如果超過一周沒有賣完，便會(huì)引起保管費(fèi)和腐爛損失的較大上升。如果銷售時(shí)間超過一周，平均每公斤損失0.5元。根據(jù)市場調(diào)查，柑橘銷售量與當(dāng)前其他水果的供給和銷售情況有關(guān)。如果其他水果供給充分，柑橘銷售量將為6000公斤；如果其他水果供給銷售缺乏，那么柑橘日銷售量將為8000公斤；如果其他水果供給缺乏進(jìn)一步加劇，那么會(huì)引起價(jià)格上升，那么柑橘的日銷售量將到達(dá)10000公斤。調(diào)查結(jié)果顯示，在此期間，水果儲存和進(jìn)貨狀況將引起水果市場如下變化：5周時(shí)其他水果價(jià)格上升，3周時(shí)其他水果供給稍缺乏，2周時(shí)其他水果充分供給?，F(xiàn)在需提前兩個(gè)月到外地訂購柑橘，由貨源地每周發(fā)貨一次。

9、根據(jù)以上情況，該公司確定進(jìn)貨期為一周，并設(shè)計(jì)了3種進(jìn)貨方案：A1進(jìn)貨方案為每周進(jìn)貨10000×7=70000公斤；A2進(jìn)貨方案為每周進(jìn)貨8000×7=56000公斤；A3進(jìn)貨方案為每周進(jìn)貨6000×7=42000公斤。在“雙節(jié)到來之前，公司將決策選擇哪種進(jìn)貨方案，以便做好資金籌集和銷售網(wǎng)點(diǎn)的布置工作。分別計(jì)算狀態(tài)節(jié)點(diǎn)處的期望收益值，并填入節(jié)點(diǎn):70 000×0.5+49 000×0.3+28 000×0.2=55 300 節(jié)點(diǎn)：56 000×0.5+56 000×0.3+35 000×0.2=51 800

10、 節(jié)點(diǎn)：42 000×0.5+42 000×0.3+42 000×0.2=42 000 比擬狀態(tài)節(jié)點(diǎn)處的期望收益值，節(jié)點(diǎn)處最大，故應(yīng)將方案枝A2、A3剪枝，留下A1分支，A1方案即每周進(jìn)貨70 000公斤為最優(yōu)方案。 2. 多階決策分析1.某連鎖店經(jīng)銷商準(zhǔn)備在一個(gè)新建居民小區(qū)興建一個(gè)新的連鎖店，經(jīng)市場行情分析與推測，該店開業(yè)的頭3年，經(jīng)營狀況好的概率為0.75，營業(yè)差的概率為0.25；如果頭3年經(jīng)營狀況好，后7年經(jīng)營狀況也好的概率可達(dá)0.85；但如果頭3年經(jīng)營狀態(tài)差后7年經(jīng)驗(yàn)狀態(tài)好的概率僅為0.1，差的概率為0.9。興建連鎖店的規(guī)模有兩個(gè)方案：一是建中型商店。二是

11、先建小型商店，假設(shè)前3年經(jīng)營效益好，再擴(kuò)建為中型商店。各方案年均收益及投資情況如表3-7所示。該連鎖店管理層應(yīng)如何決策？解：決策分析步驟：（1） 根據(jù)問題，繪制決策樹，如圖3-5所示。2計(jì)算各節(jié)點(diǎn)及決策點(diǎn)的期望損益值。從右向左，計(jì)算每個(gè)節(jié)點(diǎn)處的期望損益值，并將計(jì)算結(jié)果填入圖3-5的相應(yīng)各節(jié)點(diǎn)處。節(jié)點(diǎn)：150×0.85+10×0.15×7-210=693節(jié)點(diǎn)：(60×0.85+2×0.15) ×7=359.1 對于決策點(diǎn)來說，由于擴(kuò)建后可得凈收益693萬元，而不擴(kuò)建只能得凈收益359.1萬元。因此，應(yīng)選擇擴(kuò)建方案，再?zèng)Q策點(diǎn)處可得收益69

