跨國公司與國際貿(mào)易概要

1、第九章 跨國公司與國際貿(mào)易1、 思考題1、 跨國公司、全球戰(zhàn)略、內(nèi)部貿(mào)易、內(nèi)部化率、限制性商業(yè)慣例、戰(zhàn)略聯(lián)盟2、 所有權(quán)優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢、區(qū)位優(yōu)勢2、 簡述題1、 跨國公司必須具備哪些要素？2、 跨國公司的特征是什么？3、 跨國公司內(nèi)部貿(mào)易的特征是什么？4、 簡述壟斷優(yōu)勢理論。5、 簡述內(nèi)部化理論。6、 簡述國際生產(chǎn)折衷理論。3、 論述題1、 試論述戰(zhàn)后跨國公司迅速發(fā)展的原因。2、 試論述跨國公司在世界市場壟斷與競爭的手段。3、 試論述跨國公司對國際貿(mào)易的影響。4、 聯(lián)系實際論述跨國公司對中國經(jīng)濟的影響。5、 試運用國際生產(chǎn)折衷理論分析中國的區(qū)位優(yōu)勢和劣勢。4、 案例分析案例一摩托羅拉在中國摩

2、托羅拉是一家在電于通訊系統(tǒng)聞名于世的美國大跨國公司，1987 年對中國進行投資，成立第一家辦事處。1999 年底該公司已累計在華投資15 億美元，成為美國在華投資最多的企業(yè)。摩托羅拉不僅建立獨資企業(yè)，也對中國的企業(yè)進行參股，并參與各種項目的合作。由于它的高投資、高技術(shù)轉(zhuǎn)讓和合作精神，得到中國各級政府強有力的支持。1995 年中國政府授予摩托羅拉兩個證書：先進技術(shù)企業(yè)證書和高新技術(shù)企業(yè)證書。1996 年摩托羅拉在中國“五百家最佳外國投資企業(yè)”評選中名列第二，在研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)方面受到中國政府的特別嘉獎。綜觀摩托羅拉在中國的投資與經(jīng)營管理，有以下幾個特點：（l）利潤的再投資。公司在

3、華投資獲得的全部利潤并不返回美國，而是用于再投資。（ 2）管理的本土化。摩托羅拉要求員工本土化，并通過培訓(xùn)的手段來實現(xiàn)公司人才的本土化目標(biāo)。為了提高員工的素質(zhì)與技能，公司要求每位員工每年至少參加公司培訓(xùn)5 天（實踐中每位員工平均培訓(xùn)的時間達到了9 10 天） ， 培訓(xùn)中公司強調(diào)摩托羅拉的企業(yè)文化，追求國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及團結(jié)進取的團隊精神。摩托羅拉在華建立摩托羅拉大學(xué)，為公司、用戶以及供應(yīng)商設(shè)計和實施一系列的培訓(xùn)課程，制定“中國培訓(xùn)管理計劃”和“領(lǐng)導(dǎo)效率強化發(fā)展計劃”，目的在于培養(yǎng)一批管理層的本地人才。公司鼓勵工程技術(shù)人員和管理人員積極參加國際學(xué)術(shù)會議，并不斷派遣員工到海外工廠實習(xí)。在摩托羅拉公司

4、，特別是在天津生產(chǎn)基地，大多數(shù)主管是由本地人員擔(dān)任的。為了不斷提高管理人員素質(zhì)和管理經(jīng)驗，公司還開設(shè)了諸如主管指導(dǎo)培訓(xùn)項目、執(zhí)行管理發(fā)展項目和高級管理項目。同時與中國的高等院校積極合作開設(shè)多種學(xué)位課程包括工商管理碩士學(xué)位課程。摩托羅拉公司也對中國政府官員舉辦管理培訓(xùn)課程，邀請他們到摩托羅拉海外公司進行實地考察等。（ 3）配套產(chǎn)品的國產(chǎn)化。摩托羅拉選擇本地供應(yīng)商為其中國合資公司生產(chǎn)產(chǎn)品，提供零部件。1999年摩托羅拉在中國當(dāng)?shù)乜偛少忣~為10. 2億美元。為了與中國供應(yīng)商建立長期穩(wěn)固的合作關(guān)系，同時幫助他們提高配套產(chǎn)品的質(zhì)量，摩托羅拉幫助供應(yīng)商改進了生產(chǎn)過程中的管理、效率和質(zhì)量控制系統(tǒng)，為供應(yīng)商提

