精益生產(chǎn)六西格瑪案例研究分析.

1、www.gap-ticom www.gap-精益生產(chǎn)六西格瑪案例研究分析與質(zhì)量改進(jìn)密切相關(guān)的人員都清楚，錢應(yīng)該從哪里省出來(lái)：減少返工、廢料， 建立一個(gè)流暢的生產(chǎn)流。大家對(duì)減少?gòu)U料和返工都沒有異議。問(wèn)題是用什么方法。六西格瑪項(xiàng)目行之有 效，受到極大的關(guān)注，廣受歡迎；但這些項(xiàng)目經(jīng)常需要耗時(shí)數(shù)月，而且需要培植精英即黑帶人員，他們與車 間第一線通常是脫離的。精益生產(chǎn)對(duì)于提升生產(chǎn)力、變革企業(yè)文化及凈化工廠有很好的效果，但是當(dāng)碰 到要解決看不見摸不著的質(zhì)量問(wèn)題的時(shí)候，它能提供什么有效的工具呢？來(lái)自各行各業(yè)的公司（從場(chǎng)地設(shè)備、商業(yè)制冷設(shè)備到洗衣機(jī)、干衣機(jī)的制造 商），通過(guò)將精益生產(chǎn)和六西格瑪組合在一起，找到

2、了最有效的方法來(lái)消除造成返工和廢料問(wèn)題的缺陷，并形 成統(tǒng)一的持續(xù)改進(jìn)的觀念。通過(guò)精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)膹?qiáng)強(qiáng)聯(lián)手形成了解決問(wèn)題的強(qiáng)有力的工具，正是這 些問(wèn)題使公司年收入達(dá)不到底線要求。這兩個(gè)方法組合在一起使用所取得的效果比僅使用其中任一方法的效果要好的 多。這是一個(gè)“出 1 1 2 2”的經(jīng)典案例。精益生產(chǎn)使我們?cè)黾有袆?dòng)力和意識(shí)。精益生產(chǎn)是以東芝生產(chǎn)系統(tǒng)的原理和突破 性持續(xù)改進(jìn)的方法為基礎(chǔ)的，它著力于創(chuàng)建一個(gè)即時(shí)生產(chǎn)（jitjit）零庫(kù)存物料管理的生產(chǎn)流。通過(guò)一個(gè)為期五 天的持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)，跨部門的工作組著力解決質(zhì)量和生產(chǎn)流中較容易的問(wèn)題（我們稱之為掛得低的果實(shí)”），并取得了以下成果：縮短提前期、降

3、低生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)庫(kù)存。把掛得低的果實(shí)”摘掉后，枝杈就看得清楚了；你就能明確哪些問(wèn)題需要使用 六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計(jì)工具來(lái)找出其隱蔽的根源。由摩托羅拉（MotorolaMotorola）和通用電器（GEGE）的推廣，六西格瑪已成為一個(gè)香 餑餑，許多企業(yè)趨之若騖，但現(xiàn)在有下降的趨勢(shì)。六西格瑪項(xiàng)目構(gòu)筑了一個(gè)黑帶大師（MBBMBB ）的結(jié)構(gòu)（黑帶大師們可以花六個(gè)月甚至更多的時(shí)間在單個(gè)項(xiàng)目上），這種方法犧牲的是行動(dòng)力，也就失去了變革的動(dòng)力，而精 益生產(chǎn)項(xiàng)目對(duì)行動(dòng)力有著固有的偏好。通過(guò)精益生產(chǎn)和六西格瑪兩個(gè)視角來(lái)看改進(jìn)項(xiàng)目，你可以在不忽略明顯問(wèn)題的 同時(shí)，使用具有精確度和可操作性的工具來(lái)發(fā)現(xiàn)隱蔽問(wèn)題。案例研究我們來(lái)看一

4、下主要的操場(chǎng)設(shè)備制造商，位于DelanoDelano MNMN 的 LandscapeLandscapeStructuresStructures 公司的案例。這個(gè)公司實(shí)施精益生產(chǎn)技術(shù)已經(jīng)一年多了，取得了縮短生產(chǎn)提前期9292%、提高生產(chǎn)力2020%多、將廢料率從 0.80.8%降到 0.20.2%的成果。現(xiàn)在他們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)需要再使用六西格瑪?shù)姆椒ú拍芙鉀Q的問(wèn)題。 鍍聚氯乙稀的管子上存在的小孔造成了大量的廢料。這一問(wèn)題最可能的原因是鍍聚氯乙稀時(shí)的溫度、角度或 厚度的問(wèn)題。LanLan dscapedscapeStructuresStructures 公司請(qǐng) TBMTBM 咨詢公司來(lái)幫助解決這個(gè)問(wèn)

