業(yè)務(wù)流程重組(BPR)·ERP培訓(xùn)

1、業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組(BPR)實(shí)施實(shí)施ERP和進(jìn)行和進(jìn)行BPR的關(guān)系的關(guān)系 ERP是蘊(yùn)含一定的管理模式和管理方法的管理信是蘊(yùn)含一定的管理模式和管理方法的管理信息系統(tǒng)。如果企業(yè)現(xiàn)行的管理體制、組織形式和經(jīng)息系統(tǒng)。如果企業(yè)現(xiàn)行的管理體制、組織形式和經(jīng)營機(jī)制與之有沖突營機(jī)制與之有沖突,不協(xié)調(diào)不協(xié)調(diào),那末實(shí)施那末實(shí)施ERP時(shí)必然會(huì)遇時(shí)必然會(huì)遇到種種阻力到種種阻力,不可能順利進(jìn)行。不可能順利進(jìn)行。 通過通過BPR改革傳統(tǒng)的管理模式改革傳統(tǒng)的管理模式,建立適應(yīng)現(xiàn)代市建立適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)制度場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)制度,包括現(xiàn)代企業(yè)的管理體包括現(xiàn)代企業(yè)的管理體制、組織形式和經(jīng)營方式。制、組織形

2、式和經(jīng)營方式。 正確地進(jìn)行正確地進(jìn)行BPR是成功實(shí)施是成功實(shí)施ERP的必要條件。的必要條件。業(yè)務(wù)流程重組和企業(yè)重構(gòu)業(yè)務(wù)流程重組和企業(yè)重構(gòu) 1990年管理學(xué)博士年管理學(xué)博士Michael Harmer 哈默發(fā)表文章哈默發(fā)表文章Reengineering Work,Dont Automate,Obliterate (重新設(shè)計(jì)工作重新設(shè)計(jì)工作,不是搞自動(dòng)化不是搞自動(dòng)化) 1993年哈默與錢辟年哈默與錢辟(James Champy)合寫了一本書合寫了一本書Reengineering the Corporation A Manifesto for Business Revolution(企業(yè)重構(gòu)企業(yè)重構(gòu)

3、企業(yè)革命宣言企業(yè)革命宣言) 他們的觀點(diǎn)很快得到產(chǎn)業(yè)界和學(xué)界的重視和認(rèn)同。他們的觀點(diǎn)很快得到產(chǎn)業(yè)界和學(xué)界的重視和認(rèn)同。企業(yè)重構(gòu)企業(yè)重構(gòu)成為成為1993年美國的最暢銷書之一。該年美國的最暢銷書之一。該 書很快被翻譯成各種文字在全世界發(fā)行。書很快被翻譯成各種文字在全世界發(fā)行。 現(xiàn)在通常把業(yè)務(wù)流程重組現(xiàn)在通常把業(yè)務(wù)流程重組 (Business Process Reengineering )簡(jiǎn)稱為簡(jiǎn)稱為 B P R企業(yè)重構(gòu)提出的企業(yè)重構(gòu)提出的時(shí)代背景時(shí)代背景 市場(chǎng)需求的多樣性市場(chǎng)需求的多樣性,并且具有不穩(wěn)定性和難以預(yù)測(cè)并且具有不穩(wěn)定性和難以預(yù)測(cè) 響應(yīng)市場(chǎng)需求的速度和快速的應(yīng)變能力已成為企業(yè)能響應(yīng)市場(chǎng)需求

4、的速度和快速的應(yīng)變能力已成為企業(yè)能 否生存與發(fā)展的決定性因素否生存與發(fā)展的決定性因素 “ 創(chuàng)新創(chuàng)新”是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)能夠保持活力是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)能夠保持活力,持續(xù)發(fā)展持續(xù)發(fā)展的的 最重要的生產(chǎn)力最重要的生產(chǎn)力 為發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性為發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性,在管理上要求授于員工在管理上要求授于員工 更多的參與權(quán)和決策權(quán)更多的參與權(quán)和決策權(quán),要求使工作內(nèi)容豐富化要求使工作內(nèi)容豐富化 隨著信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展隨著信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展,企業(yè)內(nèi)部中層管理企業(yè)內(nèi)部中層管理 的作用正在弱化的作用正在弱化某公司信貸營業(yè)部某公司信貸營業(yè)部進(jìn)行進(jìn)行BPR的案例的案例 原來營業(yè)部分五個(gè)專業(yè)組

