集團化運作的優(yōu)勢和劣勢之歐陽術創(chuàng)編

1、歐陽術創(chuàng)編2021.02.02歐陽美創(chuàng)編 2021.02.02集團化運作的優(yōu)勢和劣勢時間：2021.02.02創(chuàng)作：歐陽術集團化運作的優(yōu)勢主要有如下三點:1、資源共享，II現規(guī)模效應，節(jié)省本錢和用度。統(tǒng)一推第 可以降低推館本錢、年夜制造可以利用制造資源、統(tǒng)一技術和研 發(fā)平臺以研發(fā)高難度的課題、統(tǒng)一鎖售可以節(jié)約營錨用度、統(tǒng)一 結算可以節(jié)省財務用度和解決融資的難題等。2、優(yōu)勢互補，提升運作和管理效率?？梢詫⒛匙庸镜摹伴L檢” 彌補另一個的“短檢”。比方餉售渠道的融通、人力資源管理經 驗的借鑒等等?？紤]到各個行業(yè)有它的盛衰周期，各個企業(yè)有它 的投入產岀的一個不合的節(jié)奏，所以很多企業(yè)做多元化以后，在

2、很年夜水平上可以平抑波峰和波谷，形成一個穩(wěn)定增長效應。所 以很多企業(yè)部愿意玩多元化,多樣化對沖。比方說英特爾現在投一個新廠，要將近兩百億美金，整個 一個新廠，是第七代茹片。它出年夜部分，索尼等公司岀小部分, 這么年夜的一個公司，英特爾一家胡投不起，可是你說辻中國投 兩百億美金投得起，投不起？投得起，可是這面前的連續(xù)的技術, 硬科學蘊藏，軟科學葫藏，工藝，專利，知識產權，熟練的技術 工人，管理能力，全球營鎖網絡，還有英特爾和所有下游商之 間的各種交叉第售怵議，這構成一個巨年夜的壁壘，有錢都進不 去，更何況你沒找?？墒窃诖酥埃谶@種各個行業(yè)特別被前幾 名壟撕的，進不去之前，事實上多元化們然有相肖

3、長的好日子可 llo那么試問中國會不會呈現像美國那樣，經過前后穴次年夜的 資本的洗牌，形成各個行業(yè)的這種規(guī)模集中昵？我們汰為在相當長時間里都不成能。美國的這種由金融資本 家主導的各個行業(yè)高度的集中,事實上來源于在相當長時間里 面，管理技術的高星壘，資金的高壁壘，品牌的高壁壘，使得他 們高度專業(yè)化，最后只要實現合并同類頂，這個專業(yè)里面就所向 披靡了,就把所有優(yōu)勢資溫給壟斷了，但現在我們發(fā)明，因為金 融管制、通訊管制，行業(yè)標準管制，知識產權的更加開放，包含 互聯網等行業(yè)的呈現，跨界運營，斜向進人，斜向成長成了行業(yè) 的一種新范勢，任何一個行業(yè)想要簡單地通過行業(yè)集中，壟斷某 個行業(yè),可能性部越來越低,

4、過去所有的價值籬部高度集中在 制造，所以壟斷了工藝、知識產權，基本上這個行業(yè)很容易被集 中。過去的集中就是縱向的集中，各個行業(yè)第一名io%的占有率, 第二名8%的占有率等等，我把前20名合成一個年夜企業(yè)，就60% 的超壟BiT,因為過去的價值鏈高度集中在生產。但現在價值ILi著現代社會的成長也高度分離在多f端點, 比方很多集01的研發(fā)部是社會化，各種自力科學家、民間機構那 在研發(fā),葩時有可能呈現一個跳代的，跳過一代，跳過兩代的新 技術，破壞你的行業(yè)霸權。同時供應錐也髙度社會化了，并且供應鏈上任何端部有可 能形成壟撕，像原資料過去可以壟斷，具有平臺技術，你在工藝 過程lOffl有某個特姝技術，你