5、供了配件設(shè)計和高新技術(shù)。通過這種努力，摩托羅拉發(fā)展了 一批當(dāng)?shù)毓?yīng)商。(4)建立合資企業(yè)，開展合作項目。從 1995年以來，摩托羅拉在華建立了6個合資企業(yè)，開展了 10項合作項目。1992年3月該公司建立摩托羅拉中國電子有限公司( MCEL.)°6月， 在天津經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)破土動工設(shè)廠，主要生產(chǎn)尋呼機、移動電話、通信設(shè)備和半導(dǎo)體器件， 生產(chǎn)的產(chǎn)品在中國和亞洲其他市場銷售。1995年11月，公司又在天津地區(qū)建造了一個大規(guī)模集成電路芯片工廠，生產(chǎn)半導(dǎo)體器件供應(yīng)汽車、通信、個人計算機和數(shù)字化產(chǎn)品市場。公司在 上海、廣州、天津、哈爾濱、沈陽、南京和成都分別建立了分公司和辦事處，在北京設(shè)立了摩

6、 托羅拉服務(wù)中心和軟件中心，在北京和天津設(shè)立了摩托羅拉大學(xué)及天津培訓(xùn)中心。表1為該公司在華的6個合資企業(yè)。摩托羅拉在華的合作者與經(jīng)營的產(chǎn)品名 稱合作者產(chǎn) 品地址上海摩托羅拉尋呼產(chǎn)品有限公司上海無限通信設(shè)備制造有限公司高速FLEXTM尋呼產(chǎn) 品上海杭州摩托羅拉移動通信有限公司;移動通信設(shè)備杭州杭州東信移動電話有限公司移動電話杭州北京華民智能卡制造有限公司華旭金卡制造公司智能卡系統(tǒng)北京北京華民智能卡制造有限公司華旭金卡有限公司智能卡北京樂山菲尼克斯半導(dǎo)體有限公司樂山無線電有限責(zé)任公司r半導(dǎo)體元器件和產(chǎn)品樂山(5)注重新產(chǎn)品的研制與開發(fā)。摩托羅拉在中國設(shè)立的研究開發(fā)中心目前共計18個，研究人員650

7、人，投人的研究開發(fā)資金 12.8億元。該公司計劃 2001年將中心的規(guī)模擴大到 25 個，人員1000人，科研經(jīng)費18億元。公司主要研究項目集中在半導(dǎo)體材料、微控制器、CDMA和WILL系統(tǒng)、移動電話芯片和軟件開發(fā)等方面。為了實現(xiàn)研究開發(fā)高新技術(shù)的承諾，摩托羅 拉與中國知名大專院校及科研單位，如清華大學(xué)、國家智能計算機研究中心、聯(lián)想及西安大唐 電信公司等單位合作，共同研究開發(fā)了4個項目。(6)積極參與社會公益事業(yè)。1995年11月摩托羅拉與天津環(huán)保局聯(lián)合舉辦了一期環(huán)保研討會，成為中國第一家舉辦環(huán)保研討會的外國公司。這次研討會邀請了全國各地的政策制定者 和執(zhí)行者、學(xué)者與環(huán)保工作者，就日益嚴(yán)重的環(huán)