5、原來營業(yè)部分五個(gè)專業(yè)組:客戶組客戶組信用信用 評(píng)審組評(píng)審組信貸利率組信貸利率組合同組合同組財(cái)務(wù)組財(cái)務(wù)組 客戶從申請(qǐng)到取得貸款通常需要一個(gè)星期客戶從申請(qǐng)到取得貸款通常需要一個(gè)星期 業(yè)務(wù)流程重組后建立了四個(gè)綜合性小組業(yè)務(wù)流程重組后建立了四個(gè)綜合性小組,每每 個(gè)小組都全面負(fù)責(zé)從接受客戶申請(qǐng)到支付個(gè)小組都全面負(fù)責(zé)從接受客戶申請(qǐng)到支付 貸款和收回貸款的全過程貸款和收回貸款的全過程 B P R 后客戶從申請(qǐng)到取得貸款只要一天后客戶從申請(qǐng)到取得貸款只要一天案例的分析與討論案例的分析與討論按專業(yè)分工的利弊分析按專業(yè)分工的利弊分析 傳統(tǒng)觀念傳統(tǒng)觀念: 勞動(dòng)分工能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。勞動(dòng)分工能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。 十八世

6、紀(jì)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)、斯密在其著十八世紀(jì)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)、斯密在其著作作國富論國富論中最早提出中最早提出(18世紀(jì)英國制世紀(jì)英國制針業(yè)的例子針業(yè)的例子) 美國汽車大王福特創(chuàng)造裝配流水線的成功美國汽車大王福特創(chuàng)造裝配流水線的成功與失敗與失敗 分工與合作是對(duì)立統(tǒng)一的。分工越細(xì)分工與合作是對(duì)立統(tǒng)一的。分工越細(xì),對(duì)對(duì)工作上的溝通與協(xié)調(diào)要求越高工作上的溝通與協(xié)調(diào)要求越高,管理工作管理工作的工作量越大的工作量越大,難度也越大。難度也越大。專業(yè)化分工引起的主要問題專業(yè)化分工引起的主要問題1.分工越細(xì)分工越細(xì),一個(gè)業(yè)務(wù)流程經(jīng)過的部門和環(huán)一個(gè)業(yè)務(wù)流程經(jīng)過的部門和環(huán)節(jié)越多節(jié)越多,交接、審核、批準(zhǔn)等不增值的環(huán)交接、審

7、核、批準(zhǔn)等不增值的環(huán)節(jié)也越多節(jié)也越多,協(xié)調(diào)與管理的工作量就越大協(xié)調(diào)與管理的工作量就越大,管管理人員多理人員多,機(jī)構(gòu)臃腫機(jī)構(gòu)臃腫,管理成本高。管理成本高。2.按職能分工按職能分工,“鐵路警察各管一段鐵路警察各管一段”大家大家只關(guān)心本部門本專業(yè)范圍的工作只關(guān)心本部門本專業(yè)范圍的工作,缺乏全缺乏全局觀念局觀念,容易產(chǎn)生部門主義。容易產(chǎn)生部門主義。3.專業(yè)化分工使員工的技能單一專業(yè)化分工使員工的技能單一,限制了員限制了員工能力的發(fā)揮工能力的發(fā)揮,限制了大家的創(chuàng)造性。限制了大家的創(chuàng)造性。業(yè)務(wù)流程重組的基本概念業(yè)務(wù)流程重組的基本概念 為了要在質(zhì)量、服務(wù)、成本、速度、生產(chǎn)效為了要在質(zhì)量、服務(wù)、成本、速度、生

8、產(chǎn)效率等重要指標(biāo)上取得顯著進(jìn)展率等重要指標(biāo)上取得顯著進(jìn)展,而進(jìn)行的根本性而進(jìn)行的根本性的重新思考和對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營過程所作的徹底的重的重新思考和對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營過程所作的徹底的重新設(shè)計(jì)新設(shè)計(jì) 要點(diǎn)是要點(diǎn)是: 根本性的重新思考根本性的重新思考 徹底的重新設(shè)計(jì)徹底的重新設(shè)計(jì) 要求取得顯著進(jìn)展要求取得顯著進(jìn)展,顯著的效益顯著的效益 核心問題是要打破把業(yè)務(wù)流程割裂的核心問題是要打破把業(yè)務(wù)流程割裂的“按專業(yè)按專業(yè)職能分工職能分工”, 而是按過程進(jìn)行重組而是按過程進(jìn)行重組BPR前企業(yè)中常見的問題前企業(yè)中常見的問題 部門之間信息交流過多部門之間信息交流過多,而且很多重復(fù)而且很多重復(fù) 控制點(diǎn)太多控制點(diǎn)太多,割裂了過程割裂