5、不做終端，可是就做原資料供應, 或中間的部件供應，都可以左右該行業(yè)，英特爾、高通部屬干典 范的例子。制造的社會化更不必說了，過去制造顧名思義就是到總里 面去制造，或者最起碼到總里去組裝，現在總廠都不組裝了， 總廠只設廿一個圖纟b甚至只提出一個理念，提岀一種新的狂放 的設想，由分包商來設廿圖紙，由分包商的二級供應商來把產品 集成起來，總商只推理念。像IBM的智慧地球就屬干這個槪念，具體的智慧地球的解決 計劃,就由很多IBM的戰(zhàn)略合作伙伴提出來，比方智能交通，智 能醫(yī)學，可是IBM作為整個一個財產鏈的始作倔者，一些最關捷 的壞節(jié)的JB控者,最后他們做完以后，只能通過IBM推出去，最 后IBM是個總

6、收費站，他們只是個分收費站,這個柵念已經看得 越來越淸楚。營錨也高度分野化，社會化，網絡化，不但實體店可以營第, 無店舗營第，網上營鎖，店第也已經很是的熱門，傳第也很是熱 門，除正常的這種營第的渠道以外，物物貿易，賠償貿易等手法, 便得營舗是完全開環(huán)。亦事真?zhèn)€開環(huán)就不必說了，亦事錐條有多長，我們整個未來 人類社會就是亦事社會。這么長的一個錐條，迫使如果一個資本家要并購，要集中的 話，首先要從總量上把產能集中在一起，然后還得把上下游集中 在_起,可是各個行業(yè)之間的相互滲透性的強年夜，使得整合任 何_個行業(yè)，幾乎一個國家的財力拿出來,未必能把它買下來， 所以往后不會再呈現這種超等壟斷行業(yè)，傳統(tǒng)上的

7、那樣一些超等 壟斷行業(yè)，像可口可樂、寶活等等，因為它的歷史性因素，已經 高壟飾以后,在經受著小毛頭們的挑故，可是小毛頭們-時半會 因為它的積累太強年夜了，很難得正面對它提出一個強年夜的挑 戰(zhàn)，可是我們必須說，都是歷史因素造成的。在未來看,強年夜 的這種集中帝國解休,只是一個時間間題。那么反卻是幾種集01形式慢慢崛起。一種是財團式運作，母公司多元化投資，子公司專業(yè)化經營 管理，母公司在各個子公司之間調度，使得他們之間怵同化。此 時母公司是一個年夜的投資控股部分，甚至超等多元化投資了以 后，就越來越遠離經營，就像一 f基金經理，通過岀資，享受優(yōu) 質的股權回報，只有在特殊時刻，看到各個子公司之間有強

8、年夜 的整合的效益，才出手一下，要不然的話只是正常的做一個搭順 風車的舉措，這種公司以后會越來越多，財團型存在的，作為一 個財01存在的，事實上就是一個枳極基金管理者。第一種日式的綜合性商社型企業(yè)會越來趟多，綜合性商社的 特點是，有一年夜群子公司是搞貿易的，還有一年夜群子公司是 搞實業(yè)的，還有一年夜群子公司是搞金融的，通過這三年夜塊的 不喝的測驗考試成長運作，找到了很多增長點，就形成第EI檢塊 投資版挾,就叫做貿產融投一體化。第三，更廣泛地來看的話，壬要是上中下游，橫向，縱向, 斜向的聯盟會成為一個很年夜的范勢，所以"、這個上面來看的 話，集團化運作空間只會越來越年夜，而不會越來越小

9、。3、提髙了立異能力和綜合克爭能力。技術立異、營筠立異 以及本錢和用度的降高等，好的制度的復制和最佳管理實踐的傳 播。集團化的四個劣勢如下:1. 對綜合管理人員的素質要求較高集團化的劣勢我們來看看,集團化的劣勢年夜家都知道, 專業(yè)化它的好處就在干管理上比較簡便，間接人員和直接人員對 業(yè)務的理解幾乎是同一的，所謂間接人員就是行政、管理人員， 直接人員就是直接進行推舗、營第、研發(fā)、品牌、辦事，這些人 員叫直接人員，我們認為但凡搞財務、管理，他是不直接產生現 金的，就把他叫間接人員。可是單體公司再怎么，他的直接人員 和間接人員的使命、目的是一致的。在集01公司里面，母公司就 是個典范的間接人員，母公

