基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的企業(yè)人力資源管理解決方案

1、本課程的價值與重要觀點本課程的價值與重要觀點構(gòu)建企業(yè)人力資源管理體系的系統(tǒng)思考邏輯框架構(gòu)建企業(yè)人力資源管理體系的系統(tǒng)思考邏輯框架企業(yè)人力資源突破的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與要素企業(yè)人力資源突破的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與要素企業(yè)發(fā)展與人員類別不同的需求差異管理企業(yè)發(fā)展與人員類別不同的需求差異管理有效人力資源實踐的推進指南有效人力資源實踐的推進指南第一部分：什么是戰(zhàn)略性人力資源管理第一部分：什么是戰(zhàn)略性人力資源管理1、我們的思考：什么是戰(zhàn)略性人力資源管理、我們的思考：什么是戰(zhàn)略性人力資源管理2、我們的觀點：、我們的觀點： 企業(yè)戰(zhàn)略不同對人力資源管理需要也不同3、我們的實踐：戰(zhàn)略性人力資源管理的系統(tǒng)整合、我們的實踐：戰(zhàn)略性人力資

2、源管理的系統(tǒng)整合人人經(jīng)營目標經(jīng)營目標經(jīng)營策略經(jīng)營策略需要什么樣員工需要什么樣員工（質(zhì)量）（質(zhì)量）需要多少員工需要多少員工（數(shù)量）（數(shù)量）員工職業(yè)度員工職業(yè)度客戶信任度客戶信任度人力資源策略人力資源策略與支持與支持有吸引力的工作場所有吸引力的購買場所有吸引力的投資場所怎樣組合人員怎樣組合人員（結(jié)構(gòu)化）（結(jié)構(gòu)化）核心價值核心價值戰(zhàn)略性人力資源管理的聚焦四個目標戰(zhàn)略性人力資源管理的聚焦四個目標/指標：指標：數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)化、效能數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)化、效能思考思考企業(yè)戰(zhàn)略不同對人力資源管理需要也不同企業(yè)戰(zhàn)略不同對人力資源管理需要也不同觀點觀點企業(yè)價值評估目標戰(zhàn)略員工滿意考核和評價招聘培訓薪酬裁員述職競

3、聘企業(yè)文化等等虛擬化外包 分拆并購 重組等等企業(yè)層面工具及其結(jié)構(gòu) 產(chǎn)業(yè)層面工具及其結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略性人力資源管理的系統(tǒng)整合戰(zhàn)略性人力資源管理的系統(tǒng)整合實踐實踐某高新技術(shù)企業(yè)按業(yè)務的分類，成立了三個針對不同產(chǎn)品的事某高新技術(shù)企業(yè)按業(yè)務的分類，成立了三個針對不同產(chǎn)品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設銷售團隊，技術(shù)支持團隊和研發(fā)團隊。各業(yè)部，各事業(yè)部下設銷售團隊，技術(shù)支持團隊和研發(fā)團隊。各個部門的業(yè)務收入和成本都是獨立核算的，但需要平攤后勤部個部門的業(yè)務收入和成本都是獨立核算的，但需要平攤后勤部門（行政部、人力資源部、財務部）所生產(chǎn)的成本。目前，公門（行政部、人力資源部、財務部）所生產(chǎn)的成本。目前，公司共有員工司共有

4、員工134人，其中三個事業(yè)部人，其中三個事業(yè)部104人，后勤部門人，后勤部門30人，人，高層領導高層領導4人。由于成立時間不到三年，客戶資源不夠穩(wěn)定，人。由于成立時間不到三年，客戶資源不夠穩(wěn)定，所承接的業(yè)務量波動比較大，因此，在工作任務繁重時有些員所承接的業(yè)務量波動比較大，因此，在工作任務繁重時有些員工，尤其是研發(fā)和技術(shù)人員，會抱怨壓力過大，各事業(yè)部經(jīng)理工，尤其是研發(fā)和技術(shù)人員，會抱怨壓力過大，各事業(yè)部經(jīng)理也會抱怨合格人手太少，招聘來的人不能立即適用項目的工作也會抱怨合格人手太少，招聘來的人不能立即適用項目的工作需要；但在工作任務相對較少的時期，經(jīng)理們又會抱怨本部門需要；但在工作任務相對較少的