9、了過程 控制點(diǎn)太多會(huì)形成束縛控制點(diǎn)太多會(huì)形成束縛,不能發(fā)不能發(fā)揮員工的自治機(jī)能揮員工的自治機(jī)能 信息反饋點(diǎn)往往設(shè)置在過程的后端信息反饋點(diǎn)往往設(shè)置在過程的后端 發(fā)現(xiàn)問題己遲發(fā)現(xiàn)問題己遲,造成造成大的返工大的返工 不恰當(dāng)?shù)木彌_機(jī)制不恰當(dāng)?shù)木彌_機(jī)制 為了應(yīng)付各種不確定性為了應(yīng)付各種不確定性,動(dòng)用了過多動(dòng)用了過多的資源作安全儲(chǔ)備的資源作安全儲(chǔ)備,重構(gòu)應(yīng)盡可能消除不確定性重構(gòu)應(yīng)盡可能消除不確定性 不分正常情況和特殊情況用同一的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)過程去處理不分正常情況和特殊情況用同一的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)過程去處理,使業(yè)務(wù)過程復(fù)雜化使業(yè)務(wù)過程復(fù)雜化業(yè)務(wù)流程重組的主要做法業(yè)務(wù)流程重組的主要做法 工作集成工作集成 將一項(xiàng)任務(wù)將一項(xiàng)

10、任務(wù)(一個(gè)過程一個(gè)過程)的各道工序集的各道工序集成在一起成在一起, ,組織由多種專業(yè)組成的綜合性單位組織由多種專業(yè)組成的綜合性單位, ,由由其統(tǒng)一負(fù)責(zé)并完成該項(xiàng)任務(wù)的全過程其統(tǒng)一負(fù)責(zé)并完成該項(xiàng)任務(wù)的全過程, ,打破由于打破由于專業(yè)專業(yè)( (職能職能) )分工將過程割裂分工將過程割裂 改變業(yè)務(wù)過程的運(yùn)行順序改變業(yè)務(wù)過程的運(yùn)行順序 由串行順序改變?yōu)椴⑿杏纱许樞蚋淖優(yōu)椴⑿?過程實(shí)現(xiàn)的方式由一種標(biāo)準(zhǔn)模式改變?yōu)槎喾N模式過程實(shí)現(xiàn)的方式由一種標(biāo)準(zhǔn)模式改變?yōu)槎喾N模式 減少過程中的中間檢查與控制等不增值的環(huán)節(jié)減少過程中的中間檢查與控制等不增值的環(huán)節(jié) 建立面向任務(wù)建立面向任務(wù), ,面向過程的團(tuán)隊(duì)面向過程的團(tuán)隊(duì),

11、 ,向基層授權(quán)向基層授權(quán), ,提提高基層執(zhí)行者的責(zé)任心高基層執(zhí)行者的責(zé)任心, ,發(fā)揮其主動(dòng)性和創(chuàng)造性發(fā)揮其主動(dòng)性和創(chuàng)造性通過通過BPR將引起的一系列變化將引起的一系列變化 按專業(yè)分工的職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛉蝿?wù)面向按專業(yè)分工的職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛉蝿?wù)面向 過程的工作團(tuán)隊(duì)過程的工作團(tuán)隊(duì)( (Team)Team) 工作團(tuán)隊(duì)不是與該項(xiàng)任務(wù)有關(guān)的各部門的代工作團(tuán)隊(duì)不是與該項(xiàng)任務(wù)有關(guān)的各部門的代 表的集合表的集合, ,而是按任務(wù)需要把有關(guān)各專業(yè)的而是按任務(wù)需要把有關(guān)各專業(yè)的 工作人員集中在一個(gè)組織之內(nèi)工作人員集中在一個(gè)組織之內(nèi) 團(tuán)隊(duì)組織有利于情況的的溝通、交流、協(xié)調(diào)和及團(tuán)隊(duì)組織有利于情況的的溝通、交流、協(xié)調(diào)和

12、及 時(shí)反饋時(shí)反饋 團(tuán)隊(duì)成員共同承擔(dān)一項(xiàng)任務(wù)團(tuán)隊(duì)成員共同承擔(dān)一項(xiàng)任務(wù), ,利害休戚相關(guān)利害休戚相關(guān), ,有有 利于樹立互助合作的團(tuán)隊(duì)精神利于樹立互助合作的團(tuán)隊(duì)精神實(shí)施實(shí)施BPR將引起的一系列變化將引起的一系列變化 業(yè)務(wù)流程由串行變?yōu)椴⑿谢虼⒔Y(jié)合業(yè)務(wù)流程由串行變?yōu)椴⑿谢虼⒔Y(jié)合 的流程的流程 并行可以縮短周期并行可以縮短周期,避免到過程后期才避免到過程后期才 發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行大的返工發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行大的返工 并行工程并行工程(Concurrent Engineering) 并行工程的概念是并行工程的概念是1986年美國國防部防御年美國國防部防御 研究所的研究所的R-338報(bào)告中首先提出的報(bào)告中首先提出的

