班組管理激勵(lì)

1、班組長(zhǎng)培訓(xùn)班班組長(zhǎng)培訓(xùn)班 江蘇油田職工培訓(xùn)處為什么士氣低落？為什么士氣低落？ v工作無精打采v經(jīng)常遲到或早退v有時(shí)大發(fā)牢騷和抱怨v不主動(dòng)更快更好地完成任務(wù)v經(jīng)常拖延、推遲工作士氣低落的原因士氣低落的原因 v需求長(zhǎng)期得不到滿足v控制過嚴(yán)v管理松懈v老挨批v不公平v 如果你不能通過有效的手段如果你不能通過有效的手段激勵(lì)激勵(lì)或調(diào)動(dòng)別人的積極性，你就不能領(lǐng)導(dǎo)他們。或調(diào)動(dòng)別人的積極性，你就不能領(lǐng)導(dǎo)他們。v有個(gè)年輕人，在一家公司做銷售。工作很辛苦，有個(gè)年輕人，在一家公司做銷售。工作很辛苦，但他總是覺得老板但他總是覺得老板對(duì)自己太苛刻，老是挑毛病。對(duì)自己太苛刻，老是挑毛病。他不想干下去了，把他的煩惱和辭職的

2、打算告他不想干下去了，把他的煩惱和辭職的打算告訴了一個(gè)好友。訴了一個(gè)好友。 如果你是他的朋友，你覺得該怎樣去勸說他？如果你是他的朋友，你覺得該怎樣去勸說他？案例案例 你會(huì)激勵(lì)別人嗎你會(huì)激勵(lì)別人嗎? 一個(gè)人的工作，只有付出大于得到，讓老板真正看到你的能力大于一個(gè)人的工作，只有付出大于得到，讓老板真正看到你的能力大于位置，才會(huì)給你更多的機(jī)會(huì)替他創(chuàng)造更多利潤(rùn)。位置，才會(huì)給你更多的機(jī)會(huì)替他創(chuàng)造更多利潤(rùn)。朋友建議朋友建議v “我舉雙手贊成你離開!破公司一定要給它點(diǎn)顏色看看。不過你現(xiàn)在離開，還不是最好的時(shí)機(jī)。”v 年輕人問：為什么？v “如果你現(xiàn)在走，公司的損失并不大。你應(yīng)該趁著在公司的機(jī)會(huì)，拼命去為自己

3、拉一些客戶，成為公司獨(dú)擋一面的人物，然后帶著這些客戶突然離開公司，公司才會(huì)受到重大損失，非常被動(dòng)?！眝 年輕人覺得朋友說的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了許多的忠實(shí)客戶。v 再見面時(shí)朋友問年輕人：“現(xiàn)在是時(shí)機(jī)了，要跳趕快行動(dòng)哦！”v 年輕人淡然笑道：“老總跟我長(zhǎng)談過，準(zhǔn)備升我做總經(jīng)理助理，我暫時(shí)沒有離開的打算了?！? 1、如果沒有當(dāng)初朋友的激勵(lì)，這年輕人會(huì)有這樣的成就嗎？、如果沒有當(dāng)初朋友的激勵(lì)，這年輕人會(huì)有這樣的成就嗎？2 2、他的朋友為什么要用這種方式來激勵(lì)他？、他的朋友為什么要用這種方式來激勵(lì)他？一、激勵(lì)的概念一、激勵(lì)的概念 管理中的激勵(lì)，是指管理者運(yùn)用各種管

4、理中的激勵(lì)，是指管理者運(yùn)用各種管理管理手段手段，刺激刺激被管理者的被管理者的需要需要，激發(fā)激發(fā)其動(dòng)機(jī)，使其向所期望其動(dòng)機(jī)，使其向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過程。的目標(biāo)前進(jìn)的心理過程。激勵(lì)原理激勵(lì)原理需求動(dòng)機(jī)行為需求滿足新的需求激勵(lì)激勵(lì)最顯著的特點(diǎn)就是它的激勵(lì)最顯著的特點(diǎn)就是它的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)性內(nèi)在驅(qū)動(dòng)性和和自覺自愿性自覺自愿性。手段案例：警覺性試驗(yàn)給我們的啟示案例：警覺性試驗(yàn)給我們的啟示 科學(xué)家曾經(jīng)做過一個(gè)警覺性試驗(yàn)：用一個(gè)光源調(diào)節(jié)發(fā)光強(qiáng)度，記錄被科學(xué)家曾經(jīng)做過一個(gè)警覺性試驗(yàn)：用一個(gè)光源調(diào)節(jié)發(fā)光強(qiáng)度，記錄被試驗(yàn)者辨別光強(qiáng)度變化的靈敏性來測(cè)定其警覺性。試驗(yàn)分為四個(gè)組，試驗(yàn)者辨別光強(qiáng)度變化的靈敏性來測(cè)定其警