5、題，使用一種叫做精益六西 格瑪?shù)姆椒ǎㄕ狭司嫔a(chǎn)、持續(xù)改進(jìn)和六西格瑪）。我們通過(guò)測(cè)量所有的變量來(lái)確定問(wèn)題的癥結(jié)所在。一個(gè)由公司各部門的操作 工、工程師和經(jīng)理組成的工作組在 TBMTBM 的咨詢師帶領(lǐng)下花了數(shù)個(gè)小時(shí)的時(shí)間在車間里觀察，目的有二，一是 收集第一手資料，二是熟悉情況。就像電視偵探ColumboColumbo 說(shuō)的，光憑看你也能發(fā)現(xiàn)許多信息。通過(guò)實(shí)踐中的接觸，你可以更接近要解決的問(wèn)題，這是僅僅看著歷史 數(shù)據(jù)伴著插圖從幻燈片的頻幕上一頁(yè)頁(yè)閃過(guò)所做不到的。我們把整個(gè)流程都繪制出來(lái)。通過(guò)了解每個(gè)管子具體是在哪個(gè)架子上以什么溫 度生產(chǎn)的，我們可以做到：最后發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品缺陷時(shí)，追溯到底是哪個(gè)環(huán)節(jié)

6、出了問(wèn)題。一個(gè)月后，我們計(jì)劃再進(jìn) 行一次這種的調(diào)研，使得工作組能夠分析、改進(jìn)流程，最后達(dá)成控制流程和實(shí)現(xiàn)改進(jìn)的目標(biāo)雖然公司實(shí)行精益生產(chǎn)已經(jīng)有一年半了，但我們?nèi)匀话l(fā)現(xiàn)很多事情需要防差錯(cuò) 系統(tǒng)，比如，公司有個(gè)底漆系統(tǒng)，漆浴前，所有的零件都人工放在架子系統(tǒng)上，但這其中有些零件已經(jīng)漆過(guò) 了，有些還沒有。這樣，操作者必須知道哪些架子上的零件需要漆，有些操作者在這部分工作上 比其他人要有經(jīng)驗(yàn)的多。有時(shí)會(huì)有這種情況發(fā)生，需要漆的零件沒漆到，而不需要的反而漆到了。于是，公司建立了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)操作流程來(lái)確定哪些零件必須要漆的，并發(fā)出電信 號(hào)（即防差錯(cuò)系統(tǒng)）來(lái)提示哪個(gè)架子應(yīng)該浸入漆浴槽了。我們的想法是把波動(dòng)找出來(lái)以評(píng)

7、估它在核心過(guò)程中的變化。一旦做到這點(diǎn)，我 們就能判斷這個(gè)問(wèn)題是否與聚氯乙稀有關(guān)。所以，我們又回到生產(chǎn)線上去尋找聚氯乙稀問(wèn)題潛在的原因。我們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題出在焊接環(huán)節(jié)。我們又開始在焊接部門進(jìn)行測(cè)量和繪制流程的工 作，發(fā)現(xiàn)車間沒有設(shè)置給焊接工的工作標(biāo)準(zhǔn)：每個(gè)工人對(duì)于什么是好的焊接火焰都有自己的不同認(rèn)識(shí)。我們 建立了標(biāo)準(zhǔn)操作流程并給焊接工們進(jìn)行了新的培訓(xùn)，小孔的問(wèn)題馬上就解決了。將六西格瑪和精益技術(shù)結(jié)合起來(lái)能使我們發(fā)現(xiàn) 問(wèn)題不在哪里”，這對(duì)于最后找 到問(wèn)題在哪里”是非常重要的一步。通常，我們總是會(huì)被以往的經(jīng)歷所影響。過(guò)去”成為我們解決眼前問(wèn)題時(shí)的包袱，致使我們錯(cuò)怪好人”一-象在這次聚氯乙稀問(wèn)題的處理過(guò)程中