8、境問題發(fā)表意見，取得共識。1996年中國環(huán)保大會召開，摩托羅拉成為大會贊助者之一。摩托羅拉也是中國希望工程的最大捐贈者之一，現(xiàn) 已捐款1500萬元。公司不僅通過這些捐助幫助 27所希望小學(xué)建立，而且還為這些學(xué)校的教師 提供培訓(xùn)。摩托羅拉的員工也自發(fā)地捐款幫助失學(xué)的兒童重返校園。1998年中國長江流域及東北地區(qū)遭受洪水侵襲。摩托羅拉積極地參加到抗洪救災(zāi)援助活動中，向災(zāi)區(qū)捐助現(xiàn)金和物資設(shè) 備總價值達到2800萬元，在湖北、湖南、江西、吉林四省建立了11所抗洪新生小學(xué)。由此，摩托羅拉通過積極參與這些公益事業(yè)塑造了良好的公司形象。1998年4月摩托羅拉北亞中心的辦公大樓在北京正式投人使用。這個高18層

9、、面積為32000平方米的辦公大樓不僅擔(dān)負(fù)著中國大陸和香港、澳門、臺灣等地的業(yè)務(wù)指揮工作，而且也成為 整個北亞地區(qū)的控制樞紐。它的投資建設(shè)揭開了摩托羅拉在華投資的新篇章，體現(xiàn)了公司對中 國未來發(fā)展的前景充滿了信心。思考題1 .摩托羅拉為開拓和鞏固中國市場主要采取了哪些措施？2 .結(jié)合鄧寧國際生產(chǎn)折衷理論，試分析摩托羅拉在中國的經(jīng)營策略。3 .談?wù)勀銓δν辛_拉在中國市場經(jīng)營策略的評價。案例二豐田公司的跨國經(jīng)營理念豐田喜一郎(18941952)是豐田汽車公司的創(chuàng)始人。新公司成立伊始，豐田喜一郎就意識到日本是一個自然資源貧乏的國家，開發(fā)低耗油、燃耗功率高、可靠耐用的汽車應(yīng)是日本汽車工業(yè)的生存之道。在

10、其經(jīng)營公司的日子里，在研制開發(fā)這類汽車方面他傾注了自己全部的精 力。第二次世界大戰(zhàn)中豐田公司遭受慘痛的破壞。戰(zhàn)后初年，豐田的發(fā)展一直困難重重，面對美國汽車廠家的強有力競爭，豐田將品牌化列作為公司發(fā)展的目標(biāo)，從高質(zhì)量的原材料和零部件的生產(chǎn)著手，于 1947 年 1 月試制出第一輛高品位的小型轎車。兩年后豐田的事業(yè)便駛上穩(wěn)定發(fā)展的軌道。從 20 世紀(jì) 50 年代到 70 年代初豐田公司引人一系列創(chuàng)新理念，改善管理，大膽實施技術(shù)革新。聞名已久的“創(chuàng)意提案制度”在這時產(chǎn)生與建立，它在豐田公司其后的發(fā)展過程中結(jié)出豐碩的成果。這項制度的基本內(nèi)容是：鼓勵職工就公司的生產(chǎn)、質(zhì)量、安全等所有經(jīng)營活動提出自己的創(chuàng)

11、意和方案。豐田公司希望通過這一制度調(diào)動職工的參與意識和工作積極性。1973年中東石油危機，促使豐田公司開始研制耗能更低的汽車，研究開發(fā)部將關(guān)注點放到汽車輕量化技術(shù)的開發(fā)上。與此同時，公司開展了以“綜合品質(zhì)管理”(TQC)為代表的多項活動，終于擺脫了石油危機給公司利潤帶來的損失。石油危機使豐田痛感有必要建立起一個能夠迅速對市場變化作出反應(yīng)的靈活的生產(chǎn)體制。危機后豐田廢棄了原有的專用型設(shè)備，將其轉(zhuǎn)變成為按車種劃分并能夠靈活地隨著市場變化而調(diào)整的泛用型設(shè)備。為了推進企業(yè)運營的高效率化和決策反應(yīng)的快速化，1982 年豐田將原屬一家的豐田汽車工業(yè)和豐田汽車銷售公司重新合并為豐田汽車公司，并完善了以客戶第