5、覺性。試驗(yàn)分為四個(gè)組，A組組不施加任何激勵(lì)不施加任何激勵(lì)，只是告知試驗(yàn)的方法和要求；，只是告知試驗(yàn)的方法和要求；B組的試驗(yàn)者被告知，他組的試驗(yàn)者被告知，他們是由們是由經(jīng)過挑選的、覺察能力最強(qiáng)的人經(jīng)過挑選的、覺察能力最強(qiáng)的人組成的。組成的。C組是組是競(jìng)賽競(jìng)賽組，試驗(yàn)者被組，試驗(yàn)者被告知，他們的成績(jī)決定小組的名次。告知，他們的成績(jī)決定小組的名次。D組為組為獎(jiǎng)懲獎(jiǎng)懲組，每出現(xiàn)一次失誤罰一組，每出現(xiàn)一次失誤罰一元錢，無失誤獎(jiǎng)勵(lì)元錢，無失誤獎(jiǎng)勵(lì)5毛錢。試驗(yàn)結(jié)果如下：毛錢。試驗(yàn)結(jié)果如下：思考：這個(gè)結(jié)果說明了什么？1 1、經(jīng)過激勵(lì)的行為和未經(jīng)過激勵(lì)的行為存在明顯的差別、經(jīng)過激勵(lì)的行為和未經(jīng)過激勵(lì)的行為存在明

6、顯的差別2 2、不同激勵(lì)方式對(duì)行為也有的影響有區(qū)別、不同激勵(lì)方式對(duì)行為也有的影響有區(qū)別. .- 個(gè)人能力再高，如果激勵(lì)水平很低，缺乏足夠的自動(dòng)力，也必然不會(huì)有好的工作效績(jī)；- 反之，一個(gè)人能力一般，如果受到充分的激勵(lì)，發(fā)揮出巨大的熱情，也必然會(huì)有出色的表現(xiàn)。二、激勵(lì)原則二、激勵(lì)原則v按需激勵(lì)v因人而異 v公平性其核心作用是調(diào)動(dòng)人的積極性有效的激勵(lì)從何而來有效的激勵(lì)從何而來v需要產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)引發(fā)行為v如果一個(gè)管理者無法在動(dòng)機(jī)和行為之間找到一個(gè)科學(xué)、合理的“需要需要”點(diǎn)，并將其作為引發(fā)行為的動(dòng)力基礎(chǔ)，那么我們的任何管理措施都不可能讓員工產(chǎn)生積極的行為。v有效激勵(lì)的前提條件是管理都真正懂得員工內(nèi)心

7、的需要。所有激勵(lì)理所有激勵(lì)理論的基礎(chǔ)論的基礎(chǔ)生 理安 全社 交尊 重自我自我實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)員工到底要什么員工到底要什么需求層次理論需求層次理論低級(jí)低級(jí)高級(jí)高級(jí)趨利避害趨利避害 馬斯洛需求理論在員工身上的具體表現(xiàn)馬斯洛需求理論在員工身上的具體表現(xiàn)保健因素保健因素激勵(lì)因素激勵(lì)因素n 防止職工產(chǎn)生不滿情緒防止職工產(chǎn)生不滿情緒n激勵(lì)職工的工作熱情激勵(lì)職工的工作熱情工 資監(jiān) 督地 位安 全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系工作本身賞識(shí)提升成長(zhǎng)的可能性責(zé)任成就雙因素理論雙因素理論員工到底要什么員工到底要什么 有效激勵(lì)二個(gè)基本要求有效激勵(lì)二個(gè)基本要求v己所欲，施于人孔子說:己所不欲，勿施于人當(dāng)我處于他這個(gè)地位和狀態(tài)時(shí)

