老板與企業(yè)文化(共4頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上老板與企業(yè)文化 有人說，企業(yè)文化即是“老板文化”，因為從根本上說，企業(yè)文化總是反映了某個企業(yè)老板特定的價值觀念和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，不論這個老板是私有企業(yè)的真老板還是國有企業(yè)的假老板?？茖W(xué)與否頗有爭議，但有一點是無可辯駁置疑的，老板必須當(dāng)好企業(yè)文化建設(shè)推動者這一角色。 一、老板必須善于根據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求，從實踐中提煉出企業(yè)的核心價值觀。 企業(yè)文化的核心是理念，或者說是價值觀體系。這理念不僅要具有時代的特色、行業(yè)的特色，更要求帶有企業(yè)的特色和企業(yè)家的個性，因而它不能從書本上抄來，它只能從企業(yè)自己的實踐，從企業(yè)家自己的實踐中提煉出來。 根據(jù)某些研究者的觀察，任何價值觀體系最初總是由

2、某一個人提出來的，是由他（或她）經(jīng)過自省提供出思想的素材，經(jīng)某一班子從文字上進行推敲潤色，最后才定稿。 著名的松下電器公司八萬員工，每天早上上班第一件事，就是全體起立，齊聲朗誦公司的“七精神”，即“工業(yè)報國，光明正大，團結(jié)一致，奮斗向上，禮貌謙虛，順應(yīng)時勢，感恩戴德”。這“七精神”構(gòu)成一種獨特的價值觀體系?！肮I(yè)報國”是就公司與國家的關(guān)系而言，強調(diào)發(fā)展工業(yè)，是為了振興國家；“光明正大”是就公司與社會的關(guān)系而言，強調(diào)公司在與社會各界的交往中，光明磊落，真誠守信；“團結(jié)一致”是就公司中員工之間的關(guān)系而言，強調(diào)同舟共濟的團隊精神；“奮斗向上”強調(diào)的是對事業(yè)的開拓精神；“禮貌謙虛”強調(diào)的是對顧客的服務(wù)

3、精神；“順應(yīng)時勢”強調(diào)的是適應(yīng)環(huán)境變化的創(chuàng)新精神；“感恩戴德”強調(diào)的是員工對公司的忠誠。 而這樣一個價值觀體系是由創(chuàng)始人松下幸之助提出后，以理念的形式，注入到每個成員的精神中，使大家愿為企業(yè)的共同目標(biāo)而努力奮斗。當(dāng)這家企業(yè)還是一個街道弄堂小廠的時候，創(chuàng)始人松下幸之助就制定了公司的綱領(lǐng)：“努力為社會生活之改善提高以及世界文化之進步作出貢獻”，“生產(chǎn)廣泛需要的貴重生活物資，要象管理中心流水線一樣，源源供應(yīng)于世，以消除貧困，帶來繁榮”。正是這一綱領(lǐng)的延伸和發(fā)展，逐步形成上述的“七精神”。 我國創(chuàng)建于1874年的杭州胡慶余堂藥店，其所以能經(jīng)百年而盛名不衰，與其獨特的經(jīng)營觀念有關(guān)。其營業(yè)廳高懸的“戒欺”

4、橫匾，明確寫著“藥業(yè)關(guān)系生命，尤為萬不可欺”、“采辦務(wù)真、修制務(wù)精”，這正是胡慶余堂在行業(yè)中爭雄的訣竅，也是該企業(yè)從自己的實踐中提煉出來的，因而帶有企業(yè)創(chuàng)始人的個人色彩。 二、老板要身體力行，忠實地嚴(yán)守企業(yè)的價值觀。 企業(yè)老板的模范行動是一種無聲的號召，對下屬成員起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護企業(yè)的共同價值觀，老板本身就應(yīng)是這種價值觀的化身。他必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業(yè)的價值觀。老板確定了價值觀體系之后，可以通過象征性行為、語言、故事等各種方式表示出自己對價值觀體系始終如一的關(guān)注，從而使廣大員工也跟著來關(guān)注價值觀體系的實現(xiàn)。 其一是通過象征性的行為。如，特里·迪爾和

5、阿倫·肯尼迪合著的公司文化一書中就講到了通用電氣公司現(xiàn)任董事長的一個故事：那時候杰克·韋爾奇還是一個集團的主管經(jīng)理。他為了表示出對解決外購成本過高的問題的關(guān)注，在辦公室里裝了一臺特別電話，號碼不對外公開，專供集團內(nèi)全體采購代理商使用。只要某個采購人員從供應(yīng)商那里爭得了價格上的讓步，就可以直接給韋爾奇打電話。無論韋爾奇當(dāng)時正在干什么，是談一筆上百萬美元的業(yè)務(wù)還是同秘書聊天，他一定會停下手頭的事情去接電話，并且說道，“這真是太棒了，大好消息；你把每噸鋼材的價格壓下來兩角五分！”然后，他馬上就坐下來起草給這位采購人員的祝賀信。韋爾奇的這種象征性做法不僅使他自己成了英雄也使每一位采

