美菱集團(tuán)成本管理成本控制與目標(biāo)成本管理

1、美菱集團(tuán)成本管理：成本控制與目標(biāo)成本管理在海爾、容聲、美菱三大冰箱巨頭中 , 容聲是從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來(lái)的一個(gè)集體企業(yè) , 海爾也是集體企業(yè) , 只有美菱是國(guó)有控股企業(yè)。在國(guó)有企業(yè)日子普遍難過(guò)的今天 , 美菱為何一枝獨(dú)秀 ? 況且冰箱行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)早已達(dá)到白熱化程度 , 一些前幾年還熱熱鬧鬧的冰箱企業(yè)紛紛落馬 , 美菱這家地處安徽合肥的企業(yè)又是憑什么立于不敗之地？ 2000 年 , 美菱集團(tuán)銷售額利稅分別比 1999 年同期增長(zhǎng) 11%和 5%, 主導(dǎo)產(chǎn)品電冰箱銷售量同比增長(zhǎng) 25%, 產(chǎn)銷率達(dá) 103.6%, 美菱冰箱的市場(chǎng)份額增長(zhǎng) 3.3 個(gè)百分點(diǎn) , 出口量同比增長(zhǎng) 107.6%。2001 年

2、訂貨會(huì)共成交美菱電器347 萬(wàn)臺(tái)套 , 總成交額高達(dá)73 億元 , 創(chuàng)造了 16 年來(lái)的歷史最高紀(jì)錄。尤其值得一提的是 , 在大多數(shù)知名品牌銷量下滑的情況下, 美菱卻逆水揚(yáng)帆, 成為著名品牌中惟一實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)占有率持續(xù)上升的家電企業(yè), 也是絕對(duì)增長(zhǎng)率第一的企業(yè)。第一部分：“一定三全”成本控制新機(jī)制" 一定三全 " 機(jī)制是美菱成本管理的重要內(nèi)容。" 一定 " 就是定目標(biāo)。美菱圍繞企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和利潤(rùn)這兩項(xiàng)總體目標(biāo), 建立了突出新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、 技術(shù)改造、 新產(chǎn)品銷售額、 產(chǎn)品利潤(rùn)貢獻(xiàn)率等科技驅(qū)動(dòng)和科技貢獻(xiàn)目標(biāo)的企業(yè)總目標(biāo)體系。美菱在設(shè)置目標(biāo)體系時(shí), 將成本總額 (包括

3、平均單臺(tái)材料成本和平均單臺(tái)制造費(fèi)用) 列入了對(duì)公司的生存和發(fā)展最為重要的 20個(gè)目標(biāo)的重要位置。每年10 月 , 美菱在著手制定第二年的公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí), 成本總額總是爭(zhēng)論最為激烈的議題之?？偟哪繕?biāo)成本確定之后 ,會(huì)被按責(zé)任單位進(jìn)行分解, 美菱以競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格為前提, 在利潤(rùn)目標(biāo) 制約下 , 確定了 92 個(gè)產(chǎn)品品種的 2萬(wàn)多項(xiàng)具體指標(biāo)和 225 項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo) , 并對(duì)技術(shù)開(kāi)發(fā)費(fèi)用指標(biāo)和新產(chǎn)品的成本指標(biāo)實(shí)行指標(biāo)單列, 重點(diǎn)控制。如設(shè)計(jì)成本由技術(shù)中心負(fù)責(zé), 制造成本按各車間分廠和自動(dòng)化生產(chǎn)線劃分,質(zhì)量成本由質(zhì)保部負(fù)責(zé)等。 各責(zé)任單位的子目標(biāo)按成本的要素進(jìn)行分解 , 例如技術(shù)成本就是按調(diào)研費(fèi)、研制設(shè)計(jì)、中