8、,我希望得到什么害怕失去什么給兔子喂白菜給小雞喂蟲子給老虎喂肉v人所欲，施于人案例案例小猴想進(jìn)城，可沒人拉車。他想啊想，終于想出了一個(gè)好主意。他在車上系了三個(gè)套繩：一個(gè)長(zhǎng)，一個(gè)短，一個(gè)不長(zhǎng)也不短。他叫來了小老鼠、小貓和小狗，分別把這三個(gè)套繩套在他們身上，于是小貓、小老鼠和小狗爭(zhēng)先恐后往前跑，小猴快快樂樂地坐在車?yán)?，不一?huì)兒就進(jìn)了城。：如果你是小猴，你會(huì)怎樣安排繩套呢？小猴小老鼠小老鼠 小貓小貓 小狗小狗曾國藩的曾國藩的“胡蘿卜胡蘿卜+大棒大棒”白蘿卜+大棒(面子型)胡蘿卜+大棒(逐利型)白蘿卜+小棒(庸碌型)胡蘿卜+小棒(死豬型)大棒胡蘿卜胡蘿卜：大獎(jiǎng) 白蘿卜：小獎(jiǎng) 影響激勵(lì)效果影響激勵(lì)效果v

9、 公正本身就是員工的心理需求之一，激勵(lì)的有效性必須滿足員工對(duì)公正的需v 不公平、不合理會(huì)帶來心理挫傷v 中國古代就有“不患貧，患不均”的說法。三、激勵(lì)方法三、激勵(lì)方法 v 物質(zhì)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì) ?非物質(zhì)激勵(lì)非物質(zhì)激勵(lì)J 工資工資J 獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金J 福利福利J 獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)J目標(biāo)激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)J榮譽(yù)激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)J興趣激勵(lì)興趣激勵(lì)J參與激勵(lì)參與激勵(lì)J晉升激勵(lì)晉升激勵(lì)J榜樣激勵(lì)榜樣激勵(lì)J感情激勵(lì)感情激勵(lì)J表揚(yáng)激勵(lì)表揚(yáng)激勵(lì)J文化激勵(lì)文化激勵(lì)J形象激勵(lì)形象激勵(lì)激勵(lì)方法激勵(lì)方法 競(jìng)賽競(jìng)賽旅游 培訓(xùn) 授權(quán) 晉升股權(quán) 加薪獎(jiǎng)勵(lì)福利 問題：?jiǎn)栴}：請(qǐng)你說出常用的幾種激勵(lì)方法？股權(quán)股權(quán) 戴爾公司通過向員工送股票，來激勵(lì)員工的工作

10、熱情。比如說戴爾公司某員工剛加盟戴爾，一進(jìn)來，公司就送給他100股DELL股票。戴爾公司隨后又給每個(gè)員工增發(fā)了200股股票。雖然錢不是很多，但戴爾公司這樣做，對(duì)員工是一種激勵(lì)，讓員工越感覺到個(gè)人利益與公司利益確實(shí)是緊密相連的。這一招可謂是高！既給與了員工物質(zhì)上的金錢，更是凝聚了員工的人心。培訓(xùn)、晉升培訓(xùn)、晉升 美國沃爾瑪公司的老板沃爾瑪用人原則為“留住、成長(zhǎng)、獲得”。公司十分重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，而不是一味地從外部招聘。沃爾瑪還非常關(guān)心新員工的成長(zhǎng)，在新員工進(jìn)來的90天里，專門指派老員工做他們的指導(dǎo)，并以30、60、90天為三個(gè)階段，給他們的進(jìn)步打分。如果新員工表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潛能，就

