第三章 計(jì)劃職能

1、第三章 計(jì)劃職能單元一 環(huán)境分析與問題界定能力單元二 創(chuàng)新與運(yùn)籌能力單元三 決策能力單元四 編制計(jì)劃能力計(jì)劃職能概述計(jì)劃職能的涵義 廣義的計(jì)劃職能是指管理者制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃執(zhí)行情況的全過程；狹義的計(jì)劃職能是指管理者事先對未來應(yīng)采取的行動所作的謀劃和安排。計(jì)劃職能的地位 一方面是指計(jì)劃職能在時間順序上是處于計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制四大管理職能的始發(fā)或第一職能位置上的；另一方面是指計(jì)劃職能對整個管理活動過程及其結(jié)果所施加的影響具有首要意義。1知識點(diǎn)一： 計(jì)劃職能的涵義與程序計(jì)劃職能的重要性（1）計(jì)劃是實(shí)施管理活動的依據(jù)；（2）計(jì)劃可以增強(qiáng)管理的預(yù)見性，規(guī)避風(fēng)險，減少損失；（3）計(jì)劃有利于在明確

2、的目標(biāo)下統(tǒng)一員工思想行動；（4）計(jì)劃有利于合理配置資源，提高效率，取得最佳經(jīng)濟(jì)效益。 計(jì)劃職能的五個步驟（見圖3.1）圖3.1 計(jì)劃職能的程序 學(xué)習(xí)目的： 培養(yǎng)學(xué)生簡單進(jìn)行企業(yè)環(huán)境分析與管理問題界定能力學(xué)習(xí)要求: 1、掌握環(huán)境分析的基本模型 2、掌握管理問題界定的基本程序、方法與技術(shù)單元一：環(huán)境分析與問題界定能力 管理情景：歐洲迪斯尼樂園 歐洲迪斯尼樂園于1992年4月在巴黎郊外建成了，一開放就遭遇巨大的挑戰(zhàn)。當(dāng)時歐洲正值嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退，人們都在節(jié)約開支。迪斯尼樂園以明顯高于在美國的價格，即按42.25美元一張門票收費(fèi)。其賓館也按一晚340美元的價格收費(fèi)，其已高于巴黎最高檔賓館的價格。歐洲人有

3、喜歡午餐和晚餐飲酒的習(xí)慣，而迪斯尼樂園卻規(guī)定在樂園內(nèi)不準(zhǔn)飲酒。迪斯尼公司認(rèn)為周一游客少而周五游客多，而實(shí)際情況則恰恰相反，致使周一游客多而服務(wù)人員少；周五游客少而服務(wù)人員多，工作混亂。他們聽說歐洲人不吃早餐，就設(shè)計(jì)了很小的餐館規(guī)模，結(jié)果，在只有350個座位的餐館里，卻要提供2500份早餐，游客排起了長長的隊(duì)伍 開辦者本以為在法國開設(shè)的迪斯尼樂園一定會大獲成功，可結(jié)果卻是令人大失所望，到1993年9月巴黎的迪斯尼樂園虧損額高達(dá)9.6億美元，陷入困境。 學(xué)生分析與決策你認(rèn)為環(huán)境因素對迪斯尼樂園經(jīng)營績效影響大嗎？他們面臨的環(huán)境包括哪些因素？并請對這些環(huán)境因素進(jìn)行簡要分析。請指出其失敗的教訓(xùn)，提出你的

4、建議，并說明理由。1、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析的系統(tǒng)模型 進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析，應(yīng)包括外部環(huán)境分析與內(nèi)部環(huán)境分析兩大部分（見圖3.2）。單元一：環(huán)境分析與問題界定能力 圖3.2 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析的系統(tǒng)模型1知識點(diǎn)一 環(huán)境分析SWOT分析Strengths: 優(yōu)勢Weaknesses：弱勢Opportunities：機(jī)會Threats：威脅一般步驟：1.進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對于企業(yè)來說外部環(huán)境中存在的發(fā)展機(jī)會（O）和威脅（T）；2.進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，列出企業(yè)目前所具有的長處（S）和弱點(diǎn)（W）；3.繪制SWOT矩陣；4.進(jìn)行組合分析。12n12n12n12n12n12n12n12n威脅-T機(jī)會-