13、 并行工程是對(duì)產(chǎn)品及其相關(guān)的各種過程并行工程是對(duì)產(chǎn)品及其相關(guān)的各種過程(包包 括制造過程、服務(wù)過程、維修過程等支持括制造過程、服務(wù)過程、維修過程等支持 過程過程)進(jìn)行并行地、集成地設(shè)計(jì)的一種系統(tǒng)進(jìn)行并行地、集成地設(shè)計(jì)的一種系統(tǒng) 方法方法并行工程的本質(zhì)特征并行工程的本質(zhì)特征 在任務(wù)開始進(jìn)行的早期階段在任務(wù)開始進(jìn)行的早期階段(規(guī)劃設(shè)計(jì)階段規(guī)劃設(shè)計(jì)階段) 就要考慮任務(wù)全生命周期內(nèi)可能出現(xiàn)的各種就要考慮任務(wù)全生命周期內(nèi)可能出現(xiàn)的各種 問題問題,例如在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就要解決好產(chǎn)品的例如在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就要解決好產(chǎn)品的 可加工性、可裝配性、可檢測(cè)性、可維修性可加工性、可裝配性、可檢測(cè)性、可維修性 以及廢棄物處

14、理的方便性和環(huán)保問題等以及廢棄物處理的方便性和環(huán)保問題等 任務(wù)進(jìn)行過程各階段的活動(dòng)要盡可能地平行任務(wù)進(jìn)行過程各階段的活動(dòng)要盡可能地平行 交叉進(jìn)行交叉進(jìn)行 并行工程強(qiáng)調(diào)面向任務(wù)并行工程強(qiáng)調(diào)面向任務(wù),要求系統(tǒng)集成要求系統(tǒng)集成,整體優(yōu)化整體優(yōu)化 幾項(xiàng)統(tǒng)計(jì)資料幾項(xiàng)統(tǒng)計(jì)資料 波音公司關(guān)于產(chǎn)品生命周期費(fèi)用波音公司關(guān)于產(chǎn)品生命周期費(fèi)用(Life Cycle Cost L.C.C.) 的研究報(bào)告指出的研究報(bào)告指出: L.C.C.的的 85%決定于產(chǎn)品決定于產(chǎn)品 設(shè)計(jì)開發(fā)的早期階段設(shè)計(jì)開發(fā)的早期階段,而該階段本身所花的費(fèi)用只占而該階段本身所花的費(fèi)用只占 L.C.C.的的 7% 通用汽車公司的研究報(bào)告指出通用汽車

15、公司的研究報(bào)告指出: 產(chǎn)品設(shè)計(jì)費(fèi)用產(chǎn)品設(shè)計(jì)費(fèi)用 只占只占 LCC的的5%,但但LCC的的70%是由產(chǎn)品設(shè)計(jì)決定的是由產(chǎn)品設(shè)計(jì)決定的 1998年年Dixon和和Duffey的研究報(bào)告指出的研究報(bào)告指出: 所有的產(chǎn)品質(zhì)所有的產(chǎn)品質(zhì) 量問題有量問題有40%均歸結(jié)于不良的設(shè)計(jì)。修改設(shè)計(jì)的成本均歸結(jié)于不良的設(shè)計(jì)。修改設(shè)計(jì)的成本 隨著修改的時(shí)間越靠后隨著修改的時(shí)間越靠后,發(fā)現(xiàn)問題越晚，成本就越高發(fā)現(xiàn)問題越晚，成本就越高實(shí)施并行工程的基本要求實(shí)施并行工程的基本要求 管理方面管理方面 1.組織形式組織形式 采用跨部門、多專業(yè)的團(tuán)隊(duì)組織采用跨部門、多專業(yè)的團(tuán)隊(duì)組織 2.管理方式管理方式 采用項(xiàng)目管理方式和網(wǎng)絡(luò)計(jì)