11、會(huì)被送到總公司培訓(xùn)。然后，這些未來的經(jīng)理輪流到各分公司工作，以使他們面對(duì)更多的挑戰(zhàn)，在實(shí)踐中得到鍛煉。其他激勵(lì)方法其他激勵(lì)方法v公開表揚(yáng)v加班一塊去吃飯，公司請(qǐng)客請(qǐng)客v給予他更多的輔導(dǎo)輔導(dǎo)v寫工作報(bào)告時(shí)，要提到執(zhí)行工作的員工姓名，以求不埋沒員工的功勞功勞v員工工作受挫時(shí)，表示理解理解v 討論1、你認(rèn)為班組長(zhǎng)對(duì)下屬進(jìn)行激勵(lì)與溝通的方式有哪些？你認(rèn)為班組長(zhǎng)對(duì)下屬進(jìn)行激勵(lì)與溝通的方式有哪些？請(qǐng)舉例說明請(qǐng)舉例說明2 2、你覺得以物質(zhì)利益激勵(lì)為主的激勵(lì)方式，符合我們班、你覺得以物質(zhì)利益激勵(lì)為主的激勵(lì)方式，符合我們班組實(shí)際情況嗎，為什么？組實(shí)際情況嗎，為什么？四、班組激勵(lì)方式四、班組激勵(lì)方式v期望激勵(lì)v賞

12、識(shí)激勵(lì)v授權(quán)激勵(lì)v參與激勵(lì)v情感激勵(lì)v其它激勵(lì)皮格馬利翁效應(yīng)皮格馬利翁效應(yīng) v 一個(gè)學(xué)校，從校方提供的全體學(xué)生名單中，隨意抽樣選取了一些學(xué)生并告訴校方：經(jīng)測(cè)試，這些學(xué)生有很高的天賦，只不過目前還尚未表現(xiàn)出來。v 在學(xué)年末的測(cè)試中，這些學(xué)生的學(xué)習(xí)成績(jī)竟然比其他學(xué)生高出很多。研究者認(rèn)為，這就是教師期望的影響。自從教師認(rèn)為這個(gè)學(xué)生是天才后，便寄予他更大的期望，在上課時(shí)給予他更多的關(guān)注，通過各種方式向他傳達(dá)“你很優(yōu)秀”的信息。當(dāng)學(xué)生感受到這一切后，學(xué)習(xí)就會(huì)更加努力，因而取得了好成績(jī)。v 后來，羅森塔爾把這一現(xiàn)象命名為皮格馬利翁效應(yīng)，它告訴我們，對(duì)一個(gè)人傳遞積極的期望，就會(huì)使他進(jìn)步得更快，發(fā)展得更好。反

13、之，向一個(gè)人傳遞消極的期望，此人則會(huì)自暴自棄，放棄努力。 期望激勵(lì) 每一個(gè)管理都對(duì)自己的下屬員工有期望值，他會(huì)有意無意地將這些期望溢于言表，員工也會(huì)有意無意地讀懂管理者的意圖，并按照管理者的意圖行事，管理者對(duì)下屬員工的方式對(duì)員工會(huì)產(chǎn)生微妙的影響。堅(jiān)信自己的每一位下屬員工都有能力作出堅(jiān)信自己的每一位下屬員工都有能力作出積積極極的貢獻(xiàn)，并在工作中有意無意地傳達(dá)這種的貢獻(xiàn)，并在工作中有意無意地傳達(dá)這種信息。信息。 期望激勵(lì)v 期許目標(biāo)明確化:可以幫助定位員工角色；明確績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；建立活動(dòng)規(guī)范；決定組織結(jié)構(gòu)。如果對(duì)員工業(yè)績(jī)沒有明確期望值，將阻礙員工實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)。v 管理者通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最

14、高層管理者確定了組織目標(biāo)以后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)v 管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。 不要給員工制定太多太高的目標(biāo),而要鼓勵(lì)他們充分發(fā)揮潛能和創(chuàng)造性。期望激勵(lì)誤區(qū)目標(biāo)具體、明確及時(shí)正面反饋 幫助改進(jìn)v目標(biāo)做不到v不及時(shí)反饋案例案例v 管理之父亨利法約爾曾經(jīng)做過這樣一個(gè)試驗(yàn)：他挑選了20名技術(shù)水平相近的工人，把他們分成了兩組，每10人一組。然后，在相同的條件下，讓他們同時(shí)進(jìn)行生產(chǎn)。每隔一小時(shí)，他就會(huì)去檢查一下工人們的生產(chǎn)情況。v 對(duì)第一組工人，法約爾只把他們各自生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量記錄下來，并沒有告訴工人他們的工作進(jìn)展速度；而對(duì)第二組工人，法約