8、。六西格瑪所要求的精確測(cè)量將我們從過(guò)去留下的印象帶到了對(duì)實(shí)際問(wèn)題的跟蹤，最后出來(lái)的結(jié)果就會(huì)非常簡(jiǎn)單。我們都傾向于認(rèn)為問(wèn)題非常復(fù)雜（比它實(shí)際的情況要復(fù)雜的多），僅僅是因?yàn)?這些問(wèn)題還有待解決。精益生產(chǎn)中蘊(yùn)含的緊迫感能使我們避免對(duì)問(wèn)題拖拖拉拉及增加復(fù)雜度。第二個(gè)案例研究有時(shí)，精益技術(shù)能很好的解決實(shí)際問(wèn)題；還有些時(shí)候，六西格瑪是解決方案的 關(guān)鍵。這里有一個(gè) HeatcraftHeatcraft 的案例， 這是一個(gè)制造商用制冷設(shè)備的企業(yè)， 位于喬治 亞州。這個(gè)廠為了提高生產(chǎn)力，實(shí)行精益生產(chǎn)一年了。但是，仍然有很多部件存在 線形漏洞，造成返工、保證費(fèi)用和顧客不滿，這些都是付出極其昂貴的代價(jià)。工廠是這樣測(cè)

9、試部件的：將產(chǎn)品浸入水中，向通風(fēng)管通空氣，然后由工人觀察 是否有氣泡產(chǎn)生。哪里有氣泡，就說(shuō)明哪里有漏洞。有時(shí)，當(dāng)管子經(jīng)過(guò)返工后再次 測(cè)試，會(huì)有新的漏洞出現(xiàn)；這些漏洞太小了，所以只有在大點(diǎn)的修補(bǔ)好之后才被注意到。這就意味著更多的返工。第一步是判斷造成漏洞的主要原因。分析顯示，半數(shù)以上的漏洞問(wèn)題出在通風(fēng) 管的U U 形彎頭處，U U 形彎頭有成千上百個(gè)，制冷劑通過(guò)這些窄小的銅管去冷卻從空氣中吸收的熱量。為了制 造通風(fēng)管，大段的管材被切割并用 U U 形彎頭連接起來(lái)。在彎頭與管子交接的地方，接頭是銅焊處理的（類似錫焊）。銅焊接頭在兩個(gè) 管子碰到的地方留有空當(dāng)。人們將熔融狀態(tài)的液體注入空當(dāng)里，以形成一

10、個(gè)實(shí)心的接頭?；谂晾淄袌D的分析，由 DougDoug BonnerBonner（TMBTMB 公司的高級(jí)咨詢師及六西格瑪 黑帶）領(lǐng)導(dǎo)的精益六西格瑪工作組發(fā)現(xiàn)所有漏洞中的 5050%來(lái)自 U U 形接頭處， 并定下目標(biāo)： 將接頭處的漏洞問(wèn)題 減少 7575%。我們一確定要完成的任務(wù)后，就開始繪制流程。” BonneBonne 說(shuō)。工作組是通過(guò)分解轉(zhuǎn)化步驟，即注意產(chǎn)品每次改變狀態(tài)時(shí)的情況來(lái)開始這第一個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目的。比如說(shuō)，切割一段管子是一 個(gè)轉(zhuǎn)化步驟，把它裝起來(lái)是另一個(gè)步驟。工作組總共找出了最起碼 2020 個(gè)轉(zhuǎn)化步驟，并在每個(gè)步驟都收集了 數(shù)據(jù)以期找到產(chǎn)品在銅焊過(guò)程中所有的可變性。工作組發(fā)現(xiàn)工廠

11、在制造部件的方式方法上有很多可變性，從通風(fēng)管與通風(fēng)管之 間的間距到管子在焊進(jìn)彎頭之前伸出多長(zhǎng)。火焰的溫度倒是非常固定，不像在LaLa ndscapendscape StructuresStructures 公司的情況那樣，所以這個(gè)可能原因就被排除了我們?cè)谟胁僮餍缘捻?xiàng)目上都作了標(biāo)記：紅星表示控制項(xiàng)目，綠星表示測(cè)量項(xiàng) 目。生產(chǎn)過(guò)程中缺少控制，” BonneBonne 說(shuō)，我們需要穩(wěn)定性。”第一周繪制的流程圖成了工作組關(guān)注的核心文件。在流程圖中發(fā)現(xiàn)的一個(gè)重要 線索是工廠生產(chǎn)兩種使用同一彎頭設(shè)計(jì)的部件。而且這兩種部件在漏洞率上相差很大，也許一條生產(chǎn)線能向 另一條線學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)。工作組成員還為生產(chǎn)流程繪制了