16、劃方法采用項(xiàng)目管理方式和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法 技術(shù)方面技術(shù)方面 1.采用采用 DFX 技術(shù)技術(shù) 如可加工性設(shè)計(jì)如可加工性設(shè)計(jì)DFM、可裝、可裝 配性配性 設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)DFA、可檢測(cè)性設(shè)計(jì)、可檢測(cè)性設(shè)計(jì)DFT等等 2.采用采用CAX計(jì)算機(jī)輔助技術(shù)計(jì)算機(jī)輔助技術(shù) 如如CAD、CAPP、CAE等等 3.采用統(tǒng)一的產(chǎn)品數(shù)據(jù)交換標(biāo)準(zhǔn)和建立產(chǎn)品全生命周采用統(tǒng)一的產(chǎn)品數(shù)據(jù)交換標(biāo)準(zhǔn)和建立產(chǎn)品全生命周 期的數(shù)據(jù)庫期的數(shù)據(jù)庫基層工作人員角色的轉(zhuǎn)變基層工作人員角色的轉(zhuǎn)變 基層工作人員過去只是一個(gè)聽上級(jí)指揮的執(zhí)行基層工作人員過去只是一個(gè)聽上級(jí)指揮的執(zhí)行者。重組后基層組建了團(tuán)隊(duì)者。重組后基層組建了團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)得到授權(quán)團(tuán)隊(duì)得到授權(quán),只

17、要在只要在任務(wù)目標(biāo)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用預(yù)算、完工期限等方任務(wù)目標(biāo)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用預(yù)算、完工期限等方面與組織規(guī)定的目標(biāo)保持一致面與組織規(guī)定的目標(biāo)保持一致,在如何去完成任務(wù)在如何去完成任務(wù)上有完全的自主決策權(quán)。上有完全的自主決策權(quán)。 所以他們不再是單純的執(zhí)行者所以他們不再是單純的執(zhí)行者,他們參與團(tuán)隊(duì)管他們參與團(tuán)隊(duì)管理理,是團(tuán)隊(duì)工作的決策者。從而團(tuán)隊(duì)的基層工作者是團(tuán)隊(duì)工作的決策者。從而團(tuán)隊(duì)的基層工作者的積極性大大提高的積極性大大提高, 他們的主動(dòng)性、創(chuàng)造性能更好他們的主動(dòng)性、創(chuàng)造性能更好地發(fā)揮地發(fā)揮對(duì)員工素質(zhì)要求的變化對(duì)員工素質(zhì)要求的變化 過去對(duì)員工的要求主要是熟練地掌握專業(yè)技過去對(duì)員工的要求主要是熟練

18、地掌握專業(yè)技能能,至于做什么和工作如何安排都是上級(jí)決定的。至于做什么和工作如何安排都是上級(jí)決定的。基層工作者只是服從和執(zhí)行。基層工作者只是服從和執(zhí)行。 在團(tuán)隊(duì)里工作不僅涉及的專業(yè)范圍廣了在團(tuán)隊(duì)里工作不僅涉及的專業(yè)范圍廣了,要求要求有較寬的知識(shí)面有較寬的知識(shí)面,而且要求面對(duì)變化著的情況能夠而且要求面對(duì)變化著的情況能夠自己去分析問題自己去分析問題,自己去尋找解決問題的辦法。因自己去尋找解決問題的辦法。因此對(duì)員工素質(zhì)的要求不僅是掌握專業(yè)技能此對(duì)員工素質(zhì)的要求不僅是掌握專業(yè)技能,而且重而且重要的是要具有分析問題、處理問題的能力。要的是要具有分析問題、處理問題的能力。 因此對(duì)員工的培訓(xùn)教育就不能只是崗位

19、技能因此對(duì)員工的培訓(xùn)教育就不能只是崗位技能的培訓(xùn)的培訓(xùn),而要更加注重能力的培養(yǎng)。而要更加注重能力的培養(yǎng)。績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的變化績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的變化 傳統(tǒng)傳統(tǒng): 崗位職能完成的好壞崗位職能完成的好壞 重組重組: 看重的是工作成果看重的是工作成果,即對(duì)組織作出的貢獻(xiàn)。即對(duì)組織作出的貢獻(xiàn)。 員己報(bào)酬的多少員己報(bào)酬的多少,直接取決于其貢獻(xiàn)的大小直接取決于其貢獻(xiàn)的大小 關(guān)于職務(wù)升遷與獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)于職務(wù)升遷與獎(jiǎng)勵(lì) 傳統(tǒng)傳統(tǒng): 在等級(jí)制的組織里通常把職務(wù)升遷作為一種重要的在等級(jí)制的組織里通常把職務(wù)升遷作為一種重要的激勵(lì)手段激勵(lì)手段 重組重組: 工作表現(xiàn)好的給予獎(jiǎng)勵(lì)工作表現(xiàn)好的給予獎(jiǎng)勵(lì),包括物質(zhì)的和精神的包括物質(zhì)的和精神