12、3萬元，將不擴(kuò)建方案枝剪掉。 所以有：節(jié)點(diǎn)：693節(jié)點(diǎn)：(150×0.85+10×0.15) ×7=903 節(jié)點(diǎn)：(150×0.1+10×0.9) ×7=168 節(jié)點(diǎn)：(60×0.1+2×0.9) ×7=54.6節(jié)點(diǎn)：(100×0.75+10×0.25) ×3+903×0.75+168×0.25-400=551.75 節(jié)點(diǎn)：(60×0.75+2×0.25) ×3+54.6×0.25+693×0.75-150

13、=519.9 3剪枝決策。比擬放個(gè)方案可以看出，建中型商店可獲凈收益551.75萬元。先建小商店，假設(shè)前3年效益好再擴(kuò)建，可得凈收益519.9萬元，因此，應(yīng)該選擇建中型商店的方案為最正確方案，對另一個(gè)方案進(jìn)行剪枝。 2.某企業(yè)各種生產(chǎn)方案下的效益值(單位：萬元)解：這個(gè)問題是一個(gè)典型的多級二級風(fēng)險(xiǎn)型決策問題，下面仍然用樹型決策法解決該問題。 (1)畫出決策樹(2) 計(jì)算期望效益值，并進(jìn)行剪枝：狀態(tài)結(jié)點(diǎn)V7的期望效益值為EV7(-200)×0.1+50×0.5+150×0.465萬元；狀態(tài)結(jié)點(diǎn)V8的期望效益值為EV8(-300)×0.1+50×0

14、.5+250×0.495萬元。由于EV8>EV7，所以，剪掉狀態(tài)結(jié)點(diǎn)V7對應(yīng)的方案分枝，并將EV8的數(shù)據(jù)填入決策點(diǎn)V4，即令EV4EV895萬元。狀態(tài)結(jié)點(diǎn)V3的期望效益值為EV3(-100)×0.1+0×0.5+100×0.430萬元。所以，狀態(tài)結(jié)點(diǎn)V1的期望效益值為EV1=30×0.2+95×0.8=82(萬元)。 狀態(tài)結(jié)點(diǎn)V9的期望效益值為EV9(-200)×0.1+0×0.5+200×0.460萬元；狀態(tài)結(jié)點(diǎn)V10的期望效益值為EV10(-300)×0.1+(-250)×0

15、.5+600×0.485萬元。由于EV10>EV9，所以，剪掉狀態(tài)結(jié)點(diǎn)V9對應(yīng)的方案分枝，將EV10的數(shù)據(jù)填入決策點(diǎn)V5。即令EV5EV1085萬元。狀態(tài)結(jié)點(diǎn)V6的期望效益值為EV6(-100)×0.1+0×0.5+100×0.430萬元，所以，狀態(tài)結(jié)點(diǎn)V2期望效益值為EV2=30×0.4+85×0.6=63(萬元)。由于EV1>EV2, 所以，剪掉狀態(tài)結(jié)點(diǎn)V2對應(yīng)的方案分枝將EV1的數(shù)據(jù)填入決策點(diǎn)EV，即令 EVEV182萬元。綜合以上期望效益值計(jì)算與剪枝過程可知，該問題的決策方案應(yīng)該是：首先采用購置專利方案進(jìn)行工藝改造

16、，當(dāng)購置專利改造工藝成功后，再采用擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模即增加產(chǎn)量方案進(jìn)行生產(chǎn)。貝葉斯決策分析課后習(xí)題4，5概念名詞解釋2風(fēng)險(xiǎn)型決策的根本方法是將狀態(tài)變量看成隨機(jī)變量，用先驗(yàn)狀態(tài)分布表示狀態(tài)變量的概率分布，用期望值準(zhǔn)那么計(jì)算方案的滿意程度。但是在實(shí)際生活中，先驗(yàn)概率分布往往與實(shí)際情況存在誤差，為了提高決策質(zhì)量，需要通過市場調(diào)查，來收集有關(guān)狀態(tài)變量的補(bǔ)充信息，對先驗(yàn)分布進(jìn)行修正，然后用后驗(yàn)狀態(tài)分布來決策，這就是貝葉斯決策。本節(jié)將介紹貝葉斯決策的根本方法、補(bǔ)充信息價(jià)值、抽樣貝葉斯決策以及貝葉斯風(fēng)險(xiǎn)等內(nèi)容。 根本步驟簡答31.驗(yàn)前分析依據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和資料，按照自身的經(jīng)驗(yàn)和判斷，應(yīng)用狀態(tài)分析方法測算和估計(jì)狀態(tài)變量