12、一個(gè)原因結(jié)果圖表，列出了5M1E5M1E 六個(gè)因素：物料(materialsmaterials), ,方法(methodmethod , ,機(jī)器(machinerymachinery)， 測(cè)量(measuremenmeasuremen)， 人力 (manman powerpower)和環(huán)境(enen viroviro nmentnment)。任何一個(gè)步驟上的缺陷都可能導(dǎo)致問(wèn)題。BonnerBonner 說(shuō)，你們所需要的是造成很大損失的那個(gè)主要缺 陷。這就需要對(duì)每個(gè)步驟進(jìn)行仔細(xì)測(cè)量，更重要的是，對(duì)于它對(duì)最終產(chǎn)品所產(chǎn)生的影響要更細(xì)致的調(diào)查。工作組給每個(gè) M M 都畫了結(jié)構(gòu)圖，類似樹的樣子，有主干、

13、主要分叉和小分 叉。例如，在機(jī)器(MachineMachine)的主干上，有一個(gè)分叉是 焊接錯(cuò)誤(torchtorch tiptip bentbent wrongwrong). .這個(gè)分叉又分為 接頭 處的小孔”和液體的不適當(dāng)混合”。從分叉不正確的銅焊”又引出 6 6 個(gè)小分叉。換句話說(shuō)，就是一個(gè) 問(wèn)題引出另一個(gè)問(wèn)題。如前所述得到的魚刺圖，。在這次精益六西格瑪?shù)慕M合性實(shí)踐中，工作組在應(yīng)用精益流程的過(guò)程中還注意 到：操作者從檢測(cè)處的同事那里得不到對(duì)他們的接頭焊接質(zhì)量的任何反饋。他們沒有辦法知道自己的工作是 質(zhì)量很高還是需要改進(jìn)。精益六西格瑪工作組通過(guò)讓每個(gè)焊接工停下手中的活去修理他/ /她出現(xiàn)過(guò)

14、質(zhì)量問(wèn)題的部件，立即解決了這個(gè)被疏忽的問(wèn)題，其結(jié)果是從根源上提高了質(zhì)量。下一個(gè)挑戰(zhàn)是判斷究竟是哪些波動(dòng)造成了漏洞問(wèn)題。這就需要分析了，尤其是 針對(duì)兩條生產(chǎn)線之間的不同之處進(jìn)行分析。工作組判斷漏洞是否來(lái)自通風(fēng)管的同一個(gè)地方或銅焊接頭的同一個(gè)位置。憑直 覺，他們懷疑問(wèn)題出在管子伸出得不夠長(zhǎng)。工作組成員在車間跟流程觀察下來(lái)，發(fā)現(xiàn)當(dāng)管子伸出越長(zhǎng)、交疊 越多，焊接質(zhì)量越好。工作組了解到接頭離末端越遠(yuǎn)，質(zhì)量越好；那些管子和U U 形彎頭交疊較少的接頭，黃銅材料覆蓋率越高。第一周的六西格瑪改進(jìn)工作取得了以下成果： 降低 7575%的質(zhì)量問(wèn)題， 漏洞率 降低 4040%。工作組通過(guò)聚焦一個(gè)缺陷就取得了這樣的成

15、績(jī)，當(dāng)然，還有一些另外附屬的好 處。工作組還通過(guò)努力和觀察解決了集管的問(wèn)題，集管就是一種多支管，它裝在離部件4 4 英寸的地方。在觀察并繪制流程之后，工作組發(fā)現(xiàn)集管沒有放在連接件的合適位置。他們通過(guò)將集管的位置移出1/41/4 英寸并制定標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，解決了這個(gè)問(wèn)題。這一改進(jìn)帶來(lái)了缺陷的大量減少以及更好的生產(chǎn)流 和生產(chǎn)能力。質(zhì)量改進(jìn)工作組開展了大量的工作： 數(shù)小時(shí)的觀察和測(cè)量， 用一天時(shí)間繪制了 流程，幾天里面對(duì)每個(gè)過(guò)程進(jìn)行數(shù)據(jù)收集；取得的良好結(jié)果證明這些努力是有效的、正確的。改進(jìn)效果是通 過(guò)將精益生產(chǎn)和六西格瑪結(jié)合在一起并使它們共同發(fā)揮作用而取得的。領(lǐng)導(dǎo)的作用在如何看待精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)膯?wèn)題上