20、的,如加如加薪、獎(jiǎng)金、表揚(yáng)等。至于職務(wù)的升遷薪、獎(jiǎng)金、表揚(yáng)等。至于職務(wù)的升遷,則主要取決于他是否具則主要取決于他是否具有勝任新工作崗位的能力有勝任新工作崗位的能力,如領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力、洞察力、如領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力、洞察力、判斷能力、溝通能力等等判斷能力、溝通能力等等員工價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變員工價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變 通過對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的重構(gòu)通過對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的重構(gòu),以及區(qū)分績(jī)效與能力的以及區(qū)分績(jī)效與能力的不同評(píng)價(jià)形式不同評(píng)價(jià)形式,從而重新塑造了員工的價(jià)值觀從而重新塑造了員工的價(jià)值觀 工作成果與顧客的滿意度密切相關(guān)工作成果與顧客的滿意度密切相關(guān),所以重構(gòu)促使員所以重構(gòu)促使員工去關(guān)注顧客的要求和利益工去關(guān)注顧客的

21、要求和利益,而不是去迎合上級(jí)的意圖而不是去迎合上級(jí)的意圖,只注意去和上級(jí)搞好關(guān)系。只注意去和上級(jí)搞好關(guān)系。 面對(duì)工作面對(duì)工作,不再是被動(dòng)地去執(zhí)行上級(jí)的指令不再是被動(dòng)地去執(zhí)行上級(jí)的指令,而是以強(qiáng)而是以強(qiáng)烈的責(zé)任心和主動(dòng)性去工作烈的責(zé)任心和主動(dòng)性去工作,把高效地完成工作任務(wù)看把高效地完成工作任務(wù)看成是施展才華成是施展才華,體現(xiàn)自己能力的機(jī)會(huì)。體現(xiàn)自己能力的機(jī)會(huì)。 員工為了自身的不斷提高和發(fā)展員工為了自身的不斷提高和發(fā)展,必然會(huì)努力學(xué)習(xí)必然會(huì)努力學(xué)習(xí),以以提高自己的能力提高自己的能力,以便為應(yīng)付未來的挑戰(zhàn)打好基礎(chǔ)以便為應(yīng)付未來的挑戰(zhàn)打好基礎(chǔ) 員工價(jià)值觀的正確與否員工價(jià)值觀的正確與否,對(duì)企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)

22、展有不可對(duì)企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展有不可估量的作用估量的作用管理者角色的轉(zhuǎn)變管理者角色的轉(zhuǎn)變 重構(gòu)給基層團(tuán)隊(duì)授權(quán)重構(gòu)給基層團(tuán)隊(duì)授權(quán),為了完成任務(wù)為了完成任務(wù),過程管理過程管理的許多具體工作由團(tuán)隊(duì)自己負(fù)責(zé)自主運(yùn)作的許多具體工作由團(tuán)隊(duì)自己負(fù)責(zé)自主運(yùn)作,因此因此對(duì)經(jīng)理的職能提出挑戰(zhàn)。經(jīng)理的角色應(yīng)有所轉(zhuǎn)變對(duì)經(jīng)理的職能提出挑戰(zhàn)。經(jīng)理的角色應(yīng)有所轉(zhuǎn)變,由一個(gè)指揮者、監(jiān)控者轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)員和教練員由一個(gè)指揮者、監(jiān)控者轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)員和教練員高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫了日常事務(wù)高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫了日常事務(wù),可以有充裕的時(shí)間可以有充裕的時(shí)間去研究企業(yè)的明天去研究企業(yè)的明天,研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性問題研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性問題也有更多的時(shí)間去了解基層的

23、情況也有更多的時(shí)間去了解基層的情況,聽取意見聽取意見,研研究政策究政策,及時(shí)給基層以支持和指導(dǎo)及時(shí)給基層以支持和指導(dǎo)重構(gòu)后的現(xiàn)代企業(yè)重構(gòu)后的現(xiàn)代企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別 現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)代企業(yè) 傳統(tǒng)企業(yè)傳統(tǒng)企業(yè) 指導(dǎo)思想指導(dǎo)思想 只有變革才能生存只有變革才能生存 不得已才變革不得已才變革 工作導(dǎo)向工作導(dǎo)向 滿足顧客要求滿足顧客要求 完成上級(jí)任務(wù)完成上級(jí)任務(wù) 管理方式管理方式 全過程管理全過程管理 按職能管理按職能管理 管理重點(diǎn)管理重點(diǎn) 全過程優(yōu)化全過程優(yōu)化 部門優(yōu)化部門優(yōu)化 領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)方式 授權(quán)、指導(dǎo)授權(quán)、指導(dǎo) 指揮、控制指揮、控制 工作內(nèi)容工作內(nèi)容 強(qiáng)調(diào)豐富化強(qiáng)調(diào)豐富化 強(qiáng)調(diào)專業(yè)化強(qiáng)