12、一為宗旨的經(jīng)營體制。1984年4月，日美合資的新聯(lián)合汽車制造公司( New United Motor Manufacturing , Inc.)在 美國加利福尼亞州機費里蒙德市宣告成立了。該公司總資本為2 億美元，日美雙方各出資一半。這是豐田公司在海外第一次批量生產(chǎn)自己的汽車。此后，豐田在世界各地成立了一大批與此相似的合作生產(chǎn)企業(yè)。90 年代信息技術(shù)的迅速發(fā)展使得各行各業(yè)都不同程度地感受到新世紀(jì)即將帶來的沖擊。1990 年豐田汽車公司更改公司章程，調(diào)整了公司的組織機構(gòu)，開始向船舶、航空器、航天器、信息通訊等新的領(lǐng)域進軍。為了迎接信息時代的到來，90 年代中后期豐田公司開始向網(wǎng)絡(luò)化管理進軍，即在

13、網(wǎng)上管理新車的設(shè)計開發(fā)、采購零部件、生產(chǎn)、流通、銷售等所有業(yè)務(wù)。豐田公司的基本理念是：第一，遵守國內(nèi)外法律及其精神，通過開放、公平的企業(yè)活動，使自己成為受國際社會信 賴的企業(yè)市民。第二，尊重各國、各地區(qū)的文化。通過扎根于當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)活動為各國、各地區(qū)經(jīng)濟和社會的發(fā)展做出貢獻，即從產(chǎn)品的開發(fā)到生產(chǎn)、銷售以及售后服務(wù)的每一項事業(yè)活動都力求實現(xiàn)當(dāng)?shù)鼗?努力使有己真正地成為當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)；同時明確本公司和當(dāng)?shù)毓S的責(zé)任分工、根據(jù)各國、各地區(qū)的實情和當(dāng)?shù)毓S的成熟程度，促進權(quán)限和責(zé)任的移交。為確保海外工廠的獨立核算和經(jīng)濟效益，對當(dāng)?shù)亟?jīng)營體系給予積極的援助。第三，以提供清潔、安全的商品為己任，通過所有的企業(yè)活

14、動為創(chuàng)造良好的地球環(huán)境和豐富的物質(zhì)社會而努力，即在生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)革新中要考慮到環(huán)保問題。第四， 努力在各個領(lǐng)域中開發(fā)研究最先進的技術(shù)，為全世界提供能夠滿足廣大用戶要求的、富有魅力的商品和服務(wù)。第五，以勞資雙方的相互信任和負(fù)責(zé)為基礎(chǔ)，創(chuàng)建一個能最大限度地發(fā)揮個人創(chuàng)造性和集體優(yōu)勢的企業(yè)環(huán)境。第六，通過全球性的革新經(jīng)營實現(xiàn)與社會的協(xié)調(diào)發(fā)展，建立能夠靈活、迅速適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境不斷變化的全球性經(jīng)營體系。第七，以公開的交易關(guān)系為基礎(chǔ)，共同致力于研究和創(chuàng)造，實現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展和共存共榮；確保產(chǎn)品質(zhì)量和價格的競爭優(yōu)勢，無論國內(nèi)國外，在全世界廣泛地擴大成交，同時構(gòu)筑與客戶間的長期穩(wěn)定發(fā)展、實現(xiàn)共存共榮的客戶關(guān)系。思

15、考題：1戰(zhàn)后豐田公司是怎樣重新崛起的？2在國際汽車制造與銷售市場上，豐田公司采用了什么樣的競爭策略？3在21 世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，豐田公司的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該怎樣？案例三、走向國際化，進入五百強海爾集團是原青島電冰箱總廠于1984 年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一家國有大型企業(yè)。創(chuàng)業(yè)初期全廠只有一種產(chǎn)品，職工人數(shù)不足800 人，然而經(jīng)過十多年的努力， 通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理、資本運營，以及兼并控股國際化發(fā)展，現(xiàn)企業(yè)發(fā)展成為擁有42大門類 8600 余規(guī)格品種產(chǎn)品，2 萬多職工，在東南亞、歐洲等地投資設(shè)廠，成套家電技術(shù)向歐美發(fā)達國家出口的一個集團。面對新世紀(jì)的挑戰(zhàn)，海爾集團提出企業(yè)近