5、O優(yōu)勢-SSOST弱勢-WWOWT優(yōu)勢項(xiàng)目弱勢項(xiàng)目發(fā)揮優(yōu)勢利用機(jī)會利用機(jī)會克服弱勢利用優(yōu)勢回避威脅減少弱勢回避威脅SWOT矩陣是制定戰(zhàn)略的匹配階段的分析工具。這個矩陣是在內(nèi)部、外部關(guān)鍵成功因素確定的基礎(chǔ)上，根據(jù)判斷結(jié)果，將內(nèi)部優(yōu)勢與弱勢、外部機(jī)會與威脅分別列出，由內(nèi)部與外部的兩種狀態(tài)以及相互匹配關(guān)系，形成了左側(cè)四種不同的組合。劣勢優(yōu)勢機(jī)會威脅扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略 機(jī)會 威脅優(yōu)勢 弱勢最佳狀態(tài)機(jī)不可失果斷迎戰(zhàn)調(diào)養(yǎng)生息2、企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境分析一般環(huán)境分析的基本內(nèi)容 （1）經(jīng)濟(jì)環(huán)境；（2）技術(shù)環(huán)境；（3）政治與法律環(huán)境；（4）社會與心理環(huán)境等。任務(wù)環(huán)境分析的基本內(nèi)容 主要包括：

6、（1）產(chǎn)品市場；（2）顧客；（3）競爭者；（4）供應(yīng)商；（5）金融機(jī)構(gòu)與融資渠道；（6）相關(guān)法律與法規(guī)；（7）政府主管部門等。 美國學(xué)者邁克爾波特提出了產(chǎn)業(yè)競爭的結(jié)構(gòu)分析模型，通過對五種競爭力的研究來分析任務(wù)環(huán)境。他認(rèn)為，一個產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)取決于五種基本的競爭力量。新加入者的威脅 替代品的接近程度 購買者的議價能力 供應(yīng)商的議價能力 現(xiàn)有企業(yè)的競爭產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析模型五力分析法圖3.3 五種競爭力分析模型產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析模型五力分析法企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境分析的基本內(nèi)容（見圖3.4）。圖3.4 企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境分析的基本內(nèi)容 3、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境分析分析模型與方法價值鏈分析 價值鏈分析，就是對企業(yè)各種經(jīng)營

7、活動（含基本活動與支援活動）領(lǐng)域與環(huán)節(jié)，進(jìn)行深入地分析。通過分析，找出優(yōu)勢與劣勢，以提高價值的創(chuàng)造能力。價值鏈支持活動 價值鏈 基本活動企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購進(jìn)貨后勤生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨后勤營銷/銷售服務(wù)利潤你認(rèn)為價值鏈法是否存在應(yīng)用上的局限？你能以你了解的一個企業(yè)為例，簡要指出其價值鏈嗎？ 建立競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)主要有如下四個方面（見圖3.5）。知識點(diǎn)二 排除企業(yè)隱憂，建立競爭優(yōu)勢圖3.5 建立競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ) 2 建立競爭優(yōu)勢的策略。構(gòu)建企業(yè)競爭力優(yōu)勢的策略主要有三個： （1）成本領(lǐng)先策略； （2）產(chǎn)品差異化策略； （3）專一化策略。 劣勢分析導(dǎo)致企業(yè)失敗的隱患與劣

8、勢主要有： （1）企業(yè)經(jīng)營環(huán)境情況不明，缺乏清晰的戰(zhàn)略； （2）技術(shù)落后，沒有優(yōu)勢的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與品牌； （3）營銷乏力，不能有效地占領(lǐng)市場； （4）組織結(jié)構(gòu)與管理機(jī)制僵化，管理觀念與管理方式落后； （5）企業(yè)慣性嚴(yán)重，缺乏創(chuàng)新與活力。 企業(yè)劣勢的消除（1）深刻認(rèn)識企業(yè)隱憂的嚴(yán)重危害，樹立危機(jī)意識；（2）深入分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，找出并正視企業(yè)存在的劣勢；（3）通過改革、重組、調(diào)整、加強(qiáng)等多種手段，堵塞漏洞，消除隱憂；（4）建立完善的結(jié)構(gòu)與機(jī)制，從根本上消除隱憂的再發(fā)生。 知識點(diǎn)三 管理問題的分析與界定1、分析與解決管理問題的程序模型l 管理問題的含義。所謂管理問題就是指管理實(shí)際與預(yù)期之間的差異。即實(shí)