24、調(diào)專業(yè)化 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 著重小組業(yè)績(jī)著重小組業(yè)績(jī) 主要看個(gè)人業(yè)績(jī)主要看個(gè)人業(yè)績(jī)重構(gòu)后的現(xiàn)代企業(yè)重構(gòu)后的現(xiàn)代企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別(續(xù)續(xù)) 現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)代企業(yè) 傳統(tǒng)企業(yè)傳統(tǒng)企業(yè) 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 扁平化、網(wǎng)絡(luò)型扁平化、網(wǎng)絡(luò)型 金字塔型縱向控制金字塔型縱向控制人員素質(zhì)人員素質(zhì) 要求掌握多種技能要求掌握多種技能 重視專業(yè)水平重視專業(yè)水平 強(qiáng)調(diào)協(xié)作能力強(qiáng)調(diào)協(xié)作能力 發(fā)揮個(gè)人能力發(fā)揮個(gè)人能力企業(yè)文化企業(yè)文化 為顧客著想為顧客著想 部門主義部門主義 團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神 崗位職責(zé)明確崗位職責(zé)明確金字塔型層級(jí)式金字塔型層級(jí)式組織的特征組織的特征 按等級(jí)分配權(quán)力按等級(jí)分配權(quán)力 形成分等級(jí)的

25、指揮鏈形成分等級(jí)的指揮鏈 縱向控制縱向控制 崗位職責(zé)明確崗位職責(zé)明確 職與權(quán)對(duì)等統(tǒng)一職與權(quán)對(duì)等統(tǒng)一 詳盡的規(guī)章制度詳盡的規(guī)章制度 各項(xiàng)工作有標(biāo)準(zhǔn)的工作程序各項(xiàng)工作有標(biāo)準(zhǔn)的工作程序,政策的一政策的一貫性貫性,一切按制度辦事一切按制度辦事 組織中的人際關(guān)系組織中的人際關(guān)系 強(qiáng)調(diào)崗位角色強(qiáng)調(diào)崗位角色,排斥私人感情排斥私人感情,工作上工作上要求用理性而非感情要求用理性而非感情 職務(wù)升遷是主要的激勵(lì)手段職務(wù)升遷是主要的激勵(lì)手段 遇到了有爭(zhēng)議的問題遇到了有爭(zhēng)議的問題,由上級(jí)協(xié)調(diào)仲裁由上級(jí)協(xié)調(diào)仲裁,不允許不通過上不允許不通過上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)級(jí)領(lǐng)導(dǎo),同級(jí)之間自已協(xié)商同級(jí)之間自已協(xié)商 金字塔型層級(jí)式組織金字塔型層級(jí)式組

26、織的優(yōu)缺點(diǎn)分析的優(yōu)缺點(diǎn)分析 金字塔型層級(jí)式組織是美國通用汽車公司的總裁金字塔型層級(jí)式組織是美國通用汽車公司的總裁斯隆最早提出的斯隆最早提出的 專業(yè)化分工專業(yè)化分工(管理上按職能分工管理上按職能分工)的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn) 專專才與通才對(duì)任務(wù)變化的適應(yīng)能力不同才與通才對(duì)任務(wù)變化的適應(yīng)能力不同 “鐵路警察各管一段鐵路警察各管一段” 的優(yōu)點(diǎn)是職責(zé)分工明確的優(yōu)點(diǎn)是職責(zé)分工明確 缺點(diǎn)是在處理非常規(guī)任務(wù)時(shí)缺點(diǎn)是在處理非常規(guī)任務(wù)時(shí),缺乏機(jī)動(dòng)性和靈活性缺乏機(jī)動(dòng)性和靈活性 層級(jí)式遞階組織層級(jí)式遞階組織,控制嚴(yán)密控制嚴(yán)密,保證了指揮統(tǒng)一保證了指揮統(tǒng)一,高效運(yùn)高效運(yùn)作作,但層級(jí)越多但層級(jí)越多,信息的傳遞路線越長信