4、試試制、產(chǎn)品鑒定等過(guò)程分解。" 三全 " 即全過(guò)程、全要素、全員參與。全過(guò)程,即對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、管理等所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行過(guò)程控制。全要素 , 美菱還將構(gòu)成成本的八大要素 , 即研發(fā)、采購(gòu) 制造、質(zhì)量、管理、銷售、售后服務(wù)和財(cái)務(wù)進(jìn)行細(xì)化、 分解、 橫到邊 , 縱到底 , 不漏項(xiàng) , 明確各級(jí)人員的成本管理責(zé)任 , 所有項(xiàng)目均實(shí)施單獨(dú)控制。除采購(gòu)費(fèi)用專題定期研究下達(dá)以外 . 把其他費(fèi)用分解為 166 項(xiàng) , 分項(xiàng)下達(dá)了控制指標(biāo) , 明確歸口管理的責(zé)任部門 , 對(duì)主要指標(biāo)確定了管理和控制方法 , 大到購(gòu)買設(shè)備 , 小到打電話、發(fā)傳真都有了指標(biāo)管制 , 由此產(chǎn)生了被美菱人稱之為 &q

5、uot; 購(gòu)糧本" 的部門費(fèi)用控制臺(tái)賬 , 上面表明了一個(gè)部門的每一項(xiàng)費(fèi)用的定額 , 作為成本管理的基本依據(jù), 對(duì)費(fèi)用申請(qǐng)、使用登記、結(jié)算嚴(yán)格按計(jì)劃控制 , 不得超支 , 美菱員工戲稱這是被戴上了成本的 "緊箍咒 "。全員參與是最有效的控制業(yè)全體員工都必須參與的事, 這是成本控制的精髓。 成本控制不是少數(shù)管理者的事 , 而是企即從董事長(zhǎng)到每一位員工都概不例外 , 一定要形成人人講成本,事事求效益的管理氛圍。在市場(chǎng)面前, 任何企業(yè)沒(méi)有特權(quán), 在成本管理面前, 任何一個(gè)美菱人都沒(méi)有特權(quán)。董事長(zhǎng)張巨聲說(shuō), 成本管理 , 請(qǐng)自我始。一個(gè)來(lái)采訪的記者在董事長(zhǎng)室打了一個(gè)長(zhǎng)途,

6、 后來(lái)他在翻看美菱成在管理的有關(guān)材料時(shí)才發(fā)現(xiàn), 董事長(zhǎng)辦公電話費(fèi)一項(xiàng)赫然在目: 以前的每月定額是300 元 , 后來(lái)又降到了100 元, 知道這個(gè)情況后, 記者風(fēng)趣地說(shuō) : “張總 , 看來(lái)我如果多來(lái)幾次的話 , 您就要自掏腰包了" 。員工成本意識(shí)的增強(qiáng)使得成本控制成為許多員工的自發(fā)行為, 現(xiàn)在美菱每月一次的成本分析會(huì)成了工作研討會(huì),成本簡(jiǎn)報(bào)成為員工的學(xué)習(xí)報(bào), 大家關(guān)心成本、 研究成本、 優(yōu)化成本已經(jīng)蔚然成風(fēng) , 使許多年來(lái)一直都難以解決的因換模、換色、換料而造成的所謂的" 合理 "損失 ,也都得到了有效的控制。箱體發(fā)泡是冰箱生產(chǎn)中一項(xiàng)很重要的工序 , 為了確保不

7、誤工 , 一般在夜里 12 點(diǎn)就開(kāi)始對(duì)發(fā)泡夾具進(jìn)行預(yù)熱 , 在沒(méi)有實(shí)行嚴(yán)格的成本管理之前 , 大家都認(rèn)為這是正常的。 但成本管理實(shí)行以后， 車間的一線工人就感覺(jué)到 , 工作雖然確保了 , 電卻浪費(fèi)了。為了達(dá)到成本指標(biāo) , 一位車間技術(shù)員對(duì)此進(jìn)行了測(cè)算 , 得出的結(jié)論是 : 冬天預(yù)熱 2.5-3 小時(shí) , 夏天預(yù)熱 1.5小時(shí)就足夠了?，F(xiàn)在美菱的每條冰箱生產(chǎn)線都嚴(yán)格按照這個(gè)時(shí)間進(jìn)行, 電力消耗大大減少。第二部分：目標(biāo)成本的分解與落實(shí)一 目標(biāo)成本的分解( 一 )美菱目標(biāo)成本分解的方法目標(biāo)成本分解的方法有多種產(chǎn)品形成過(guò)程分解, 等等。, 既可以按管理層次分解, 也可按管理職能分解, 還可以按美菱自標(biāo)