6、購代理商成了不同于一般人的英雄。 有人談到象征在管理中的作用時指出，每一個使用象征手法的行動既是他們本身又是一出小戲，在這個意義上說，領(lǐng)導(dǎo)也是戲劇藝術(shù)家。 其二是要天天講，時時講。老板要抓住價值觀體系，全神貫注，始終不渝。如斯堪的那維亞航空公司的簡·卡爾岑以服務(wù)作為經(jīng)營的宗旨，從不放過任何一個微小的機會反復(fù)強調(diào)服務(wù)。你從來聽不見他談?wù)擄w機，他總是談?wù)摮丝?。他非常注意用詞：斯堪的那維亞航空公司不再是“以資產(chǎn)為中心的企業(yè)”，而是“以服務(wù)為中心的企業(yè)”，不再是“技術(shù)型或經(jīng)濟效益型公司”而是“市場型公司”。其三是利用提升晉級這種“未被充分認識”的管理工具。老板最關(guān)注什么，最明確最清楚的信號就

7、是提升，尤其是在發(fā)生變革的時刻更是這樣。通過提升，大家最清楚地了解到你所堅持的價值準(zhǔn)則和優(yōu)先順序。其四是利用故事和范例。事實證明，人類的推理過程在很大程度上是借助于范例故事，而不是大量資料數(shù)據(jù)。下面的事例足以說明：有一次，雷·克羅克訪問溫尼佩格的麥克唐納特許快餐店，他發(fā)現(xiàn)了一只蒼蠅，僅僅是一只蒼蠅，可是它破壞了“質(zhì)量、服務(wù)、清潔和實惠”的原則。兩星期后，溫尼佩格的那位快餐店老板的特許代理權(quán)被吊銷了。在這件事流傳開之后，絕大多數(shù)麥克唐納快餐店都拼命消滅蒼蠅，他們想出各種近乎神奇的辦法保持餐廳里沒有蒼蠅，一只也沒有。這就是范例和故事的效用。 三、“老板”要敢于揚棄舊文化，發(fā)展新文化 企業(yè)

8、文化并不是一成不變的，而應(yīng)隨著內(nèi)外環(huán)境的變化不斷發(fā)展和完善。當(dāng)一種企業(yè)文化形成時，它反映了企業(yè)成員的動機和想象，隨后建立起來的有關(guān)制度和工作程序，提供了這個企業(yè)獲得成功所必不可少的行為方式。但是，這種文化是以開始的條件為基礎(chǔ)的，隨著企業(yè)的發(fā)展和條件的變化，原有的企業(yè)文化就可能會與形勢的需要不相適應(yīng)。這時，老板們就要及時地予以發(fā)展和完善，在一定條件下甚至完全揚棄舊文化，重新創(chuàng)造新的企業(yè)文化。但由于價值觀念的更新是一個艱難的過程，而且需要很長的時間，因此，要盡量避免完全重建，最好是逐步發(fā)展和完善。老板們要積極推動變革。他們可以通過推行參與管理、加強信息溝通等方式來加速企業(yè)成員觀念的轉(zhuǎn)變過程。當(dāng)然，

9、必要時也可以采取強制性措施來推行變革，這取決于外部環(huán)境的變化程度。如果外部環(huán)境變動劇烈，企業(yè)成員一時又難以接受新的價值觀念，在這種應(yīng)急情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也可以強行變革，以保證企業(yè)對外界的適應(yīng)能力。贏得優(yōu)勢一書中提到這么一個例子：科寧玻璃公司多年以來一直是以裝飾玻璃為主要產(chǎn)品的?？墒沁@個市場已開始萎縮了。正在這時阿瑟·霍頓被任命為公司總經(jīng)理。他想把科寧公司變成一個高技術(shù)型公司。他采取了什么辦法呢？他來到成品庫房，那里裝滿了科寧公司有史以來生產(chǎn)出的最漂亮的玻璃制品（可是都是些滯銷積壓產(chǎn)品）。他帶著一把大鐵榔頭親手把價值幾百萬美元的成品打成粉碎，他的目的是讓大家都清楚他要改弦更張，棄舊圖新。