17、的先驗(yàn)分布，并計(jì)算各可行方案在不同自然狀態(tài)下的條件結(jié)果值，利用這些信息，根據(jù)某種決策準(zhǔn)那么，對各可行方案進(jìn)行評價(jià)和選擇，找出最滿意的方案，稱之為驗(yàn)前分析。2. 預(yù)驗(yàn)分析考慮是否進(jìn)行市場調(diào)查和補(bǔ)充收集新信息，決策分析人員要對補(bǔ)充信息可能給企業(yè)帶來的效益和補(bǔ)充信息所花費(fèi)的本錢進(jìn)行權(quán)衡分析，比擬分析補(bǔ)充信息的價(jià)值和本錢，稱為預(yù)驗(yàn)分析。如果獲取補(bǔ)充的費(fèi)用很小，甚至可以忽略不計(jì)，本步驟可以省略，直接進(jìn)行調(diào)查和收集信息，并依據(jù)所獲得的補(bǔ)充信息轉(zhuǎn)入下步驟。3. 驗(yàn)后分析經(jīng)過預(yù)驗(yàn)分析，決策分析人員做出補(bǔ)充信息的決定，并通過市場調(diào)查和分析補(bǔ)充信息，為驗(yàn)后分析做準(zhǔn)備。驗(yàn)后分析的關(guān)鍵是利用補(bǔ)充信息修正先驗(yàn)分布，得到

18、更加符合市場實(shí)際的后驗(yàn)分布。然后，利用后驗(yàn)分布進(jìn)行決策分析，選出最滿意的可行方案。驗(yàn)后分析和預(yù)驗(yàn)分析都是通過貝葉斯公式修正先驗(yàn)分布，不同之處在于，預(yù)驗(yàn)分析是依據(jù)可能的調(diào)查結(jié)果，側(cè)重于判斷是否補(bǔ)充信息，驗(yàn)后分析是根據(jù)實(shí)際調(diào)查結(jié)果，側(cè)重于選出最滿意的方案。4. 序貫分析社會(huì)經(jīng)濟(jì)實(shí)際中的決策問題，情況都比擬復(fù)雜，可適當(dāng)?shù)貙Q策分析的全過程劃分為假設(shè)干階段，每一個(gè)階段都包括先驗(yàn)分析、預(yù)驗(yàn)分析和后驗(yàn)分析等步驟。這樣多階段互相連接，前階段決策結(jié)果是后階段決策的條件，形成決策分析全過程，稱之為序貫決策。序貫決策屬于多階段決策。單階段貝葉斯決策例題抽樣貝葉斯的決策步驟例題抽樣貝葉斯決策除了補(bǔ)充信息是靠抽樣獲得

19、之外，其根本方法和步驟與一般貝葉斯決策相同，即按照驗(yàn)前分析、預(yù)驗(yàn)分析、驗(yàn)后分析三個(gè)步驟進(jìn)行。在多數(shù)情況下，抽樣分布可以應(yīng)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)中的二項(xiàng)分布計(jì)算。某電子商務(wù)網(wǎng)站打算處理一批庫存產(chǎn)品，這些產(chǎn)品每箱100個(gè)，以箱為單位銷售，這批產(chǎn)品每箱的廢品率有三種可能20%，10%，5%，對應(yīng)的概率分別為0.5，0.3，0.2。假設(shè)該產(chǎn)品正品每箱市場價(jià)格為100元，廢品不值錢?，F(xiàn)處理價(jià)格為每箱85元，遇到廢品不予更換。請對是否購置進(jìn)行決策，如果允許驗(yàn)貨抽取4個(gè)元件進(jìn)行檢驗(yàn)，確定所含廢品個(gè)數(shù)，假定檢驗(yàn)是允許放回的，如何進(jìn)行決策？抽樣信息的價(jià)值當(dāng)補(bǔ)充情報(bào)是采用抽樣的方法獲得的時(shí)，這種補(bǔ)充情報(bào)價(jià)值習(xí)慣上稱為抽樣情報(bào)