15、爾不僅對(duì)生產(chǎn)的數(shù)量進(jìn)行了記錄，而且還明確告訴了他們各自的工作進(jìn)度。v 第一次考核完，法約爾根據(jù)考核的結(jié)果，在生產(chǎn)速度最快的兩個(gè)工人的機(jī)器上各插了一面小紅旗；速度居中的四個(gè)人，每人的機(jī)器上插了一面小綠旗；而最后的那四個(gè)人，則插了一面小黃旗。這樣一來，每個(gè)工人對(duì)自己的生產(chǎn)速度到底如何，就一目了然了。 v試驗(yàn)表明，第二組工人的生產(chǎn)速度和效率明顯高于第一組工人?？梢?，將員工的表現(xiàn)反饋給員工是非常重要的，這不僅能幫助員工更加明確自己的努力方向，更能激勵(lì)員工的士氣，提高員工的工作效率。賞識(shí)激勵(lì)賞識(shí)激勵(lì)J人的人的3種潛在心理需要種潛在心理需要v1、被重視v2、被關(guān)心v3、被承認(rèn)人性最深刻的原則就是希望別人對(duì)

16、自己加以賞識(shí)賞識(shí)賞識(shí)-最好的激勵(lì)最好的激勵(lì)v認(rèn)可認(rèn)可- 當(dāng)員工完成了某項(xiàng)工作時(shí)，最需要得到的是上司對(duì)其工作的肯定。上司的認(rèn)可就是對(duì)其工作成績(jī)的最大肯定。- 認(rèn)可是最易被管理者忽視的激勵(lì)方法v稱贊稱贊- 隨時(shí)隨地- 及時(shí)滿足被重視的心理策略策略v對(duì)優(yōu)秀員工：加倍肯定v對(duì)一般員工：及時(shí)表揚(yáng)v對(duì)較差員工：及時(shí)發(fā)現(xiàn)閃光點(diǎn)賞識(shí)誤區(qū)賞識(shí)誤區(qū)v某公司的小陳某公司的小陳從一名普通員工很快升到總經(jīng)理秘從一名普通員工很快升到總經(jīng)理秘書，總經(jīng)理總是人前人后地夸她：書，總經(jīng)理總是人前人后地夸她：“小陳小陳是公司最是公司最勤奮的人了，每天總是最后一個(gè)離開公司。勤奮的人了，每天總是最后一個(gè)離開公司。”此后，此后，公司加班

17、的人逐漸多了起來?？善渲懈苫畹挠袔坠炯影嗟娜酥饾u多了起來?？善渲懈苫畹挠袔讉€(gè)呢？大家上網(wǎng)玩游戲的有之，聊天的亦有之。個(gè)呢？大家上網(wǎng)玩游戲的有之，聊天的亦有之?？傊?，公司里的總之，公司里的“人氣人氣”倒是旺了不少。倒是旺了不少。v企業(yè)真正應(yīng)當(dāng)塑造的行為，應(yīng)當(dāng)是正當(dāng)?shù)?，真正企業(yè)真正應(yīng)當(dāng)塑造的行為，應(yīng)當(dāng)是正當(dāng)?shù)?，真正有利于公司和個(gè)人發(fā)展的行為，而不是這些錯(cuò)誤有利于公司和個(gè)人發(fā)展的行為，而不是這些錯(cuò)誤的行為。的行為。一個(gè)人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會(huì)兩門語言，售價(jià)二百元。另一只鸚鵡前則標(biāo)道：此鸚鵡會(huì)四門語言，售價(jià)四百元。該買哪只呢？?jī)芍欢济怩r，非常靈活可愛。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。結(jié)果突