10、司和子公司使命是不一致的，母公司 是避免子公司胞得過快，冒岀更多的風險為主，協助子公司創(chuàng)作 更年夜的價值為繭,首先要包管他們不克不及86得過快,不克不 及泡沫太年夜，所以骨公司是以踩剎車為主，以躱油門為埔，而 子公司間接人員，子公司的管理層是以向上博弈，獲取更年夜的 自由空間為主，以及向下支持，獲取足夠年夜的價值為稱，這跟 單體公司相比就相映成趣。所以你們看到，母公司的迪樣一些人員，在很年夜水平上, 其實不像單體公司里面人的心理結構那么簡單,那么純真,他在 運作，他在認知上是很是龐雜的一群，所以拋棄了這么一個現狀 來理解集團公司的話，就會發(fā)明對集01公司毫無所知，集01公司 為什么會這么怪昵，

11、是因為它的總部人的心思，追求，他是名向 度，多維度的，多條理的，所以很多單體公司里的小曹卜頭，小 毛孩子，他做了單It公司的或子公司的間接人員以后，他突然調 到集團總部，會發(fā)明理解不了集01總部的運作，簡單的說，集團 總部的人的心靈的成雜水平，已經遠遠超出了成年人的槪念，就 他對公司政治的理解，他對運營深度的理解，有時候子公司明明 可以壯年夜，可是我要眼制它壯年夜，因為它在壯年夜了以后， 話培權會變符過強，過強了以后會使我總公司邊沿化，會帶動其 他的子公司變得更調皮。就覺得很奇怪,集團不是為利潤最年夜 化追求的叫，不是。集01歷來不是為利網最年夜化追求的，集團 是為了控制力最年夜化的前提之下利

12、羽最年夜化來追求的，如果 不克不及包管控制力最年夜化的話，我寧可保持利涸最年夜化， 迪是完全不合的思維方法，如果理解不了這個，你就沒法理解集 團公司的運營。所以綜合素質之髙，心靈的柔軟水平之高，同時 對陰對陽，對黑對白的多維度追求，使得他的綜合素質就是遠遠 超出單一維度思考，就像在犯陣式管理之下，兩個不合的上級， 交給同一個下屬命令，下屬要把這兩個不合的命令之間的沖突給 它統(tǒng)一在一起，在矩陣式管理里面，我們認為下屬的心靈是高度 柔性的，迪述只是兩維拒陣，三維矩陣，EI維矩陣，五維矩陣， 那么下屬的心靈要更抽龐雜和柔韌，可是很少有人理解，在集團 公司里，骨公司的綜合人員的心靈要比在矩陣式管理之下

13、下屬心 靈的柔韌更多向度，水平要年夜很多很多。2、要求有較強的協調,統(tǒng)籌能力。之所以國企這兩年為什么取得了很是好的成果，就是國企 一方面要掙錢，一方面還要完11®交丿辦的任務，一方面還要維 榜，一方面還要培養(yǎng)梯隊干部，所以在這么舉步維艱過程傍邊運 作，事實上熬煉岀來了國企強年夜的怵調能力。風向一轉，資源 一配置到央企這個層面，央企呼啦啦一擁而起，有很多民企說， 你們不就是資源上領先,你們不就是壟斷,事實上客觀上我們看 到，見年夜部分民企，給他赦到這個位置上，絕對做不到央企這 么高的高度。其核心原因，事實上它在運營過程IO,還是在單 向度地熬煉創(chuàng)作創(chuàng)造價值,皿作創(chuàng)造利潤能力,而不是多維度的 協調能力。3、對企業(yè)的風險管理能力有較高的要求另外對企業(yè)的風險管理能力有較高的要求，眾所周知，企 業(yè)跨地區(qū)，跨行業(yè)，自己就是個很是鹿雜的難題，而在跨地區(qū)， 跨行業(yè)的成長過程1O,肯定有賺有虧，公司要在各個子公司之 間調度價值，調和價值,而在這個過程傍邊,除調度和調和價值 以外，還有一個較年夜的問題，公司必須有意堅持較髙的成長速 度，通過較髙的成長速度，汲取政府的支持，邊取銀行對我的支 持，吸引較優(yōu)秀的人力資溫，用泡沫的虛高，帶動社會優(yōu)秀資涌 向我配置，然后通過這個優(yōu)秀資源的配置,先做虛，再做實,把 內在做實了以后，再來形成成長的這么一個平抑，網開始它是有 泡