9、際存在的管理狀態(tài)與所預(yù)期的管理狀態(tài)之間的差異。l 分析與解決管理問題的基本程序。分析與解決管理問題的基本程序分為三大階段，細(xì)分為十二個小步驟：3管理情景：損失究竟應(yīng)由誰來賠償? 某家具公司向外地一百貨商場發(fā)運(yùn)350套辦公用桌，并與有關(guān)運(yùn)輸部門簽訂了公路、鐵路、水路聯(lián)運(yùn)合同。按合同規(guī)定，貨物先由該市汽車公司承運(yùn)至火車站，由鐵路部門承運(yùn)至買方的所在地，再由該地的水運(yùn)公司承運(yùn)至收貨地點(diǎn)某市百貨大樓，由水運(yùn)公司通知貨主提貨。貨物運(yùn)到后，收貨方于7月5日憑提單驗(yàn)收，發(fā)現(xiàn)有100多套辦公桌嚴(yán)重?fù)p壞，有的桌腿損壞，有的桌面被劃破多處，于是拒收貨物，并于翌日電告發(fā)貨方。發(fā)貨方于7月22日找汽車運(yùn)輸公司交涉賠償

10、事宜，半月后又找水運(yùn)公司交涉，直到1993年3月5日才找鐵路部門交涉。各方均拒絕賠償：汽車運(yùn)輸公司明確答復(fù)：“我們不負(fù)責(zé)任”。汽車公司提供的驗(yàn)貨單證實(shí)托運(yùn)方所托運(yùn)的貨物是完好無損的?！拔曳讲回?fù)責(zé)任，”水運(yùn)公司聲稱：“據(jù)了解這批辦公桌的損壞是鐵路貨站裝卸工人野蠻作業(yè)所致，請找鐵路部門索賠?！薄拔曳揭膊荒艹袚?dān)責(zé)任，我們承認(rèn)，這批辦公桌是在我方運(yùn)輸作業(yè)中損壞的，但貴方找我方交涉的日期已超學(xué)生分析與決策 對這一難題，應(yīng)該按照什么程序，從哪幾個方面進(jìn)行分析？請按照你設(shè)定的步驟與方法進(jìn)行分析。過鐵路部門規(guī)定的賠償時效”，鐵路部門辯稱。這是承運(yùn)各方對托運(yùn)方要求索賠的答復(fù)，承運(yùn)方各方相互“踢皮球”，致使托運(yùn)方

11、索賠無門。實(shí)際情況到底是怎么樣的？損失究竟應(yīng)由誰來賠償? 第一階段、發(fā)現(xiàn)問題：（1）明確標(biāo)準(zhǔn)；（2）建立高效的環(huán)境掃瞄系統(tǒng)，對管理活動與環(huán)境進(jìn)行實(shí)時監(jiān)測，搜集相關(guān)信息；（3）以預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對所掃描到的信息進(jìn)行比較衡量，以確定是否出現(xiàn)差異，即問題；（4）如發(fā)現(xiàn)問題，就對出現(xiàn)的問題進(jìn)行客觀、全面準(zhǔn)確的描述。第二階段、界定問題：（1）經(jīng)過認(rèn)真分析，確定管理問題的性質(zhì)與程度；（2）客觀、全面地分析與評價該問題所造成的影響、后果與危害，以及發(fā)展變化的趨勢；（3）深入挖掘造成這一問題的原因與深層根源；（4）與這一問題相關(guān)的環(huán)境與條件。第三階段、解決問題：（1）確定解決問題的工作目標(biāo)；（2）激發(fā)并形成解

12、決問題的創(chuàng)意；（3）制定體現(xiàn)創(chuàng)意、解決問題的可行方案；（4）將方案付諸實(shí)施，并進(jìn)行跟蹤控制，作必要的調(diào)整，以確保問題的圓滿解決。 分析與解決管理問題的程序模型（見圖3.6）圖3.6 分析與解決管理問題程序模型確定管理問題的性質(zhì)與程度；找出原因，挖掘根源；管理問題相關(guān)的條件與環(huán)境；明確解決問題的方向與思路。2、管理問題分析界定的基本內(nèi)容3、管理問題分析界定的方法與技術(shù)信息搜集方法；觀察方法；分析方法；魚刺圖法；“整-分-合”法。魚刺圖法定義：魚刺圖又叫石川圖或因果圖，是表示事件結(jié)果與原因關(guān)系的圖。作圖要點(diǎn)：(1)明確需要分析的問題或確定需要解決的事件特性 (2)召集同該事件有關(guān)的人員參加，集思廣