18、然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價(jià)八百元。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會(huì)說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會(huì)值這個(gè)數(shù)呢？店主回答：因?yàn)榱硗鈨芍畸W鵡叫這只鸚鵡老板。 故事故事v真正的領(lǐng)導(dǎo)，不一定自己能力有多強(qiáng)，只要懂信任，懂放權(quán)，懂珍惜，就能團(tuán)結(jié)比自己更強(qiáng)的力量，從而提升自己的身價(jià)。v相反許多能力非常強(qiáng)的人卻因?yàn)檫^于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關(guān)人員，銷售代表，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。 授權(quán)激勵(lì)授權(quán)激勵(lì)-真正的領(lǐng)導(dǎo)懂授權(quán)真正的領(lǐng)導(dǎo)懂授權(quán) 在無法晉升的時(shí)候，授權(quán)是一種有效的激勵(lì)方式策略策略v分派工作：授予他們權(quán)力v授權(quán)的范圍要進(jìn)

19、行溝通寓言故事寓言故事 大凡是去過廟的人都知道，一進(jìn)廟門，首先是彌陀佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們并不在同一個(gè)廟里，而是分別掌管不同的廟。彌樂佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三拉四，沒有好好的管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個(gè)臉，太過嚴(yán)肅，搞得人越來越少，最后香火斷絕。 祖在查香火的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，就將他們倆放在同一個(gè)廟里，由彌樂佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無私，錙珠必較，則讓他負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。故事故事 一位著名企業(yè)家在做報(bào)告。當(dāng)聽眾咨

20、詢他最成功的做法時(shí)，他拿起粉筆在黑板上畫了一個(gè)圈，只是并沒有畫圓滿，留下一個(gè)缺口。 他反問道：“這是什么？” “零”、“圈” 、“未完成的事業(yè)”、“成功”，臺(tái)下的聽眾七嘴八舌地答道。 他對(duì)這些回答未置可否：“其實(shí)，這只是一個(gè)未畫完整的句號(hào)。你們問我為什么會(huì)取得輝煌的業(yè)績(jī)，道理很簡(jiǎn)單：我不會(huì)把事情做得很圓滿，就像畫個(gè)句號(hào)，一定要留個(gè)缺口，讓我的下屬去填滿它?！眳⑴c激勵(lì)參與激勵(lì) v“傾聽”員工意見，共同參與決策 傾聽和講話一樣具有說服力。主管應(yīng)該多多傾聽員工的想法，讓員工共同參與制定工作決策。- 提高責(zé)任心- 集思廣益- 取得支持- 避免風(fēng)涼話情感激勵(lì)情感激勵(lì) v 關(guān)心- 對(duì)員工工作和生活的關(guān)心v

21、 尊重- 尊重小人物和普通員工v 團(tuán)結(jié) - 增強(qiáng)凝聚力，營(yíng)造積極向上的工作氛圍。滿足歸屬感從小事做起，從細(xì)節(jié)的地方做起加強(qiáng)與職工的感情溝通，尊重職工，使職工始終保持良好的情緒以激發(fā)加強(qiáng)與職工的感情溝通，尊重職工，使職工始終保持良好的情緒以激發(fā)職工的工作熱情。職工的工作熱情。案例：日立公司內(nèi)的案例：日立公司內(nèi)的“婚姻介紹所婚姻介紹所” 在把公司看作大家庭的日本，老板很重視員工的婚姻大事。例如，日立公司內(nèi)就設(shè)立了一個(gè)專門為員工架設(shè)“鵲橋”的“婚姻介紹所”。一個(gè)新員工進(jìn)入公司，可以把自己的學(xué)歷、愛好、家庭背景、身高、體重等資料輸入“鵲橋”電腦網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)某名員工遞上求偶申請(qǐng)書，他（或她）便有權(quán)調(diào)閱電腦檔

22、案，申請(qǐng)者往往利用休息日坐在沙發(fā)上慢慢地、仔細(xì)地翻閱這些檔案，直到找到滿意的對(duì)象為止。一旦他被選中，聯(lián)系人會(huì)將挑選方的一切資料寄給被選方，被選方如果同意見面，公司就安排雙方約會(huì)。約會(huì)后雙方都必須向聯(lián)系人報(bào)告對(duì)對(duì)方的看法。日立公司人力資源部門的管理人員說：由于日本人工作緊張，職員很少有時(shí)間尋找合適的生活伴侶。我們很樂意為他們幫這個(gè)忙。另一方面，這樣做還能起到穩(wěn)定員工、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的作用。情感激勵(lì)誤區(qū)情感激勵(lì)誤區(qū)v總是與固定少數(shù)人交流v濫好人其它激勵(lì)其它激勵(lì) v榮譽(yù)激勵(lì)：對(duì)員工勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如表彰、光榮榜、宣傳報(bào)導(dǎo)、推薦獲取社會(huì)榮譽(yù)、標(biāo)兵等。v競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)：提倡內(nèi)部員工之間、部門之間的