20、價(jià)值expected value of sampling information，可表示為EVSI。 效用理論及風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)我覺得不會(huì)考大題，但是老師畫了重點(diǎn)的，課后題7效用函數(shù)的類型由于效用函數(shù)視決策者對風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度的不同而不同，因而效用函數(shù)也有不同的類型，如圖3-6所示。效用曲線在風(fēng)險(xiǎn)決策中的應(yīng)用例3-14 某決策人面臨著大、中、小批量三種生產(chǎn)方案的選擇問題。該產(chǎn)品投放市場可能有三種情況：暢銷、一般、滯銷。根據(jù)以前同類產(chǎn)品在市場上的銷售情況，暢銷的可能性是0.2，一般為 0.3，滯銷的可能性為0.5，問該如何決策？ 其決策表如表3-20所示。按期望值法以損益值進(jìn)行決策，可得：應(yīng)進(jìn)行中批生產(chǎn)。由于在

21、某些情況下，利用貨幣期望值作為標(biāo)準(zhǔn)的決策無法完全反映決策的因果，因此，可以改用效用作為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行決策，此時(shí)只要將原來的損益值改為相應(yīng)的效用值即可。下面舉例來說明效用決策模式。 例3-15 某公司準(zhǔn)備引進(jìn)某新設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn)，這種新設(shè)備具有一定的先進(jìn)性，但該公司尚未試用過，預(yù)測應(yīng)用時(shí)成功的概率為0.8，失敗的概率為0.2?，F(xiàn)有三種方案可供選擇：方案 ，應(yīng)用老設(shè)備，可穩(wěn)獲 4 萬 元收益；方案，先在某一車間試用新設(shè)備，如果成功，可獲7 萬元收益，如果失敗那么將虧損 2萬元；方案，全面推廣使用新設(shè)備，如果成功，可獲12萬元收益，如果失敗那么虧損10萬元，試問該公司采取哪種方案？ 解：1如果采用貨幣期望值標(biāo)

22、準(zhǔn)，可畫出決策樹如圖3-8所示：由決策值可知，該公司應(yīng)采取方案為最優(yōu)方案，因?yàn)榉桨甘找嫫谕禐樽畲?.6萬元。但是，可以看到，假設(shè)采取方案，必須冒虧損 10萬元的風(fēng)險(xiǎn)，雖然虧損的概率較小，但仍有可能發(fā)生。如果該公司資金較少，虧損10就意味著因資金無法周轉(zhuǎn)而停產(chǎn)，甚至倒閉。那么公司領(lǐng)導(dǎo)一般不會(huì)采取方案，而采取收益期望值較低的方案或。如果公司資金力量雄厚，經(jīng)受得起虧損10萬元的打擊，公司領(lǐng)導(dǎo)又是富有進(jìn)取心的，那么他可能會(huì)采取方案。鑒于以上種種情況，有時(shí)以效用作為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行決策比以損益值進(jìn)行決策更加切合實(shí)際。2求決策值的效用曲線。規(guī)定最大收益12萬元時(shí)，效用值為1，虧損最大-10萬元時(shí)，效用值為0，用

23、標(biāo)準(zhǔn)測定法向決策者提出一系列問題，找出對應(yīng)于易損值的效用值，即可繪制出該決策值對此決策的效用曲線，如圖3-9所示。在所得曲線上可找到對應(yīng)于各易損值的效用值： 4萬元的效應(yīng)值為 0.94； 7萬元的效用值為 0.98； 12萬元的效用值為 1 ； -2萬元的效用值為 0.70； -10萬元的效用值為 0.00；于是可得如下決策樹，如圖3-10所示由此可見，以效用值作為決策標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)選方案。這與損益期望值法的結(jié)論不一致，原因在于決策者對風(fēng)險(xiǎn)持慎重態(tài)度，是保守型決策者。用效用值作為決策的標(biāo)準(zhǔn)有其方便之處，它可以把決策者對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度反映進(jìn)去，從而使所作出的選擇更能符合決策者的需要。但它也有缺乏之處，即它