16、期發(fā)展的目標(biāo)是：以現(xiàn)有白色家電的核心能力為基礎(chǔ)，實施國際化和多元化戰(zhàn)略，拓展國際市場發(fā)展空間。向信息技術(shù)、住宅設(shè)施等領(lǐng)域進行多元化擴展，創(chuàng)海爾國際名牌，把海爾集團發(fā)展成為一個具有較強核心能力的大型的跨國公司。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，海爾一方面在發(fā)達國家，如美國和德國建立以研究開發(fā)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓為主要目的的海爾子公司或合資企業(yè)，為信息技術(shù)產(chǎn)品的開發(fā)奠定基礎(chǔ)；另一方面積極開拓銷售渠道，首先將白色家電產(chǎn)品打人國際市場，再逐步延伸到黑色家電及其他信息產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品，同時考慮在發(fā)展中國家如墨西哥、巴西投資設(shè)廠，在設(shè)廠國及周邊發(fā)達國家銷售其產(chǎn)品。目前， 海爾已在海外發(fā)展了62 個經(jīng)銷商，銷售網(wǎng)點輻射3 萬多個，產(chǎn)品出口

17、到100 多個國家和地區(qū)，在中東的迪拜和歐洲的德國分別建立保證各國經(jīng)銷商及時供貨的“國際物流中心”。在已建立的海外市場中，歐美地區(qū)占60%，東南亞地區(qū)占16，出口市場的多元化使得海爾成功地回避了東南亞金融危機。除了建立海外經(jīng)銷點外，海爾還積極地對外進行投資建廠。1996 年 12 月，海爾在印度尼西亞雅加達成立海爾莎保羅有限公司，首次實現(xiàn)跨國經(jīng)營。1997 年 6 月， 又在菲律賓成立海爾LKG 電器有限公司。1997 年 8 月，在馬來西亞開辦海爾工業(yè)（亞細(xì)安）有限公司。1999 年又到伊朗投資設(shè)廠。1999 年 2 月，海爾中東有限公司成立。2000 年，海爾將資金投入到美國和北非地區(qū)。為

18、了使海爾產(chǎn)品能夠成功打入海外市場，海爾建立了海外信息中心產(chǎn)品設(shè)計分部，根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨笤O(shè)計產(chǎn)品。1994 年 10 月，海爾首家海外產(chǎn)品設(shè)計分部日本東京產(chǎn)品設(shè)計分部成立。其后美國洛杉礬和硅谷、法國里昂、荷蘭阿姆斯特丹、加拿大蒙特利爾又先后成立海爾的產(chǎn)品設(shè)計分部。為了捕捉國際市場信息，海爾還在韓國漢城、澳大利亞悉尼、日本東京、美國洛杉風(fēng)和硅谷、荷蘭阿姆斯特丹、奧地利維也納、加拿大蒙特利爾、中國臺灣和香港設(shè)立了十個信息中心。在激烈的國際市場競爭中，為了提高產(chǎn)品的競爭能力，海爾與荷蘭飛利浦公司、美國C-MOLD 公司、 美國 NETSCREEN 等 15 個研究機構(gòu)建立了技術(shù)聯(lián)盟，創(chuàng)辦了海爾中央研究

19、院；同美、日、德等國家與地區(qū)的28 家擁有一流技術(shù)水平的公司、科研機構(gòu)進行技術(shù)合作，建成綜合性科研基地。此外，海爾還通過參加各種展覽會，宣傳自己的品牌，如通過參加科隆博覽會、法國 Confortec 展、英國ERS 展覽會、阿聯(lián)酋迪拜春交會、馬來西亞APEC 展覽會、意大利米蘭制冷展、美國芝加哥博覽會、巴西拉丁美洲國際家電展、秘魯博覽會等國際大型家電博覽會，在國際上樹立起了海爾品牌的知名度。十分顯然，海爾的目標(biāo)是21 世紀(jì)初進人世界500 強， 創(chuàng)出中國的世界名牌。思考題：1走向國際化，海爾已具備哪些條件？2海爾實施國際化的理論依據(jù)是什么？3結(jié)合案例，試析經(jīng)濟全球化與我國入世背景下，國有企業(yè)應(yīng)