5、時期，經(jīng)理們又會抱怨本部門的人力成本太高，導致利潤率下降。的人力成本太高，導致利潤率下降。1、畫出組織機構(gòu)圖、畫出組織機構(gòu)圖2、分析主要問題與解決途徑、分析主要問題與解決途徑 研討研討第二部分：戰(zhàn)略性人力資源管理體系第二部分：戰(zhàn)略性人力資源管理體系1、我們的思考：、我們的思考： 戰(zhàn)略性人力資源管理體系2、我們的觀點：、我們的觀點： 企業(yè)人力資源價值不同也需要差異化的人力資源管理 3、我們的實踐：、我們的實踐： 1）四個緯度 推進與發(fā)展人力資源體系 2）實踐中需要強化企業(yè)人力資源管理的三大職能與職能履行的三大群體企業(yè)使命與目標企業(yè)使命與目標組織機構(gòu)與職位設置組織機構(gòu)與職位設置人力資源人力資源質(zhì)量

6、質(zhì)量人力資源人力資源效能效能人力資源環(huán)境研究人力資源環(huán)境研究人員甄選與任用人員甄選與任用績效考核與管理績效考核與管理報酬分配與管理報酬分配與管理員工職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃培訓與學習培訓與學習潛力評估與接班計劃潛力評估與接班計劃人力資人力資源數(shù)量源數(shù)量人力資人力資源結(jié)構(gòu)化源結(jié)構(gòu)化企業(yè)人力資源管理體系架構(gòu)基于企業(yè)戰(zhàn)略的體系化思考：選、用、活、升戰(zhàn)略性人力資源管理思考思考我們的問題是：什么構(gòu)成人力資源我們的問題是：什么構(gòu)成人力資源“支點支點” 使體系得以整體性使體系得以整體性 撬動體系有效運行撬動體系有效運行/執(zhí)行執(zhí)行實踐實踐從四個緯度建設與發(fā)展人力資源體系從四個緯度建設與發(fā)展人力資源體系

7、理念理念我們的結(jié)果要求？我們的結(jié)果要求？標準標準/工具工具依據(jù)什么去做？依據(jù)什么去做？程序程序?qū)嵺`實踐/行動路徑？行動路徑？人人誰來做？誰來做？公司使命公司使命/文化和戰(zhàn)略文化和戰(zhàn)略甲和乙是你的兩個能力很強的下屬，由于互不服氣，經(jīng)常甲和乙是你的兩個能力很強的下屬，由于互不服氣，經(jīng)常在工作上給對方制造麻煩，對本部門的其他員工造成了不良在工作上給對方制造麻煩，對本部門的其他員工造成了不良的影響。但他們的工作是緊密聯(lián)系的，任何一個人對完成部的影響。但他們的工作是緊密聯(lián)系的，任何一個人對完成部門的年度業(yè)績目標都非常重要。門的年度業(yè)績目標都非常重要。在人力資源管理中，不論是招聘、崗位評價、還是績效考在人

8、力資源管理中，不論是招聘、崗位評價、還是績效考核中的行為評價，都會涉及到評分的準確性問題。核中的行為評價，都會涉及到評分的準確性問題。 請簡要請簡要說明，怎樣才能避免評分誤差？說明，怎樣才能避免評分誤差？ 研討研討實踐實踐體系建立、發(fā)展與維護的需要體系建立、發(fā)展與維護的需要強化企業(yè)人力資源管理的三大職能與職能履行的三大群體強化企業(yè)人力資源管理的三大職能與職能履行的三大群體研究與定位研究與定位建設與執(zhí)行建設與執(zhí)行培訓與發(fā)展培訓與發(fā)展企業(yè)人力資源競爭需要與人力資源市場環(huán)境調(diào)查與研究人力資源策略發(fā)展人力資源政策/體系建設人力資源行政執(zhí)行（咨詢、協(xié)調(diào)、辦理、信息管理）共識培訓實踐有效性溝通組織目標分解