24、不能準(zhǔn)確地測定。 因?yàn)橛脴?biāo)準(zhǔn)測定對決策者做心理測驗(yàn)時(shí)，決策者往往感到難以答復(fù)，尤其需要反復(fù)提問之后才能繪出效用函數(shù)曲線。因此，往往需要同時(shí)采用上面介紹過的幾種方法，再把所選結(jié)果進(jìn)行綜合判斷，才能最后做出抉擇。案例： 在效用曲線上可找到對應(yīng)于各損益值的效用值，其分別為： 2000萬元的效用值為 1 ； 1500萬元的效用值為 0.91 ； 1000萬元的效用值為 0.79 ； 300 萬元的效用值為 0.61 ； 200 萬元的效用值為 0.58 ； 0 萬元的效用值為 0.5 ； -500 萬元的效用值為 0.32 ; -1000萬元的效用值為 0 。 由此可見，以效用值為決策標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)選擇方案乙

25、， 而如果采用期望值法進(jìn)行決策應(yīng)選擇方案甲，兩個(gè)決策論的差異是由于決策者是保守型決策者。第4章 不確定性決策填表題，據(jù)說考課件原題第5章 多目標(biāo)決策分析多維效用并合方法 不考計(jì)算，我覺得可能考小題吧，課后習(xí)題2概念名詞解釋3步驟：首先，將最低一層各準(zhǔn)那么的效用值，分類按某種規(guī)那么并合，得到倒數(shù)第二層各子目標(biāo)的并合效用值，稱為初級并合。其次，對初級并合的效用值，分類按某種規(guī)那么進(jìn)行第二級并合，得到倒數(shù)第三層各子目標(biāo)的并合效用值。逐層進(jìn)行，經(jīng)過多級并合，得到第二層各目標(biāo)的并合效用值。最后，第二層目標(biāo)效用值按某種規(guī)那么并合，得到可行方案對整個(gè)多層結(jié)構(gòu)目標(biāo)準(zhǔn)那么體系的總效用值。總效用值表達(dá)了可行方案關(guān)

26、于目標(biāo)準(zhǔn)那么體系的整體特征以及對于決策主體的主體偏好，稱為可行方案的滿意度。這種并合過程可以多維效用并合模型表示。 層次分析法概念名詞解釋4AHP決策分析法也稱層次分析法，市一中定型和定量相結(jié)合的決策分析方法，該方法常用語多目標(biāo)、多準(zhǔn)那么、多要素、多層次的非結(jié)構(gòu)化的復(fù)雜決策問題，特別是戰(zhàn)略決策問題的研究，具有十分廣泛的實(shí)用性。根本步驟簡答4一、建立層次結(jié)構(gòu)分析模型二、構(gòu)造判斷矩陣三、層次單排序及其一致性檢驗(yàn)四、層次總排序五、層次總排序的一致性檢驗(yàn)數(shù)據(jù)包絡(luò)DEA方法，了解概念名詞解釋5“生產(chǎn)部門同時(shí)為“規(guī)模有效與“技術(shù)有效的十分理想且卓有成效的方法.1985年查恩斯,庫伯,格拉尼(B.Golan

27、y),賽福德(L.Seiford)和斯圖茨(J.Stutz)給出另一個(gè)模型(稱為C2GS2模型),這一模型用來研究生產(chǎn)部門間的“技術(shù)有效性.解題思路：1. 假定u1 ,u2 ,v1 ,v2 ,v3分別為產(chǎn)出與投入各指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)2. 定義各企業(yè)的生產(chǎn)效率3. 建立各企業(yè)的生產(chǎn)效率最高的優(yōu)化模型(分式規(guī)劃)4. 將分式規(guī)劃轉(zhuǎn)化為LP5. 再將LP轉(zhuǎn)化為對偶規(guī)劃主成份分析法可能考概念選擇吧，估計(jì)對spss有點(diǎn)印象就行了概念首先把高維橢球的主軸找出來，再用代表大多數(shù)數(shù)據(jù)信息的最長的幾個(gè)軸作為新變量；這樣，主成分分析就根本完成了。橢圓球的長短軸相差得越大，降維也越有道理。思路：1.決策矩陣標(biāo)準(zhǔn)化一般采