20、如何迎戰(zhàn)國際競爭？案例四北方電信公司進入中國北方電信公司是加拿大最大的一家電信公司，創(chuàng)立于 1895 年， 既提供電話公司用于公眾服務(wù)的通信網(wǎng)絡(luò)，又提供諸如為公司使用的私人通訊網(wǎng)絡(luò)。目前其股份的52由加拿大盈利最高、規(guī)模最大的公司之 BCE 股份有限公司持有，48的股份由公眾持有。北方電信公司的核心業(yè)務(wù)有幾個產(chǎn)品級構(gòu)成，包括中央辦公交換系統(tǒng)、多媒體通信系統(tǒng)、信號發(fā)射系統(tǒng)、電話電纜和其他設(shè)備。中央辦公交換系統(tǒng)，如PBXS、 DMS 、 “子午線”系統(tǒng)等常用于大型寫字樓、賓館和政府辦公大樓，是收人的主要來源，但相對重要性正在下降。相反，多媒體通信系統(tǒng)已對公司收人增長變得越來越重要。北方電信公司還在

21、全球無線電、公眾和私人交換網(wǎng)絡(luò)市場上扮演了重要角色，這些產(chǎn)品占全球市場份額的10。作為跨國公司，北方電信公司的業(yè)務(wù)遍及90多個國家和地區(qū)，包括南美和北美、加勒比海、歐洲、中東、亞洲和太平洋地區(qū)。一、進入中國早在 1972 年， 當(dāng)美國總統(tǒng)尼克松的訪華結(jié)束了中美兩國敵對狀態(tài)的時候，北方電信公司就進人了中國，因此可以說，北方電信公司是中國電信市場的第一開拓者。但 19721978年，北方電信公司在中國市場上的業(yè)務(wù)量極其有限。1979年中國實行對外開放政策，歡迎外國投資者到中國投資，經(jīng)濟改革和外來投資使改進國家的電信系統(tǒng)變得十分迫切，在 1979 年制定的中國電信第一個五年發(fā)展計劃里，中國政府把電信

22、業(yè)作為優(yōu)先發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，而且將長期保持它的地位。盡管這一決定為北方電信公司提供了一個潛力巨大而又尚未開發(fā)的市場，但當(dāng)中國郵電部向北方電信公司表達了希望北方電信公司投資于中國的交換網(wǎng)絡(luò)的意向時，北方電信公司認(rèn)為把它有限的資源投資到諸多尚不明朗的中國市場為時過早，將承擔(dān)巨大的風(fēng)險，拒絕了郵電部的提議，對中國采取等待并觀望的態(tài)度。北方電信公司的核心業(yè)務(wù)來自北美（主要是美國和加拿大）、歐洲和其他國際市場。雖然美國和加拿大兩地的收人占其總收人比例的76左右，但實際上下降了20， 鑒于此，北方電信公司管理層把歐洲和亞洲市場視為公司未來主要培育的對象。80 年代初，世界各國的電信公司都開始紛紛進入中國市場，北

23、方電信公司意識到再也不能等待了，必須與其競爭對手相匹敵，覆蓋相同的市場區(qū)域。1982 年北方電信公司邁出了第一步，向廣東的一家賓館銷售了一套PBX交換系統(tǒng)。1987 年，有五個省與北方電信公司簽署了銷售合同。1988 年，公司提供DMS 系統(tǒng)來贊助在中國舉辦的亞運會。到 1990 年初， 已有許多跨國公司參與中國電信產(chǎn)業(yè)的競爭，技術(shù)之間的相容性逐漸成為一個問題，中國政府決定選擇發(fā)展自己的技術(shù)。1992 年，國家計劃委員會公布僅允許法國的阿爾卡特公司、德國的西門子公司和日本的NEC 公司與中國進行商務(wù)合作，而北方電信公司和美國電報電話公司被排除在外。北方電信公司經(jīng)過與中國政府的多次談判，終于于

