醫(yī)院痛點及發(fā)展趨勢

1、醫(yī)院痛點及發(fā)展趨勢痛點：痛點一：績效管理取代其他管理痛點二：成本核算代替成本管控痛點三：不切實際的管理模式照搬痛點四：資源只擴(kuò)張不整合痛點五：建設(shè)中追求排場痛點六：醫(yī)院行政化痛點一：績效管理取代其他管理每次到醫(yī)院進(jìn)行績效調(diào)研時，院領(lǐng)導(dǎo)都會把醫(yī)院存在的問題一一提出來，希望通過績效管理來解決。比如，希望通過獎懲來降低藥品比例。對藥品比例的控制，制定標(biāo)準(zhǔn)，超標(biāo)準(zhǔn) 罰款，確實可以起到一定作用，但是整體效果不明顯時，就要選擇其他的管理辦法，如處方 權(quán)的制約、職稱制約等。某醫(yī)院超聲科主任從來不上機(jī)操作，績效工資卻不少，針對這樣的主任增加待遇起不到激勵作用，需要動用干部管理程序措施。洽洽許多醫(yī)院不愿意運用這

2、些更有力的管理手段來解決難題?？冃Ч芾砟芙鉀Q醫(yī)院管理中的許多問題，但是不能解決所有問題。按照管理的力度層級來區(qū)分，有績效管理、人事管理、干部管理和組織機(jī)構(gòu)管理?？冃Ч芾矸秶顝V，涉及內(nèi)容 最多，但是力度弱，當(dāng)績效管理沒有明顯效果時，可以改變和調(diào)整方案，仍然沒有效果就要運用人事管理或者干部管理手段了。當(dāng)整個團(tuán)隊運行不暢、 各種方法都不奏效了可以考慮組織機(jī)構(gòu)變革。痛點二：成本核算代替成本管控幾乎所有公立醫(yī)都沒有成本管理機(jī)構(gòu)。不少院長把成本管理的責(zé)任落在財務(wù)科，甚至依賴一套成本核算來解決成本問題，結(jié)果是成本越來越高。比方說，為了控制科室買設(shè)備、買價錢貴的設(shè)備，避免科室買了設(shè)備后不用， 就在核算中增加

3、設(shè)備折舊， 結(jié)果是要買的繼續(xù)買， 不用的照舊不用。其實成本管理與成本核算是兩回事，成本管理要從成本的入口關(guān)、發(fā)生的過程、發(fā)生的結(jié)果三個環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，核算僅僅是財務(wù)對成本結(jié)果的評價。對一種材料的管控，首先在引進(jìn)時評估，是否需要、對病人總費用的影響、價格接受程度、支付機(jī)構(gòu)準(zhǔn)入情況等做出綜合分析，再決定是否引進(jìn)。引進(jìn)后需要制定規(guī)定，界定合理使用與非合理使用界限，是普遍性使用還是限制性使用等，使用過程中要監(jiān)管（如金額或者數(shù)量對賬制度），還有就是對結(jié)果 的控制（制定控制標(biāo)準(zhǔn)），要有對違規(guī)處理的有效辦法。設(shè)備成本管理不是通過“折舊”來實現(xiàn)的，而是需要事先切合實際的論證、資產(chǎn)平衡測算分析，申請購買科室需要在

4、論證基礎(chǔ)上對醫(yī)院做責(zé)任承諾，購買后要通過單機(jī)核算或者資產(chǎn)產(chǎn)值率考核進(jìn)行跟蹤管理。痛點三：不切實際的管理模式照搬醫(yī)院的分配方法有許多種， 沒有一種方法可以適應(yīng)所有醫(yī)院。而醫(yī)院的分配是管理中最難的。每一種好的方法，都是根據(jù)醫(yī)院的具體情況和當(dāng)時需求而產(chǎn)生，同樣一種方法換一個醫(yī)院或者換一個時間段可能就變成了差的方法。某醫(yī)院引進(jìn)一套國外設(shè)計的、以個人工作量計酬的方法，運行一年后發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院收入和工作總量并沒有明顯增長，但是個人工作量和收入增長很快，導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險。通過工作量來體現(xiàn)醫(yī)生個人價值的方法是好的，但是國外的支付體制以醫(yī)生為獨立執(zhí)業(yè)個體設(shè)計的，直接與保險公司發(fā)生關(guān)系，而我們國家是醫(yī)院團(tuán)隊與支付機(jī)構(gòu)發(fā)生