13、益,各抒己見。(3)向右畫一條帶箭頭的主干線將問題寫在圖的右邊，一般按5M1E分類，然后圍繞各大原因逐級分析展開到能采取措施為止。(4)記錄有關(guān)事項(xiàng)。 量具偏差某產(chǎn)品質(zhì)量問題噪聲灰塵環(huán)境情緒不穩(wěn)定培訓(xùn)不足人過程無控制方法作業(yè)指導(dǎo)書不完善方法量具標(biāo)準(zhǔn)量具不穩(wěn)(小原因)機(jī)器 (大原因)年久失修(中原因)成分變化厚度變差材料魚刺圖距離2單元二 創(chuàng)新與運(yùn)籌能力 學(xué)習(xí)目的： 培養(yǎng)學(xué)生具備創(chuàng)新意識，了解管理方案的科學(xué)運(yùn)籌相關(guān)知識學(xué)習(xí)要求： 1、掌握創(chuàng)造性思維與創(chuàng)新方法 2、培養(yǎng)學(xué)生創(chuàng)新與運(yùn)籌能力 某企業(yè)研制出一種全新概念的生物成分的高檔護(hù)膚品。由于投入巨額的研究費(fèi)用與昂貴的原料，商品售價很高，又一時不為消

14、費(fèi)者所認(rèn)識。如果產(chǎn)品銷路不暢，將導(dǎo)致巨額虧損，企業(yè)面臨巨大的市場開拓壓力，如果廣告投入過大，效果又不明顯，將會使企業(yè)的財(cái)務(wù)陷入危機(jī)。經(jīng)研究一致認(rèn)為，最為關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)就是如何打出極富創(chuàng)意的廣告。管理情景：為廣告提供創(chuàng)意學(xué)生分析與決策你將運(yùn)用怎樣的思維形式與方法形成創(chuàng)意？請?zhí)岢瞿愕膹V告創(chuàng)意。單元二 創(chuàng)新與運(yùn)籌能力 1、創(chuàng)造力的來源管理中創(chuàng)新，靠的是創(chuàng)造力，而創(chuàng)造力的大小受很多因素影響和制約。創(chuàng)造力來源模式（見圖3.7）。圖3.7 創(chuàng)造力來源模式知識點(diǎn)一 創(chuàng)造性思維與創(chuàng)意12、創(chuàng)造性思維的形式發(fā)散型思維具體包括八個形式 ： 立體思維；想象思維；聯(lián)想思維； 聯(lián)結(jié)思維與反聯(lián)結(jié)思維；替代思維； 求異思維

15、；逆向思維；側(cè)向思維。收束型思維 是指利用已有的知識和經(jīng)驗(yàn)，將眾多信息、經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行分析、整理和綜合，以便最終實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化和系統(tǒng)化的思維形式。靈感思維（1）靈感思維來自于外部的偶然機(jī)遇和內(nèi)部的顯意識與潛意識交互作用兩個方面；（2）緊張后面的小憩是靈感產(chǎn)生的有利時機(jī)；（3）促進(jìn)靈感思維激發(fā)的途徑；要擁有廣博的知識和信息；積極深入地進(jìn)行思索；創(chuàng)造適時的松弛。 根據(jù)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有八種技法可供參考： 尋異 綜合 分解 折中 換元 重組 移植 逆尋 3、管理中的創(chuàng)造技法 創(chuàng)意的含義。是指在創(chuàng)造性思維活動過程中所創(chuàng)造、用以解決問題或謀劃未來的獨(dú)特設(shè)想與構(gòu)思。 創(chuàng)意的形成過程。主要包括以下五個步驟（見圖3.8

16、）。圖3.8 創(chuàng)意的形成過程4、創(chuàng)意及其形成過程1、科學(xué)安排計(jì)劃要素目標(biāo)與環(huán)境的互動 對策與措施。對策與措施應(yīng)特別注意以下四點(diǎn)： （1）有效性； （2）創(chuàng)新性 （3）可行性； （4）經(jīng)濟(jì)性。 資源、時限、責(zé)任者。要合理有效地配置資源，要正確地確定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時間界限，要明確執(zhí)行主體，制定嚴(yán)格的責(zé)任制。2知識點(diǎn)二 管理方案的科學(xué)運(yùn)籌2、合理配置資源按目標(biāo)、任務(wù)分配資源；正確處理重點(diǎn)與一般的關(guān)系；資源使用的有效性與經(jīng)濟(jì)性活動運(yùn)籌：（1）一項(xiàng)活動的運(yùn)籌；（2）當(dāng)需要組織多項(xiàng)活動時，要合理安排，有機(jī)協(xié)調(diào)。程序運(yùn)籌：（1）要根據(jù)工作環(huán)節(jié)或階段之間的關(guān)聯(lián)或依存關(guān)系安排先后順序，打基礎(chǔ)的工作在先，后繼性的工作