24、1993 年獲準(zhǔn)在中國從事商務(wù)活動，并于 6月19日簽署了諒解備忘錄）。協(xié)議規(guī)定北方電信公司在今后五年向中國投資1 3 億美元，并就以下幾個項目同中國公司進行合作：（ 1）北京郵電大學(xué)項目；（ 2）在廣東省建造DMS 交換機廠；（ 3） 在上海的一個大規(guī)模集成電路工廠項目；（ 4） 在上海市開辦一家新的超大規(guī)模集成電路公司，為北方電信公司在中國的DMS 合資廠和中國的其他電子廠設(shè)計和供應(yīng)集成電路。二、進入中國市場決策的理論基礎(chǔ)英國里丁大學(xué)的教授鄧寧的國際生產(chǎn)折衷理論認(rèn)為，跨國公司進行對外直接投資是由所有權(quán)優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢三個因素綜合決定的。所有權(quán)優(yōu)勢是一種企業(yè)優(yōu)勢，主要來源于企業(yè)對資

25、源或其他特有要素的占有。它包括：（ 1 ）技術(shù)優(yōu)勢，如專利、商標(biāo)、生產(chǎn)訣竅、銷售技巧等等；（ 2）企業(yè)規(guī)模，即大規(guī)模經(jīng)營而形成的規(guī)模經(jīng)濟；（ 3）組織管理能力；（ 4）金融和貨幣優(yōu)勢。這些優(yōu)勢必須是跨國公司特有的、獨占的，必須在企業(yè)內(nèi)部可以自由移動，并且可以跨越一定空間距離來利用的。內(nèi)部化優(yōu)勢是指企業(yè)通過對外直接投資而在其內(nèi)部充分利用所有權(quán)優(yōu)勢而去獲得最大收益。企業(yè)把所有權(quán)優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到國外子公司與分支機構(gòu)中使用，比直接出售和轉(zhuǎn)讓給國外企業(yè)可以獲得更大收益，這時直接投資就會產(chǎn)生。企業(yè)使其所有權(quán)優(yōu)勢內(nèi)部化的動機，是避免外部市場的不完全性對企業(yè)資源配置和經(jīng)營的不利影響，即避免“市場失效”的負(fù)面影響?？?/p>

26、國公司只有通過內(nèi)部化，在一個“共同所有的企業(yè)內(nèi)部”實行供給和需求的交換關(guān)系，用企業(yè)自己控制的程序來配置資源，才能使企業(yè)擁有的壟斷優(yōu)勢發(fā)揮最大效用。區(qū)位優(yōu)勢是指一個國家相對于其他國家，為外國企業(yè)投資設(shè)廠提供的更有利條件。對跨國公司而言，總是希望在能獲得最大期望利益的地方進行投資，從而能把母國的可轉(zhuǎn)移中間產(chǎn)品和東道國不可流動的生產(chǎn)要素及中間產(chǎn)品有效的結(jié)合起來。因此，區(qū)位優(yōu)勢決定著企業(yè)投資的地區(qū)結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)。但區(qū)位優(yōu)勢不是企業(yè)本身所擁有的，而是東道國所有，企業(yè)無法自行支配，只能加以利用。區(qū)位優(yōu)勢主要包括以下因素：（ l ）勞動成本；（ 2）市場需求；（ 3）關(guān)稅壁壘與非關(guān)稅壁壘；（ 4）政府政策。

27、三、對北方電信公司海外投資的分析從 70 年代末到80 年代初美國放松電信業(yè)的管制，鼓勵自由競爭，北方電信公司認(rèn)為美國在地理和文化上和加拿大比較接近，進軍美國市場比之進人中國更為現(xiàn)實，對在美國市場贏得一定市場份額充滿自信。到90 年代初，北方電信公司總收人中50以上來自美國市場。北方電信公司也就在得到美國市場的同時失去了在中國市場的領(lǐng)先地位。首先， 1979 年北方電信公司在拒絕中國郵電部的建議時忽視了中國政府在經(jīng)濟中的巨大作用。在中國，郵電部控制國家郵電系統(tǒng)一級的決策，負(fù)責(zé)制定政策，規(guī)定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)營國際電信系統(tǒng)和連接中國各部分的國家電信系統(tǒng)。各省、直轄市、自治區(qū)的郵電局代表各自的利益，負(fù)責(zé)