23、有序平等競(jìng)爭(zhēng)。v示范激勵(lì)：通過管理者的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工 v物質(zhì)激勵(lì)：增加工資、生活福利、發(fā)放獎(jiǎng)金等。處罰和批評(píng)處罰和批評(píng)v批評(píng)和處罰目的：- 避免下屬員工犯錯(cuò)誤- 從反面促進(jìn)員工的積極性v表揚(yáng)：表揚(yáng)：“哄著朝前走”v批評(píng)：批評(píng)：“打著朝前走”v管理者的藝術(shù)就在于化一切被動(dòng)因素為積極因素，把批評(píng)和懲罰變成激勵(lì)。 v這兩種手段都這兩種手段都是不花錢、無成是不花錢、無成本的激勵(lì)。本的激勵(lì)。處罰和批評(píng)處罰和批評(píng)v處罰的藝術(shù)- 當(dāng)罰則罰- 適度適量 - 針對(duì)性- 帶著期望- 知恥而后勇 處罰目的：為了改進(jìn)錯(cuò)誤，更好的激勵(lì)員工案例一案例一案例二案例二案例三案例三案例四案例四案例一：小罰不如

24、不罰 一家幼兒園規(guī)定每天16點(diǎn)之前家長(zhǎng)必須來接孩子，但有部分家長(zhǎng)不能做到。老師們不開心，便向園長(zhǎng)反映，園長(zhǎng)想出的辦法是給晚來的家長(zhǎng)一點(diǎn)象征性的懲罰：晚來一個(gè)小時(shí)，扣10元錢。結(jié)果晚來的家長(zhǎng)卻增加了，因?yàn)槎嗷?0元錢就能讓幼兒園幫忙多照看一個(gè)小時(shí)孩子，家長(zhǎng)們覺得合算。幼兒園發(fā)現(xiàn)決策錯(cuò)了，連忙取消了這一懲罰，結(jié)果晚來的家長(zhǎng)就更多了，因?yàn)樗麄兿耄骸坝變簣@免費(fèi)為我照看孩子，何樂而不為呢？”所以要么不罰，要罰就大罰，小罰還不如不罰。 案例二：懲罰要有針對(duì)性 某公司為了激勵(lì)員工，制定一項(xiàng)激勵(lì)措施：每個(gè)月每個(gè)部門進(jìn)行績(jī)效評(píng)比，落后部門的所有人員減薪30%。員工聽了很不是滋味，逐漸公司上上下下出現(xiàn)不滿的聲音，

25、甚至對(duì)工作也失去了興趣。案例三：變懲罰為激勵(lì)v變變“處罰單處罰單”為為“改進(jìn)單改進(jìn)單” 有這樣一個(gè)主管，公司原來有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的處罰單，但是，他近來重新設(shè)計(jì)了這個(gè)處罰單，并加上了一句話“糾錯(cuò)是為了更好地正確前行?！?而且還要把單子的臺(tái)頭“處罰單”三字改為“改進(jìn)單”。印出來之后，大家都說這句話妙、好，形式新穎有人情味的同時(shí)，還減弱了處罰在員工心理上造成的負(fù)面影響。 案例四案例四v一位企業(yè)老總走去他一家鋼鐵廠，看到幾個(gè)工人在吸煙，而在那些工人頭頂墻處，正懸著一面“禁止吸煙”的牌子。v 場(chǎng)景一：老總指著那面牌子，就向那些工人說：“你們是不是不識(shí)字？”。 v 場(chǎng)景二：他走到那些工人面前，拿出煙盒，給他們每人一只雪茄，并且說道：“小伙子們，如果你們能到外面吸煙，我會(huì)感謝你們的。”那些工人們，已知道自己犯了錯(cuò)誤可是他們老總