9、/業(yè)務計劃績效發(fā)展與反饋執(zhí)行力（角色/程序/能力）培訓發(fā)展力培訓（接班人核心能力）人力資源管理哲學人力資源管理哲學HR職能職能- 具戰(zhàn)略能力的HR專業(yè)人士HR系統(tǒng)系統(tǒng)- 高績效 - 基于戰(zhàn)略的 雇員表現(xiàn)雇員表現(xiàn) -凈業(yè)/責任的-勝任的-戰(zhàn)略聚焦的HR實踐實踐- 具勝任能力的直線經(jīng)理HR系統(tǒng)運行系統(tǒng)運行- 員工發(fā)展- 任用有效體系建立體系建立體系維護體系維護補充補充企業(yè)人力資源規(guī)劃企業(yè)人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃目標：數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、效能目標：數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、效能狹義人力資源規(guī)劃狹義人力資源規(guī)劃供需預測并使之平衡供需預測并使之平衡廣義人力資源規(guī)劃廣義人力資源規(guī)劃所有各類人力資源計劃所

10、有各類人力資源計劃戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃員工開發(fā)規(guī)劃員工開發(fā)規(guī)劃制度建設規(guī)劃制度建設規(guī)劃組織人事規(guī)劃組織人事規(guī)劃勞動組織調(diào)整勞動組織調(diào)整定員定額計劃定員定額計劃組織機構(gòu)調(diào)整組織機構(gòu)調(diào)整企業(yè)發(fā)展企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求戰(zhàn)略要求組織內(nèi)外組織內(nèi)外環(huán)境變化環(huán)境變化補充補充企業(yè)人力資源管理制度企業(yè)人力資源管理制度進入管理進入管理任用管理任用管理推出管理推出管理第三部分：如何構(gòu)建人力資源管理體系第三部分：如何構(gòu)建人力資源管理體系1、我們的思考：中國企業(yè)人力資源管理的問題、我們的思考：中國企業(yè)人力資源管理的問題2、我們的觀點：、我們的觀點： 基于戰(zhàn)略的漸變式突破與連動優(yōu)化 3、我們的實踐：、我們的實踐： 1）尋找

11、并突破人力資源管理的關(guān)鍵點 2）企業(yè)人力資源管理核心發(fā)展員工職業(yè)度 3）三個階段推進與發(fā)展人力資源體系現(xiàn)狀思考現(xiàn)狀思考企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀國內(nèi)企業(yè)國內(nèi)企業(yè)成功成功跨國企業(yè)跨國企業(yè)注重行為的注重行為的注重結(jié)果的注重結(jié)果的注重經(jīng)驗、知識的注重經(jīng)驗、知識的注重潛質(zhì)的注重潛質(zhì)的注重短期激勵的注重短期激勵的注重短期與長期結(jié)合的注重短期與長期結(jié)合的注重制度建設的注重制度建設的注重文化理念的注重文化理念的注重強制的注重強制的注重溝通共識的注重溝通共識的注重感情的注重感情的注重規(guī)則的注重規(guī)則的注重粗放的注重粗放的注重標準的注重標準的混沌的混沌的人治人治理智的理智的法治法治注重個體的注重個體

12、的注重團隊的注重團隊的情情理理法法法法理理情情表面的、形式的、表面的、形式的、淺層次的淺層次的內(nèi)涵的、內(nèi)容的、內(nèi)涵的、內(nèi)容的、深層次的深層次的具有較規(guī)范的基礎性管具有較規(guī)范的基礎性管理體系，基本可以做到理體系，基本可以做到有章可循有章可循沒有或缺乏規(guī)范的管理沒有或缺乏規(guī)范的管理規(guī)范，基本上領導決定規(guī)范，基本上領導決定為指針為指針國營轉(zhuǎn)制性國營轉(zhuǎn)制性或大型公司或大型公司私營性私營性或小型公司或小型公司我們的觀點我們的觀點企業(yè)人力資源管理帶有系統(tǒng)性與階段性企業(yè)人力資源管理帶有系統(tǒng)性與階段性表象上：缺乏系統(tǒng)的管理制度與管理機制表象上：缺乏系統(tǒng)的管理制度與管理機制本質(zhì)上：缺乏系統(tǒng)人力資源管理思考和定位