8、成本的分解首先是按產(chǎn)品形成過(guò)程進(jìn)行的 , 即按照設(shè)計(jì)、采購(gòu)、制造、質(zhì)量、管理、 銷售、服務(wù)、財(cái)務(wù)等 8 個(gè)方面的成本費(fèi)用進(jìn)行全過(guò)程的跟蹤核算控制。 其次 , 對(duì)上述 8 個(gè)方面的成本費(fèi)用采取全要素分解方法 , 逐項(xiàng)逐件進(jìn)行核算控制。( 二 )總目標(biāo)的分解由公司專業(yè)管理部門負(fù)責(zé)實(shí)施，并按成本責(zé)任單位進(jìn)行分解。設(shè)計(jì)成本由科研部負(fù)責(zé)；采購(gòu)成本： 國(guó)外采購(gòu)由涉外貿(mào)易部負(fù)責(zé)， 國(guó)內(nèi)采購(gòu)由物資供應(yīng)部負(fù)責(zé)； 制造成本按各車間分廠自動(dòng)化生產(chǎn)線劃分；質(zhì)量成本由質(zhì)保部負(fù)責(zé)；費(fèi)用成本分別按歸口管理范圍分解。(三)子目標(biāo)的分解各成本責(zé)任單位的子目標(biāo)按成本的要素進(jìn)行分解。 設(shè)計(jì)成本按調(diào)研費(fèi)、 研制設(shè)計(jì)、 中試試制、產(chǎn)品

9、鑒定、 批量試制等過(guò)程分解 ; 采購(gòu)成本按材料的分類進(jìn)行分解 ; 生產(chǎn)成本按產(chǎn)品成本的組成進(jìn)行分解 ; 質(zhì)量成本按報(bào)廢、 降等、返修、檢驗(yàn)分解 ; 銷售費(fèi)用、 服務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用、 財(cái)務(wù)費(fèi)用均按組成費(fèi)用的明細(xì)項(xiàng)目分解。橫向是每個(gè)部門每年每月每項(xiàng)費(fèi)用的限額 , 縱向是每個(gè)歸口管理部門所管理單項(xiàng)費(fèi)用的每年每月總額。子目標(biāo)進(jìn)行層層分解,直至直接責(zé)任人。( 四)目標(biāo)值目標(biāo)的橫向歸口管理分解和縱向的責(zé)任落實(shí)分解, 既是分解的過(guò)程也是驗(yàn)證的過(guò)程;既是責(zé)任的層層落實(shí)也是目標(biāo)值的控制落?？偰繕?biāo)值的分解應(yīng)充分留有余地；子目標(biāo)值的分解應(yīng)充分考慮目標(biāo)執(zhí)行時(shí)的彈性；具體執(zhí)行目標(biāo)值是靜態(tài)的, 具有剛性。( 五 ) 成本