10、他果然成功了。管理故事：左手和右手 一只蚊子小心翼翼地飛到某人的左手上，環(huán)顧四周，確信沒有危險了，于是就咬了下去。左手感覺到強烈的疼痛和奇癢，難以忍受，于是對右手說：“兄弟，看在我們是鄰居的份兒上，你幫幫我，把叮在我身上的蚊子打死吧?！庇沂致唤?jīng)心地朝左手看了一眼，說：“那不行，你知道我打死一只蚊子要花費我多大的力氣嗎？反正我沒讓蚊子叮，我才不管呢。”這番對話被蚊子聽到了，喜出望外，肆無忌憚地吸著左手的鮮血，直到小肚子被撐得鼓鼓的才滿意地飛走了。 不一會兒，這只蚊子感覺又有些餓了，飛了回來，這次它叮在了右手上，右手感到一陣的疼痛，接著奇癢難忍，一看，原來是蚊子正在叮咬自己，抬頭看了一下左手，真

11、想請他幫忙把這只討厭的蚊子打死，可是一想到剛才對待左手的態(tài)度，話到嘴邊又咽了回去。但是疼痛和奇癢令右手實在無法忍受了，終于厚著臉皮，對左手說：“老兄，你看現(xiàn)在這只蚊子在叮我，我剛才真的是沒有感覺到這么難受，求你幫幫我，打死它吧，剛才是我對不住你?！弊笫忠恍?，說道：“那不行，你知道我打死一只蚊子要花費多大的力氣嗎？反正現(xiàn)在蚊子也沒叮我?！庇沂种缓脤擂蔚匦α诵Γ瑖@了一口氣，獨自忍受著蚊子給自己帶來的痛苦。 這只蚊子聽到這里，高興地手舞足蹈，吃得津津有味，然后非常滿意地“嗡嗡嗡”唱起了歌。 寓言點評： 右手不幫左手，是因為當(dāng)時蚊子沒有叮咬自己；后來，左手不幫右手，是因為左手在報復(fù)剛才右手生硬的態(tài)度。

12、當(dāng)蚊子遇到這么一對兒不互相協(xié)作的伙伴時，今后是不會再餓肚皮了。 管理啟示： 企業(yè)中，員工的分工大多數(shù)是非常明確的。所以，“各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”的現(xiàn)象久而久之就形成了，這對企業(yè)的發(fā)展非常不利，沒有團隊協(xié)作精神的企業(yè)是一個沒有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)。我們都知道，做任何事，單憑一個人的能力是遠遠不夠的，互相配合是快速高效完成任務(wù)的重要前提。這就為管理者提出了一個課題，如何創(chuàng)造團隊氛圍，如何能讓自己的下屬互相幫助？作為管理者，應(yīng)該做到以下五點。 一、 讓所有員工感到企業(yè)就是他們的家。 管理者要為員工樹立“企業(yè)就是每一個員工的家”的概念，如：經(jīng)常組織員工出外活動、為每一位員工過次有意義的生日聚會和及

13、時了解員工的困難予以幫助等等來增加員工的福利待遇，讓員工充分體會到“家”的氛圍，認為自己的努力是在共同創(chuàng)造美好的家園，自己的同事就是這個家中的兄弟姐妹，這樣才能增強員工與員工之間的凝聚力。 二、 及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。 人與人相處，難免要發(fā)生問題，作為主管，必須能夠及時的發(fā)現(xiàn)問題，不要讓問題的矛盾日以積累，達到難以調(diào)和的地步。發(fā)現(xiàn)問題后要能立即解決，需要與員工面對面的溝通?！皼]有溝通就沒有管理”，溝通能力是衡量企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一個重要標(biāo)準(zhǔn)。 掌握溝通的時機是非常重要的，要恰到好處。要在員工矛盾剛發(fā)生不久但未升級的時候，這需要管理者日常的細心觀察了。 三、 經(jīng)常作自我反省。 領(lǐng)導(dǎo)，是一個團隊的靈魂，也是團隊的一個分子，其行為直接影響到員工對團隊的認知，從而影響到員工的行為。所以，管理者經(jīng)常思考自己的行為對整個團隊中所產(chǎn)生的影響是大有裨益的。經(jīng)常做自我反省則有利于決策的制定的準(zhǔn)確性，也能更好地帶動團隊成員來完成任務(wù)。 四、 不斷地給下屬灌輸團隊理念。 多給員工創(chuàng)造培訓(xùn)機會，不斷地灌輸團隊理念，讓員工在思想上存在團結(jié)協(xié)作的概念，有利于日后一旦出現(xiàn)問題后溝通時能夠順利進行。 灌輸團隊理念，要對員工經(jīng)常，不定時地說教。比如在生活工作中遇到的小