17、在后，搞好銜接；（2）要注意各環(huán)節(jié)與階段的連貫性，使各環(huán)節(jié)、階段之間緊密銜接，形成工作鏈條；（3）注意關(guān)鍵線路法思想的運(yùn)用。 3、巧妙運(yùn)籌時空與活動 空間運(yùn)籌： 在籌劃空間地點(diǎn)時，要注意地點(diǎn)對活動的適應(yīng)程度；要充分利用地點(diǎn)、場所對活動效果的增強(qiáng)或放大作用；要注意空間上活動的并存與協(xié)調(diào)；要盡可能節(jié)約在地點(diǎn)場所上的開支。彈性： 為有效應(yīng)付各種變化，要在運(yùn)籌過程中預(yù)先保留相應(yīng)的余地與運(yùn)作空間，使活動方案具有大的彈性，增強(qiáng)計(jì)劃的靈活、適應(yīng)程度。預(yù)案： 對管理方案實(shí)施中遭遇意外或突發(fā)事故，要事先做好充分準(zhǔn)備，并擬訂突發(fā)事故或意外出現(xiàn)時的基本對策或防范、處理措施。有時要準(zhǔn)備幾套備用方案。4、彈性與應(yīng)變 單

18、元三 決策能力學(xué)習(xí)目的： 了解決策的重要性，掌握決策的定性與定量的分析方法。學(xué)習(xí)要求： 掌握決策的分類、程序與方法管理情景東山再起面對的抉擇 巨人集團(tuán)在20世紀(jì)90年代靠電腦起家，迅速崛起，并大力向房地產(chǎn)和保健品進(jìn)軍。由于戰(zhàn)線過長，資金周轉(zhuǎn)困難，不能及時償還貸款，導(dǎo)致破產(chǎn)。經(jīng)過大起大落，其掌門人史玉柱總結(jié)了戰(zhàn)線過長的教訓(xùn)，在重整旗鼓，東山再起時，擬采取重點(diǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略。可是主攻方向選在哪里？有的主張從老本行電腦做起，但有的人反對，認(rèn)為電腦行業(yè)屬于更新極快的高不確定產(chǎn)業(yè)，離開這么多年，已經(jīng)陌生，經(jīng)營電腦風(fēng)險太大。還有人建議從腦黃金做起，因?yàn)闉榱烁隳X黃金已投入了一個億，而且保健品處于低不確定性的環(huán)境之

19、中。但也有人反對：管理情景東山再起面對的抉擇企業(yè)破產(chǎn)時起，因?yàn)闉榱烁隳X黃金已投入了一個億，而且保健品處于低不確定性的環(huán)境之中。但也有人反對：企業(yè)破產(chǎn)時就栽在腦黃金上，再搞腦黃金豈不是“重蹈故轍”嗎？史玉柱面臨兩難抉擇學(xué)生分析與決策你認(rèn)為影響巨人集團(tuán)決策有哪些因素？應(yīng)該按照怎樣的程序進(jìn)行他們的決策？請做出你的選擇，并說明理由。結(jié)合此例，談?wù)勀銓Q策的理解。單元三 決策能力知識點(diǎn)一 決策分類與程序1、 決策的涵義與重要性 決策的涵義。 是指管理者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，運(yùn)用科學(xué)理論和方法設(shè)計(jì)與選擇優(yōu)化方案，用以實(shí)施的管理行為。1決策的重要性。決策的重要性主要體現(xiàn)在以下兩方面（見圖3.9

20、）。圖3.9 決策的重要性決策的幾種類型，如表3.1所示。2、決策的類型分 類 標(biāo) 準(zhǔn) 分 類 結(jié) 果 按決策的作用范圍 戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策 按決策的時間 中長期決策和短期決策 按照制定決策的層次 高層決策、中層決策和基層決策 按決策的重復(fù)程度 程序化決策和非程序化決策 按決策的時態(tài) 靜態(tài)決策和動態(tài)決策 按決策問題具備的條件和決策結(jié)果的確定性程度 確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策 表3.1 決策的類型 由于決策所要解決的問題復(fù)雜多樣，決策的程序也不盡相同，但一般都遵循一些基本程序（見圖3.10）。3、決策的程序圖3.10 決策程序知識點(diǎn)二 定性分析方法決策“硬”方法。是指運(yùn)用數(shù)學(xué)