5、關(guān)系，醫(yī)院內(nèi)部是以科室小團(tuán)隊與醫(yī)院發(fā)生關(guān)系，而支付機(jī)構(gòu)不會對醫(yī)院個人進(jìn)行監(jiān)管，醫(yī)院也無能力對醫(yī)生個人工作量的虛實進(jìn)行監(jiān)管和甄別，導(dǎo)致一個別人的好方法我們用起來卻不好。任何一個好的管理方法都值得我們學(xué)習(xí)，但是我們往往學(xué)習(xí)的他們的成果，我們忽略了別人好方法產(chǎn)生過程和緣由，因此完全照搬的方法一定不會成功的。 痛點四：資源只擴(kuò)張不整合某醫(yī)院將原來的“五官科”分成眼科和耳鼻喉科兩個科室，運行了三年沒有發(fā)展起來， 病人住不滿，醫(yī)務(wù)人員獎金低，抱怨大。我建議他們重新合二為一，恢復(fù)五官科。某縣中醫(yī) 院早些年搬了新院址，向綜合醫(yī)院發(fā)展，開設(shè)了不少專業(yè)，可是這幾年有些專業(yè)開始萎縮， 他們果斷的壓縮一些科室，如關(guān)停

6、產(chǎn)科，將場地整合給康復(fù)科，現(xiàn)在康復(fù)發(fā)展非常好成為當(dāng) 地第一大學(xué)科。多年來公立醫(yī)院通過增加病床、增設(shè)科室得到了快速發(fā)展，“擴(kuò)張”成了發(fā)展的法寶。 可是醫(yī)療資源是有限的，特別是隨著醫(yī)改的深入，分級診療、費用控制、民營醫(yī)院發(fā)展，“擴(kuò) 張”式發(fā)展模式風(fēng)險很大了，多數(shù)城市二級醫(yī)院現(xiàn)階段不宜再盲目擴(kuò)張了，需要調(diào)整專業(yè)結(jié)構(gòu)、整合資源了。痛點五：建設(shè)中追求排場到江西某地級市醫(yī)院講課， 照例要看看醫(yī)院。 這家醫(yī)院是政府投資建設(shè)、 全新的搬遷醫(yī) 院，門診大樓很氣派，中庭四層樓高，一直到采光頂。2臺直梯、2臺自動扶梯。扶梯上班時間并沒有開，我問院長：什么時候開扶梯？院長答：一個月開一次。因為電費負(fù)擔(dān)不起， 所以每個

7、月開一次是為了機(jī)器不生銹?，F(xiàn)在許多新建的醫(yī)院或者在建醫(yī)院，都想學(xué)“賓館”或者“政府樓”的氣派，動不動就是十萬、二十萬平米，動不動就是征地一百、二百畝，這 里層流、那里自動傳輸系統(tǒng)。建好后一運行，苦了，運行成本數(shù)倍、數(shù)十倍增加。如果是商 品生產(chǎn)，品質(zhì)提高了可以提高售價，可是醫(yī)院條件好了， 能提高收費標(biāo)準(zhǔn)嗎？醫(yī)保、農(nóng)合會放寬均次費用嗎？醫(yī)院不是賓館，也不是公園，不需要每個病人住單間或者雙人間，更不須要大面積的花園和廣場，因為醫(yī)務(wù)人員忙得沒有時間在醫(yī)院散步，病人及家屬也沒有體力和心情在醫(yī)院跳廣場舞。省下來的成本最好的用途是控制醫(yī)療費用和提高醫(yī)務(wù)人員待遇。痛點六：醫(yī)院行政化去云南，某市衛(wèi)計委主任談他們

8、的改革思路，其中一條就是“去行政化”， 操作路徑就是取消醫(yī)院行政級別。我一直在思考，“行政化”是什么？難道取消行政級別了就是去行政 化？那么民營醫(yī)院沒有行政級別，他們是不是沒有行政化？我咨詢過的許多公立和民營醫(yī) 院，行政化普遍盛行。醫(yī)院行政化表現(xiàn)之一是行政級別?！靶姓墑e”這個東西在社會上是了不得的“光 環(huán)”，它代表了地位、權(quán)利，當(dāng)然伴隨著各種利益，在醫(yī)院或者學(xué)校，如果你是上級任命的 干部，根據(jù)醫(yī)院級別不同，有科級、處級、廳局級，有了級別，你晉升比別人優(yōu)先，你拿課 題比別人機(jī)會多，在學(xué)校示范課程肯定有你的份。要命的是在病人治療、搶救時，不管你是多么有經(jīng)驗和水平， 最后決策者要看行政級別的，而不