13、本質(zhì)上：缺乏系統(tǒng)人力資源管理思考和定位關(guān)鍵的問題：缺乏管理的環(huán)境：高層管理者關(guān)鍵的問題：缺乏管理的環(huán)境：高層管理者 的承諾、職業(yè)化經(jīng)理、職業(yè)化員工的承諾、職業(yè)化經(jīng)理、職業(yè)化員工我們的結(jié)論是我們的結(jié)論是有效改進與完善企業(yè)人力有效改進與完善企業(yè)人力資源管理體系決不是資源管理體系決不是“一一錘子買賣錘子買賣”，而是一個不，而是一個不斷創(chuàng)新和推進的過程斷創(chuàng)新和推進的過程穩(wěn)穩(wěn) 定定 期：境界管理期：境界管理需要文化創(chuàng)新需要文化創(chuàng)新 文化牽引，學習創(chuàng)新，提高融合力與競爭力發(fā)展中期：人制到法制發(fā)展中期：人制到法制需要管理平臺需要管理平臺 建立標準/規(guī)范，優(yōu)化素質(zhì)/流程，提高效率發(fā)展初期：人制為主發(fā)展初期：人

14、制為主還不能規(guī)矩太多還不能規(guī)矩太多 強化角色，情感維護，身先士卒基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的漸變式突破與連動優(yōu)化漸變式突破與連動優(yōu)化我們的思路我們的思路管理的原則：在于解決問題管理的原則：在于解決問題解決問題的方法：在于現(xiàn)實性與戰(zhàn)略性的結(jié)合解決問題的方法：在于現(xiàn)實性與戰(zhàn)略性的結(jié)合基于成本的、簡單而非復雜的基于成本的、簡單而非復雜的解決問題的有效性：在于適合性解決問題的有效性：在于適合性有些看起來先進的東西有些看起來先進的東西/方法可能并適用于你方法可能并適用于你不能結(jié)合實際需要適時建立不能結(jié)合實際需要適時建立/創(chuàng)新管理機制與體系創(chuàng)新管理機制與體系走向不確定而可能后患無窮走向不確定而可能后患

15、無窮 而不和適宜的盲目追求管理機制而不和適宜的盲目追求管理機制/體系的先進體系的先進/完整性完整性同樣可能自尋煩惱或流于形同樣可能自尋煩惱或流于形 式或破壞巨大式或破壞巨大不同企業(yè)及企業(yè)發(fā)展階段所遇到的問題本質(zhì)不同不同企業(yè)及企業(yè)發(fā)展階段所遇到的問題本質(zhì)不同所以解決問題途徑所以解決問題途徑/方法也不同方法也不同但可以遵循相同的解決問題的原則：但可以遵循相同的解決問題的原則： 基于現(xiàn)實與戰(zhàn)略的漸變式突破與整體連動式優(yōu)化：基于現(xiàn)實與戰(zhàn)略的漸變式突破與整體連動式優(yōu)化：尋找并突破尋找并突破企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵點企業(yè)人力資源管理企業(yè)人力資源管理體系體系企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標人人績效績效的人的人實踐突破

16、實踐突破重要的是企業(yè)人力資源管理必須需求和建立有效的關(guān)鍵點，它可以帶動重要的是企業(yè)人力資源管理必須需求和建立有效的關(guān)鍵點，它可以帶動80%企業(yè)人力資源目企業(yè)人力資源目標的有效解決標的有效解決有效人力資源管理體系推進步驟責任體系建設 階段一基點提升組織與員工執(zhí)行力實現(xiàn)“點”效率勝任能力建設 第二階段支點提升組織與員工勝任力實現(xiàn)“線”效能價值建設 第三階段位勢提升組織與員工學習力實現(xiàn)“面”創(chuàng)新與整合組織調(diào)整-職能/責任權(quán)力分配與定位工作分析與評價人與事匹配與價值定位績效管理與溝通業(yè)務與目標落實與執(zhí)行薪酬調(diào)整與激勵分層類適時激勵基于工作/任務培訓與發(fā)展業(yè)務執(zhí)行力勝任標準與評價提高崗位勝任率基于能力的