21、模型及計(jì)算機(jī)手段，在對決策問題進(jìn)行定量化分析基礎(chǔ)上進(jìn)行決策的方法。也稱定量決策方法。決策“軟”方法。決策“軟”方法也就是定性決策方法。它是指在決策過程中充分發(fā)揮專家集體的智慧、能力和經(jīng)驗(yàn)，在系統(tǒng)調(diào)查研究分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)掌握的情況與資料，進(jìn)行決策的方法。1、決策的“硬”方法與“軟”方法2頭腦風(fēng)暴法 認(rèn)知沖突法 征詢法 電子頭腦風(fēng)暴法 方案前提分析法2、定性決策的五種方法：頭腦風(fēng)暴法，又稱暢談會法。它是一種邀請專家、內(nèi)行，針對組織內(nèi)某一個問題或某一個議題，讓大家開動腦筋，暢所欲言地發(fā)表個人意見，充分發(fā)揮個人和集體的創(chuàng)造性，經(jīng)過互相啟發(fā)，產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，集思廣益，而后進(jìn)行決策的方法。一般邀請五至十二

22、人，時間在一個小時左右。主持者介紹背景，提出總議題；然后，與會者暢所欲言，形成思想和熱情的風(fēng)暴；最后，形成創(chuàng)意、決策意向，或方案。頭腦風(fēng)暴法主要規(guī)則：放開思路，自由鳴放；不相互批評，不要爭論；倡導(dǎo)多角度分析，鼓勵提多種不同方案；激勵相互啟發(fā)、聯(lián)想、綜合與完善。認(rèn)知沖突法這種方法與頭腦風(fēng)暴法的規(guī)則相反。它要求與會者針對他人提出的見解、方案，直接提出相反的意見或進(jìn)行否定，并鼓勵競爭，以求在不同意見與方案的爭論、沖突中辨明是非，發(fā)現(xiàn)各種方案的缺陷，逐步趨于一致。這種方法主要用于對已有方案的深入分析、評價與選擇。征詢法是指要求被征詢意見的人，首先不接觸、事后接觸的一種決策方法。將被征詢意見的人編成組。

23、開始時在不接觸、不產(chǎn)生相互影響的條件下，讓他們分別用書面的方式提出問題，提建議，或回答所提問題；然后，由組織者將每個人的書面材料整理成匯編材料發(fā)給每個參與者，公布時只有匯編的意見，并無具體人名；每個參與者可以針對匯編的各種意見毫無顧慮的發(fā)表各種意見，并修證自己的意見；可以將大家的意見在進(jìn)行匯編與反饋，進(jìn)行多輪；最后，把大家趨于一致的成熟意見集中起來，做出決策。征詢法這是運(yùn)用電子計(jì)算機(jī)支持的數(shù)據(jù)處理手段輔助完成集體決策的方法，是頭腦風(fēng)暴法的一種發(fā)展形勢，即由參與者面對面進(jìn)行直接交流轉(zhuǎn)為背靠背的運(yùn)用電子計(jì)算機(jī)進(jìn)行交流的方式。這種方法有其獨(dú)特的優(yōu)勢：一是可以利用電子計(jì)算機(jī)終端，對自己的意見做更為系統(tǒng)

24、、完善的表達(dá)，包括數(shù)據(jù)、圖標(biāo)、模型等多種輔助形式；二是可以解決異地溝通的問題，參與者可以不聚到同一地點(diǎn)，甚至在家中也可進(jìn)行；三是借助電子計(jì)算機(jī)這種不面對面的媒體，有利于克服由于面對面發(fā)表不同意見或遭到拒絕而造成的思想障礙，更便于創(chuàng)造無拘無束、暢所欲言的活潑氛圍與環(huán)境。電子頭腦風(fēng)暴法有些決策問題，如何進(jìn)行決策主要取決于其方案的前提假設(shè)條件。方案是否正確，關(guān)鍵看它的前提假設(shè)是否成立。采用這種方法時，組織者讓與會者只分析討論方案的前提能否成立，據(jù)此選擇決策方案。方案前提分析法知識點(diǎn)三 定量決策方法確定型決策方法（1）線性規(guī)劃、庫存論、排隊(duì)論、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等數(shù)學(xué)模型法；（2）微分極值法；即利用微分求導(dǎo)的方