28、用標(biāo)準(zhǔn)樣本變換2.求出樣本相關(guān)系數(shù)矩陣R=(rij) n×n 3.計(jì)算相關(guān)系數(shù)矩陣R的特征值和對應(yīng)的特征向量4.按累積奉獻(xiàn)率準(zhǔn)那么提取主成分5.分析主成分的經(jīng)濟(jì)意義，用主成分進(jìn)行綜合評價(jià)多屬性決策分析概念名詞解釋5屬性(attribute)：指備選方案的特征、品質(zhì)或性能參數(shù)。社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的決策問題，往往涉及不同屬性的多個(gè)指標(biāo)多屬性決策。實(shí)際問題常常有多個(gè)決策目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)的評價(jià)準(zhǔn)那么往往也不是只有一個(gè)，而是多個(gè)多目標(biāo)、多準(zhǔn)那么決策問題。多目標(biāo)決策和多屬性決策統(tǒng)稱多準(zhǔn)那么決策。多目標(biāo)決策(multi-objective decision making)：決策變量是連續(xù)型的即備選方案有無

29、限多個(gè)，求解這類問題的關(guān)鍵是向量優(yōu)化，即數(shù)學(xué)規(guī)劃問題。多屬性決策(multi-attribute decision making) ：決策變量是離散型的即備選方案數(shù)量為有限多個(gè)，求解這類問題的核心是對各備選方案進(jìn)行評價(jià)后排定各方案的優(yōu)劣次序，再從中擇優(yōu)。步驟：重點(diǎn)簡答題51. 指標(biāo)分類劃分各類指標(biāo)：正向指標(biāo)、負(fù)向指標(biāo)、定性指標(biāo)2. 將定性指標(biāo)化為定量指標(biāo)3. 量綱標(biāo)準(zhǔn)化向量歸一化法：將不同量綱的指標(biāo)，通過適當(dāng)?shù)淖儞Q，化為無量綱的標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)化處理時(shí)，應(yīng)當(dāng)使所有的指標(biāo)正向化。4. 確定指標(biāo)權(quán)重：相比照擬法、主觀賦值法、客觀賦值法、連環(huán)比率法等5. 求出各方案的線性加權(quán)指標(biāo)平均值，并以此作為各

30、可行方案排序的判據(jù)。目標(biāo)規(guī)劃繪圖題，課后習(xí)題5根本概念目標(biāo)函數(shù)的期望值每一個(gè)目標(biāo)函數(shù)希望到達(dá)的期望值(或目標(biāo)值、理想值)。根據(jù)歷史資料、市場需求或上級部門的布置等來確定。偏差變量每個(gè)目標(biāo)函數(shù)的期望值確定之后，目標(biāo)的實(shí)際值和它的期望值之間就有正的或負(fù)的偏差。 正偏差變量dk+ 表示第k個(gè)目標(biāo)超過期望值的數(shù)值；負(fù)偏差變量dk- 表示第k個(gè)目標(biāo)未到達(dá)期望值的數(shù)值。同一目標(biāo)，它的取值不可能在超過期望值的同時(shí)，又沒有到達(dá)期望值，所以在dk+ 和dk- 中至少有一個(gè)必須為零。目標(biāo)約束 引入正、負(fù)偏差變量后，對各個(gè)目標(biāo)建立的目標(biāo)函數(shù)方程。 原來的目標(biāo)函數(shù)變成了約束條件的一局部，即目標(biāo)約束(軟約束) 原來的約束條件稱為系統(tǒng)約束(硬約束)。目標(biāo)達(dá)成函數(shù) ：各個(gè)目標(biāo)函數(shù)引入正、負(fù)偏差變量，而被列入了目標(biāo)約束條件。如何使各目標(biāo)的實(shí)際值最接近于各自的期望值，構(gòu)造一個(gè)新的目標(biāo)函數(shù)以求得有關(guān)偏差變量的最小值。這個(gè)新的目標(biāo)函數(shù)反映了各目標(biāo)函數(shù)的期望值到達(dá)或?qū)崿F(xiàn)的情況，故把這個(gè)新的目標(biāo)函數(shù)稱為目標(biāo)達(dá)成函數(shù)。假設(shè)要求盡可能到達(dá)規(guī)定的目標(biāo)值，那么正、負(fù)偏差變量dk+、dk- 都盡可能最小，將dk+和dk-都列入目標(biāo)函數(shù)中，即minSk=dk+dk- ；假設(shè)希望盡可能不低于期望值(允許超過)，那么負(fù)偏差變量dk- 盡可能的小