9、是你。所以有了 “聽說你是教授，副處還是正處？ ”的戲言。醫(yī)院行政化表現(xiàn)之二是組織機(jī)構(gòu)、人力資源管理“政府化”。公立醫(yī)院的組織機(jī)構(gòu)、干部職位和級別、選拔任用程序、人員編制和招聘辦法、薪酬體系，等等，都是按照政府體系 運行的，根本不符合醫(yī)療工作運行規(guī)律，管理者、醫(yī)務(wù)人員要花大量的時間和精力來維護(hù)和運行這樣的體系，削弱了對醫(yī)療本質(zhì)的研究和維護(hù)。醫(yī)院行政化表現(xiàn)之三是領(lǐng)導(dǎo)的“隨意”。領(lǐng)導(dǎo)“隨意”的表現(xiàn)是決策隨意、改變規(guī)定隨意。比如處理某一件事情，明明是有規(guī)定，職能部門還是要領(lǐng)導(dǎo)表態(tài)，不管領(lǐng)導(dǎo)的意見是符合還是不符合規(guī)定，最后領(lǐng)導(dǎo)的意見就是對的。這樣變成了領(lǐng)導(dǎo)不表態(tài)、不簽字，規(guī)定、制 度都是沒用的。醫(yī)院行

10、政化表現(xiàn)之四是“職稱行政化”。醫(yī)務(wù)人員的“職稱”本來是對個人業(yè)務(wù)能力評價的一個標(biāo)簽，不代表個人的貢獻(xiàn)和“政治”態(tài)度，現(xiàn)在也明顯行政化了。 首先表現(xiàn)在對職稱的評定標(biāo)準(zhǔn)，不管你所在的醫(yī)院和地方的實際情況，一律統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，還配合政治任務(wù)條件，如必須下基層醫(yī)院工作一段時間，有的地方對援藏回來的人員可以免考試。高級職稱分四個層級，四級主任醫(yī)生晉升為三級，需要一定的年限和標(biāo)準(zhǔn)，可是某地規(guī)定，你如果是勞模就可以不受年限和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)約束，直接晉升上一個級別。當(dāng)然，隨著職稱的晉升，待遇也得到提高。醫(yī)院行政化表現(xiàn)之五是“負(fù)面清單”和“正面清單”雙重制約。計劃經(jīng)濟(jì)時代政府對醫(yī)院的管制是正面清單制，也就是說你醫(yī)院能做什么

11、事都需要政府批準(zhǔn)或者在政府規(guī)定的范圍。隨著國家經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變，逐步實現(xiàn)政府正面清單制，即“法不授權(quán)不可為”，社會組織負(fù)面清單制， 即“法不禁止則可為"。 目前公立醫(yī)院即不是政府 機(jī)構(gòu)，也不是社會組織，由于定位不明確，兩種清單制度都在管制醫(yī)院。比如衛(wèi)計委規(guī)定公立醫(yī)院購置大型設(shè)備需要配置許可，醫(yī)院要預(yù)約門診，醫(yī)院藥品比例要達(dá)到多少， 要簽不收紅包協(xié)議，等等，正面清單管理。同時又有許多規(guī)定醫(yī)院不能做這做那，比如醫(yī)務(wù)人員個人 收入不能與經(jīng)濟(jì)掛鉤，科室不能對外承包，醫(yī)院不準(zhǔn)負(fù)債建設(shè)，等等，負(fù)面清單管理。兩種管制讓醫(yī)院不知所措?？剖也荒軐ν獬邪欠窨梢耘c外合作呢？衛(wèi)計委要求醫(yī)院不能舉債擴(kuò)張，地

12、方政府卻希望你擴(kuò)張， 不管舉債否。很多事無巨細(xì)的要求， 最終要么是管不住醫(yī)院， 要么是把醫(yī)院管死掉。發(fā)展趨勢：1、互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院升級智慧醫(yī)療互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院會在最大程度上，實現(xiàn)現(xiàn)有優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的更好配置，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和效率，也將為偏遠(yuǎn)地區(qū)患者帶來便利。近幾年，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院蓬勃發(fā)展，國家衛(wèi)健委統(tǒng)計信息中心主任張學(xué)高曾透露，目前我國互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療健康政策體系已基本建立，到2019年10月全國已有269家互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院?；ヂ?lián)網(wǎng)醫(yī)院發(fā)展至今，早已突破掛號預(yù)約、在線咨詢的階段，也遠(yuǎn)不只提供互聯(lián)網(wǎng)診療管理辦法（試行）中規(guī)定的部分常見病、慢性病復(fù)診和“互聯(lián)網(wǎng)+”家庭醫(yī)生簽約服務(wù),而是以此為起點，不斷做加法、做連接。結(jié)合今年互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的建設(shè)和發(fā)展情況來看，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院產(chǎn)業(yè)生態(tài)正在逐步完善，外延正在逐漸擴(kuò)大，向智慧醫(yī)療發(fā)展。2、人性化成為醫(yī)院建設(shè)的核心發(fā)展內(nèi)容目前，患者就醫(yī)體驗不理