27、息的傳遞路線越長,對(duì)環(huán)境變化的對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)速度會(huì)越差反應(yīng)速度會(huì)越差 今天的時(shí)代特征決定了金字塔型層級(jí)式組織的不今天的時(shí)代特征決定了金字塔型層級(jí)式組織的不適應(yīng)性適應(yīng)性金字塔型層級(jí)式組織金字塔型層級(jí)式組織的優(yōu)缺點(diǎn)分析的優(yōu)缺點(diǎn)分析 效能問題效能問題 企業(yè)的總目標(biāo)沿組織的層級(jí)逐級(jí)分解企業(yè)的總目標(biāo)沿組織的層級(jí)逐級(jí)分解,形成各級(jí)的子目形成各級(jí)的子目 標(biāo)標(biāo),最終將任務(wù)落實(shí)到基層的每個(gè)員工身上最終將任務(wù)落實(shí)到基層的每個(gè)員工身上,任務(wù)的分解和部任務(wù)的分解和部門設(shè)置是一致的。各級(jí)人員按上級(jí)指揮去完成所分派的任務(wù)。門設(shè)置是一致的。各級(jí)人員按上級(jí)指揮去完成所分派的任務(wù)。工作中出現(xiàn)問題時(shí)工作中出現(xiàn)問題時(shí),將問題逐級(jí)

28、向上反映將問題逐級(jí)向上反映,直至負(fù)責(zé)解決該類直至負(fù)責(zé)解決該類問題的部門。整個(gè)組織像一架大機(jī)器圍繞既定的任務(wù)能準(zhǔn)確問題的部門。整個(gè)組織像一架大機(jī)器圍繞既定的任務(wù)能準(zhǔn)確地高效運(yùn)轉(zhuǎn)地高效運(yùn)轉(zhuǎn) 當(dāng)任務(wù)發(fā)生變化時(shí)當(dāng)任務(wù)發(fā)生變化時(shí),組織內(nèi)的部門設(shè)置、人員分工、規(guī)組織內(nèi)的部門設(shè)置、人員分工、規(guī)章制度須相應(yīng)調(diào)整章制度須相應(yīng)調(diào)整,如調(diào)整跟不上變化只能作臨時(shí)性安排。如調(diào)整跟不上變化只能作臨時(shí)性安排。任務(wù)的分配可能忙閑不均任務(wù)的分配可能忙閑不均,出現(xiàn)的有些問題沒有對(duì)口的負(fù)責(zé)出現(xiàn)的有些問題沒有對(duì)口的負(fù)責(zé)解決的部門。因此根據(jù)原來的職責(zé)分工解決的部門。因此根據(jù)原來的職責(zé)分工,會(huì)出現(xiàn)三不管的問會(huì)出現(xiàn)三不管的問題題,于是就容

29、易踢皮球于是就容易踢皮球,互相扯皮?；ハ喑镀ぁ?金字塔型層級(jí)式組織金字塔型層級(jí)式組織的優(yōu)缺點(diǎn)分析的優(yōu)缺點(diǎn)分析信息的采集、傳遞和處理對(duì)決策的影響信息的采集、傳遞和處理對(duì)決策的影響 信息的采集、處理模式信息的采集、處理模式: 分散采集分散采集,縱向傳遞縱向傳遞,逐逐級(jí)處理級(jí)處理,集中決策集中決策 組織的各級(jí)成員將獲得的信息整理后只送給他組織的各級(jí)成員將獲得的信息整理后只送給他的直接上級(jí)的直接上級(jí),整理時(shí)保存共性整理時(shí)保存共性,去除個(gè)性去除個(gè)性(細(xì)節(jié)細(xì)節(jié)),最高最高領(lǐng)導(dǎo)看到的基層傳來信息的共性特征領(lǐng)導(dǎo)看到的基層傳來信息的共性特征,因此其決策是因此其決策是基于這些共性特征作出的基于這些共性特征作出的 組織的層級(jí)多組織的層級(jí)多,信息的傳遞路線長信息的傳遞路線長,費(fèi)時(shí)多費(fèi)時(shí)多,容易容易貽誤商機(jī)。信息處理經(jīng)過的部門越多貽誤商機(jī)。信息處理經(jīng)過的部門越多,失真越嚴(yán)重失真越嚴(yán)重,容易導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)作出錯(cuò)誤決策容易導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)作出錯(cuò)誤決策金字塔型層級(jí)式組織金字塔型層級(jí)式組織的優(yōu)缺點(diǎn)分析的優(yōu)缺點(diǎn)分析 人力資