10、目標(biāo)的連鎖關(guān)系在目標(biāo)成本分解的基礎(chǔ)上, 美菱根據(jù)成本管理各責(zé)任部門的職責(zé), 將以上各項(xiàng)子目標(biāo)具體落實(shí)到各個(gè)相應(yīng)的歸口部門。美菱通過(guò)責(zé)任預(yù)算的方法, 將總目標(biāo)成本轉(zhuǎn)化和分解成各相應(yīng)的歸口部門的責(zé)任目標(biāo)。所謂預(yù)算 , 就是企業(yè)希望完成目標(biāo)的數(shù)量表現(xiàn)和達(dá)到這些目標(biāo)所花費(fèi)的成本。而責(zé)任預(yù)算則是與一定職能部門或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位相聯(lián)系的落實(shí)具體責(zé)任的預(yù)算, 一般以計(jì)劃的形式表現(xiàn)出來(lái)。美菱的總目標(biāo), 包括總目標(biāo)成本具體體現(xiàn)在公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之中.是年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的一項(xiàng)主要內(nèi)容 ,各部門、分廠、車間的工作計(jì)劃依據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并結(jié)合客觀實(shí)際而展開(kāi)制定。與各層次生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相對(duì)應(yīng),從總經(jīng)理到各部門、分廠、車間負(fù)責(zé)人必須

11、逐級(jí)簽訂經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書, 以層層落實(shí)各責(zé)任目標(biāo)。公司總經(jīng)理提出本年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并由公司董事會(huì)討論通過(guò)后,由董事會(huì)授權(quán)董事長(zhǎng)與總經(jīng)理簽訂 公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書;總經(jīng)理則按照各個(gè)副總分管職責(zé),與之簽訂相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書 ;各分管副總再將相應(yīng)的指標(biāo)、責(zé)任落實(shí)到下屬部門或生產(chǎn)單位, 并與其負(fù)責(zé)人簽訂經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書。這樣, 目標(biāo)成本的落實(shí)與控制就有了可靠的保證。案例點(diǎn)評(píng)：成本控制是以預(yù)先制定的成本標(biāo)準(zhǔn)作為各項(xiàng)費(fèi)用消耗的限額，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，對(duì)實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用進(jìn)行控制， 及時(shí)揭示實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)的差異額并對(duì)產(chǎn)生差異的原因進(jìn)行分析，提出進(jìn)一步改進(jìn)的措施， 消除差異， 保證目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。進(jìn)行成本控制，不僅可以使

12、成本目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)， 同時(shí)，也可以通過(guò)有效的成本控制，不斷降低成本。美菱集團(tuán)在很好的進(jìn)行成本控制過(guò)程中同時(shí)也充分貫徹了成本管理的原則：全面成本管理原則、 專業(yè)管理與群眾管理相結(jié)合的原則、 技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的原則。 成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它涉及到企業(yè)的所有部門和員工。 無(wú)論哪一個(gè)員工或哪一個(gè)部門在成本管理工作中出現(xiàn)問(wèn)題，都會(huì)影響成本管理工作的整體效果。 全面成本管理原則要求企業(yè)在進(jìn)行成本管理工作時(shí)，要將各個(gè)部門每個(gè)員工都作為成本管理的一個(gè)要素，都應(yīng)負(fù)擔(dān)一定的職責(zé)， 承擔(dān)一定的職責(zé)， 承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。只有這樣， 才能使成本管理工作出現(xiàn)一個(gè)好的局面。由于成本指標(biāo)是一個(gè)綜合性的指標(biāo)，企業(yè)各項(xiàng)工作的好壞都可以從成本指標(biāo)的高低體現(xiàn)出來(lái)， 所以，要想降低成本， 就應(yīng)動(dòng)員整個(gè)企業(yè)的力量，要求企業(yè)的各個(gè)部門全體員工共同努力，這就是所謂的全面成本管理。眾所周知， 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的決定性的因素是加強(qiáng)目標(biāo)成本管理。 美菱集團(tuán)在目標(biāo)成本的分解與實(shí)現(xiàn)上較好的完成了目標(biāo)成本管理的目的。 為了提高成本管理水平， 成本工作絕不能只停留在事后算帳和分析上， 而應(yīng)當(dāng)根據(jù)全面成本管理的概念， 把成本管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到目標(biāo)成本的制定， 指標(biāo)分解歸口管理和事先成本控制上來(lái)； 把成本管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理