25、法確定極大（?。┲?。（3）盈虧平衡分析法。即借助盈虧平衡點(diǎn)進(jìn)行分析的方法。盈虧平衡分析的基本模型（見圖3.11）。圖3.11 盈虧平衡分析基本模型盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量（銷量）法。即以盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量或銷量作為依據(jù)進(jìn)行分析的方法。其基本公式為： 式中：Q為盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量（銷量）； C為總固定成本； P為產(chǎn)品價格； V為單位變動成本。 當(dāng)要獲得一定的目標(biāo)利潤時，其公式為： 式中：B為預(yù)期的目標(biāo)利潤額； Q為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤B時的產(chǎn)量或銷量。CQ =P -VC + BQ =P -V例 題某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為200000元；單位產(chǎn)品變動成本為10元；產(chǎn)品銷價15元。求（1）該廠的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量應(yīng)為多少

26、？（2）如果要實(shí)現(xiàn)利潤20000元時，其產(chǎn)量應(yīng)為多少？解：（1）即當(dāng)生產(chǎn)量為40000件時，處于盈虧平衡點(diǎn)上。 （2）即當(dāng)產(chǎn)量為44000件時，企業(yè)可獲利20000元。200000=4000015-10（件）CQ =P -V200000+20000=4400015-10（件）C + BQ =P -V盈虧平衡點(diǎn)銷售額法。即以盈虧平衡點(diǎn)銷售額作為依據(jù)進(jìn)行分析的方法。其基本公式為： 方式：R為盈虧平衡點(diǎn)銷售額； 其余變量同前式。 CR=V1 -P當(dāng)要獲得一定目標(biāo)利潤時，公式為： 式中：B為預(yù)期的目標(biāo)利潤額； R為獲得目標(biāo)利潤B時的銷售額； 其余變量同前式。C + BR =V1 -P知識點(diǎn)四、風(fēng)險決策

27、方法決策樹法的涵義。借助樹形分析圖，根據(jù)各種自然狀態(tài)下出現(xiàn)的概率及方案預(yù)期損益，計(jì)算比較各種方案的期望值，從而選擇最優(yōu)方案的方法。 （1）從左向右畫出決策樹圖形。首先從左端決策點(diǎn)出發(fā)，按備選方案引出相應(yīng)的方案枝，每條方案枝上注明所代表的方案；然后，每條方案枝到達(dá)一個方案結(jié)點(diǎn)，再由各方案結(jié)點(diǎn)引出各個狀態(tài)枝（也稱作概率枝），并在每個狀態(tài)枝上注明狀態(tài)內(nèi)容及其概率；最后，在狀態(tài)枝末端）注明不同狀態(tài)下的損益值。決策樹完成后，再在下面注明時間長度。 （2）計(jì)算各種狀態(tài)下的期望值。 （3）選擇最佳方案。4例題：某公司計(jì)劃未來3年生產(chǎn)某種產(chǎn)品，需要確定產(chǎn)品批量。根據(jù)預(yù)測估計(jì)，這種產(chǎn)品的市場狀況的概率是：暢銷為

28、0.2；一般為0.5；滯銷為0.3?，F(xiàn)提出大、中、小三種批量的生產(chǎn)方案，求取得最大經(jīng)濟(jì)效益的方案。數(shù)據(jù)如表： 自然狀態(tài)損益值 方案暢銷（0.2）一般（0.5）滯銷（0.3）大批量4030-10中批量30208小批量201814（1）從左向右畫出決策樹圖形。首先從左端決策點(diǎn)（用“ ”表示）出發(fā)，按備選方案引出相應(yīng)的方案枝（用“ ”表示），每條方案枝上注明所代表的方案；然后，每條方案枝到達(dá)一個方案結(jié)點(diǎn)（用“ ”表示），再由各方案結(jié)點(diǎn)引出各個狀態(tài)枝（也稱作概率枝用“ ”表示），并在每個狀態(tài)枝上注明狀態(tài)內(nèi)容及其概率；最后，在狀態(tài)枝末端（用“ ”表示）注明不同狀態(tài)下的損益值。決策樹完成后，再在下面注明時