28、各個省之間的電信網(wǎng)絡(luò)，市郵電局負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐碾娦啪W(wǎng)絡(luò)。較低一級的管理當(dāng)局通常很依賴國家郵電部，因為它們的項目需要郵電部的批準(zhǔn)和資助，可見，郵電部在中國的電信行業(yè)中具有實質(zhì)性的權(quán)力和重大影響。由于北方電信公司對建議的拒絕，郵電部官員們將北方電信公司從商務(wù)伙伴的花名冊上劃掉。得不到中國政府的支持，北方電信公司失去了區(qū)位優(yōu)勢，也為后來北方電信公司進人中國市場帶來了重重障礙，最明顯的結(jié)果是：1992 年中國計劃委員會公布的、經(jīng)過郵電部批準(zhǔn)的跨國公司名單中不包括北方電信公司。其次， 拒絕導(dǎo)致北方電信公司失去了 “第一進入者優(yōu)勢”。 當(dāng)時， 中國作為一個新生的市場，機會很多，中國政府給予的特殊優(yōu)惠待遇也很多，

29、進入市場的壁壘較少。如果北方電信公司不拒絕，則會在中國市場上占據(jù)較大份額，抵制NEC、阿爾卡特的競爭。但北方電信公司選擇的是等待，等待帶來的是激烈的競爭。從區(qū)位優(yōu)勢上看，中國電信市場剛剛開放不久，中國政府提出宏偉目標(biāo)， “八五”計劃期間電信行業(yè)電話線路要求增加到2500萬條2700萬條，“九五”計劃末期要達到5400萬條。如果北方電信公司能夠占有一定的市場份額，意味著將增加幾億美元的業(yè)務(wù)。中國各地區(qū)經(jīng)濟的快速增長和對資金需求的急劇增長使國家郵電部與各省市的郵電部門的關(guān)系發(fā)生了兩個重大變化：第一，郵電部不得不依賴地方投資來滿足快速增長的資金需求。第二，郵電部不得不給地方政府越來越多的自主權(quán)以換取

30、它們的合作，獲得投資。權(quán)利下放使中國電信業(yè)發(fā)生了一些變化，各省市政府當(dāng)局自行籌建的項目不再需要郵電部的批準(zhǔn)，只要當(dāng)?shù)赜匈Y金，就可以制定自己的投資戰(zhàn)略和計劃。這一變化使得像北方電信公司這樣的跨國電信公司能直接與省市政府進行接觸，尋求商業(yè)機會和合作伙伴。這也使得像北方電信公司這類后進入者， 或較小的公司如MPR 電信公司，聚集于較少競爭的區(qū)域，以避免與行業(yè)里的巨人，如西門子公司正面競爭?？偠灾?，中國市場的潛在性、廉價的工本和政府的鼓勵都為北方電信公司進入中國市場提供了區(qū)位優(yōu)勢。1988 年北方電信公司在深圳市蛇口工業(yè)區(qū)建立了第一個合資企業(yè)，生產(chǎn) PBX 交換系統(tǒng)。合資使北方電信公司的成本降低，面向用戶開展?fàn)I銷活動。北方電信公司針對中國較小的城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，提供最適宜使用的PBX交換系統(tǒng)和功能更強的交換系統(tǒng) DMS 100,其中PBX系統(tǒng)有一些特殊功能可供用戶訂購時選擇，包括“向前呼叫”和“等待呼叫”，滿足了不同顧客的需求。另外，北方電信公司還專門派技術(shù)人員到偏遠(yuǎn)地區(qū)提供技術(shù)援助，企圖贏得客 戶的信任。四、與其他在華跨國公司競爭中應(yīng)采取的戰(zhàn)略自1993年以來，北方電信公司在中國市場遭遇到美