16、， 很多制造企業(yè)認(rèn)為他們不得不選擇 其中一種而把另一種排除在外。有些嘗試兩者同時(shí)進(jìn)行的公司經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)這兩種工 具會(huì)互相爭(zhēng)奪資源，更糟的是，造成文化上的沖突。這種沖突看起來(lái)似乎不可避免。畢竟，精益生產(chǎn)項(xiàng)目重點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)和突破性項(xiàng) 目。而六西格瑪則傾向于發(fā)展一個(gè)質(zhì)量工程師們的貴族統(tǒng)治，這些工程師會(huì)花數(shù)月的時(shí)間收集數(shù)據(jù)并輸入電 腦，他們離車間的日常工作比較遙遠(yuǎn)。如果分別進(jìn)行，這些項(xiàng)目肯定會(huì)互相沖突。而把精益生產(chǎn)和六西格瑪結(jié)合起 來(lái)，效果就大不一樣了：它對(duì)鼓舞員工士氣、激發(fā)車間文化的改變有非常積極的作用，因?yàn)楣ぷ餍〗M幾乎立即 就能看到自己努力的成果領(lǐng)導(dǎo)層必須堅(jiān)信這種積極的轉(zhuǎn)變會(huì)發(fā)生，它才會(huì)發(fā)生。首先，經(jīng)理

17、管理人員必 須有遠(yuǎn)見并制訂資源配置戰(zhàn)略以使精益六西格瑪”這個(gè)強(qiáng)大的工具發(fā)揮作用。在 TBMTBM 公司為期 5 5 天的精益 六西格瑪冠軍培訓(xùn)項(xiàng)目中，經(jīng)理管理人員評(píng)定他們目前的工作實(shí)際并確定精益六西格瑪項(xiàng)目的業(yè)務(wù)目標(biāo)。冠 軍培訓(xùn)需要時(shí)間和承諾，但如果最高管理層都不愿意花時(shí)間在文化的改變上，那么其他人也不會(huì)愿意的。 照我說(shuō)的做，別看我是怎么做的”這樣是不行的。在冠軍培訓(xùn)期間，經(jīng)理管理人員還精選出第一批黑帶 (Black(Black BeltsBelts，以確保首批 項(xiàng)目將由熱情的、有知識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)，這些人將得到來(lái)自上級(jí)和下級(jí)的支持。在精益生產(chǎn)和六西格瑪相互結(jié)合的世界里，黑帶是變革的傳播者。他們

18、會(huì)接受 為期4 4 周的培訓(xùn)，培訓(xùn)在一份能向公司證明有實(shí)實(shí)在在的財(cái)務(wù)上的利益存在的改進(jìn)計(jì)劃中圓滿結(jié)束。黑帶們 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、推進(jìn)行動(dòng)并要確保所有的改進(jìn)在標(biāo)準(zhǔn)操作程序中得到了鞏固。綠帶(Gree(Gree n n BeltsBelts 可以是工程師、主管、質(zhì)量控制專家或操作者。他們的培訓(xùn) 期是黑帶的一半，然后是以兼職形式參加項(xiàng)目。綠帶要依靠黑帶的指導(dǎo)。在精益六西格瑪項(xiàng)目中，實(shí)在的、長(zhǎng)期的變革是重要的，軟環(huán)境也同樣重要。 在實(shí)行改進(jìn)的時(shí)候，千萬(wàn)不要為過(guò)去的老作法而責(zé)備員工。只有當(dāng)過(guò)程工序擺在那里的時(shí)候，人們才會(huì)理解 到底要他們做些什么。另外，實(shí)話實(shí)說(shuō)，如果管理層是處在責(zé)備文化中的話，發(fā)現(xiàn)的那么多各不相同的問(wèn)題 通常會(huì)使其不得不解雇整個(gè)公司。所以，我們要培植一種持續(xù)改進(jìn)的文化。通過(guò)使用基于六西格瑪小組的方法， 項(xiàng)目在從車間到經(jīng)理室的小組成員的參與下，進(jìn)展的比較快。大多數(shù)員工更愿意在這種環(huán)境下工作。與員工滿意的聯(lián)系位于愛