29、間長度。如圖所示決策點(diǎn)60大批量中批量 小批量123暢銷（0.2）一般（0.5）滯銷（0.3）暢銷（0.2）一般（0.5）滯銷（0.3）暢銷（0.2）一般（0.5）滯銷（0.3）4030-10302082018143年6055.251.6 （2）計(jì)算各種狀態(tài)下的期望值。大批量生產(chǎn)期望值=400.2+300.5+（-10）0.3 3=60（萬元）中批量生產(chǎn)期望值=300.2+200.5+80.3 3=55.2（萬元）小批量生產(chǎn)期望值=200.2+180.5+140.33=51.6（萬元）（3）選擇最佳方案。將各方案的期望值標(biāo)在各個方案結(jié)點(diǎn)上；然后，比較各方案的期望值，從中選出期望值最大的作為最佳

30、方案，并把最佳方案的期望值寫在決策結(jié)點(diǎn)方框的上面。同時減去其他方案枝（用“ ”表示）。此例中，大批量生產(chǎn)期望值最大（60萬元），故選中該方案。知識點(diǎn)五、不確定型決策方法例題：某公司計(jì)劃生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，該產(chǎn)品品在市場的需求量有四種可能：需求量較高，需求量一般、需求量較低、需求量很低。對每種情況出現(xiàn)的概率均無法預(yù)測?，F(xiàn)有三種方案：A方案是自己動手，改造原有設(shè)備；B方案是全部更新，購進(jìn)新設(shè)備；C方案是購進(jìn)關(guān)鍵設(shè)備，其余自己制造。該產(chǎn)品計(jì)劃生產(chǎn)5年。據(jù)測算，各個方案在各種自然狀態(tài)下5年內(nèi)的預(yù)期損益見表。5 自然狀態(tài)損益值方案需求量較高需求量一般需求量較低需求量很低A方案70503020B方案10080

31、20-20C方案8560255各方案損益值表單位：萬元樂觀法（大中取大法）。這種方法是建立在決策者對未來形勢估計(jì)非常樂觀的基礎(chǔ)上的，即認(rèn)為極有可能出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，于是爭取好中取好。具體做法是：先從每個方案中選擇一個最大的收益值，即A方案70萬元，B方案100萬元，C方案85萬元，然后在從這些方案的最大收益值中選擇一個最大值，即B方案100萬元作為決策方案。悲觀法（小中取大法）。這種方法決策是建立在決策者對未來形式估計(jì)非常悲觀的基礎(chǔ)之上的，故從最壞的結(jié)果中選出最好的。具體方法是：先從每個方案中選擇一個最小的收益值，即A方案20萬元， B方案-20萬元， C方案5萬元；然后，從這些方案的最小收

32、益值中選取一個最大值，即A方案20萬元。 自然狀態(tài)后悔值方案需求量較高需求量一般 需求量較低需求量很低最大收益值最小收益值A(chǔ)方案7050302070B方案1008020-20-20C方案856025585510020最大收益比較表單位：萬元平均法（等概率法）。這種決策方法是將未來不明的自然狀態(tài)出現(xiàn)的可能完全等同地加以看待，因此，設(shè)各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率都相同，從而將其轉(zhuǎn)化為風(fēng)險性決策。后悔值法（大中取小法）。這種方法的基本思想是如何選定決策方案后可能出現(xiàn)的后悔值最小，即蒙受的損失最小。各種自然狀態(tài)下的最大收益值與實(shí)際采用方案的收益值之間的差額，稱為后悔值。這種決策方法的步驟是：先從各種自然狀態(tài)下找

33、出最大收益值；在用各個方案的收益值去減最大收益值，求得各方案后悔值；然后，從各個方案后悔值中找出每個方案的最大后悔值；最后，從中選出最大后悔值最小的方案為決策方案。三個方案最大后悔值分別為30萬元，40萬元，20萬元。因?yàn)镃方案的最大后悔值最小，故選中該方案。 自然狀態(tài)后悔值方案需求量較高需求量一般需求量較低需求量很低最大收益值A(chǔ)方案30(100-70)30（80-50）0（30-30）0（20-20）30B方案0(100-100)0（80-80）10（30-20）40（20+20）40C方案15（100-85）20（80-60）5（30-25）15（20-5） 20最大后悔值比較表單位：萬元單元四 編制計(jì)劃能力學(xué)習(xí)目的： 了解計(jì)劃書的基本結(jié)構(gòu)，編制計(jì)劃的基本要領(lǐng)。學(xué)習(xí)要求： 1、掌握計(jì)劃、目標(biāo)的基本含義及分類。 2、掌握計(jì)劃書的基本框架模式管理情景他會制訂計(jì)劃嗎？王志強(qiáng)畢業(yè)于某高職院校。他