17、甄選構(gòu)建“贏”的基因競聘/淘汰與退出機制營造“贏”的團隊 員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃組織與員工同步發(fā)展組織使命與文化建設價值與境界提升推動學習型組織建設提高創(chuàng)新與變革能力有效知識管理持續(xù)推動戰(zhàn)略競爭力實踐方案實踐方案需要持續(xù)推動培訓工作需要持續(xù)推動培訓工作逐漸發(fā)展有效的培訓體系逐漸發(fā)展有效的培訓體系企業(yè)因“責權(quán)和標準”不明而自毀長城組織沉溺于“不求上進”的文化每個人都表現(xiàn)的“特想干事”而很難真正干事，干了比不干更糟“推委”成為人們的習慣： 目標達不成：非我責任。銷售業(yè)績不佳，由于產(chǎn)品品質(zhì)不好。 懲罰代替一切：人們不計代價避免犯錯，一不小心出錯，則迅速掩蓋組織沉湎于“麻木不仁”的氛圍嘔心瀝血完成一份建議書

18、，提交后石沉大海人們明知真相如何，可是卻隱忍不發(fā)組織處于“混沌無序”的狀態(tài)目標/績效無法落地，形同虛設人員選、用、育、留，全憑主觀臆斷表現(xiàn)卓越與表現(xiàn)平平者績效獎金差不了多少基本認識基本認識組織經(jīng)常處于組織經(jīng)常處于承擔過多責任和逃避責任的循環(huán)圈承擔過多責任和逃避責任的循環(huán)圈承擔過多責任逃避責任承擔起爭取成功的全部責任即使明知無望也要努力抗爭/忽視警告信號陷入麻煩無法擺脫轉(zhuǎn)移責任，專注他人而不是自己的責任盡量少承擔起爭取成功的全部責任感到權(quán)力被剝奪或脆弱基本認識基本認識之一：建立承諾責權(quán)是一份個人的承諾與誓言 你的責權(quán)就是你自己向組織和組織中與你關(guān)聯(lián)的成員就達成特定成果所做承諾和應盡的義務 責權(quán)制

19、要求每個人“各司其責”：將自己立足于一個影響圈的中心并愿意按正本清源盡力向外擴張，以尋求最優(yōu)化的成果不言而喻，將權(quán)力授予不重視結(jié)果或茫然不知自己應達成什么結(jié)果的人，是很幼稚的做法解決之道解決之道1、建立責任文化、建立責任文化/機制機制之二：以責任結(jié)果為導向責權(quán)是結(jié)果與行為的集合，對結(jié)果負責意味著僅有行為是不夠的責權(quán)是結(jié)果與行為的集合，對結(jié)果負責意味著僅有行為是不夠的 我們需要對做之事與為什么做建立正確的認知： 正確做事與做正確的事是同時的要求愚蠢 忙的人仰馬翻并不夠，每一個職責/活動都需要獲得正確的結(jié)果 消防員：最終完成救火/救人/救物 “執(zhí)行財務核查”：防止或找到財務漏洞 “執(zhí)行培訓”：提高

20、組織效益解決之道解決之道1、建立責任文化、建立責任文化/機制機制（續(xù)）解決之道解決之道2.1、組織職能設置與組織結(jié)構(gòu)設計、組織職能設置與組織結(jié)構(gòu)設計企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略組織職能定位組織職能定位組織結(jié)構(gòu)設計組織結(jié)構(gòu)設計崗位設置與調(diào)整崗位設置與調(diào)整專業(yè)類市場類技術(shù)類管理類（標準）職位（標準）職位計統(tǒng)人力資源財 經(jīng)經(jīng) 營管理監(jiān)督銷售研 發(fā)質(zhì)保戰(zhàn)略目標解決之道解決之道2.2、職責配置研究與描述、職責配置研究與描述工作分析工作分析職位描述職位描述實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞：明確職位設置目的與戰(zhàn)略責任明確職位邊界：消除職責重疊和避免扯皮推委提高流程效率：理清角色、權(quán)限與關(guān)系，消除流程不暢實現(xiàn)權(quán)責對等：根據(jù)職責，合理確定授權(quán)

21、和分配強化職業(yè)化管理：依據(jù)工作規(guī)范與任職資格，有效牽引與 約束合理的職業(yè)生涯發(fā)展解決之道解決之道2.2、職責配置研究與描述、職責配置研究與描述工作分析工作分析職位描述職位描述工作分析的原則以戰(zhàn)略為導向，強調(diào)職位與組織和流程的有機銜接以現(xiàn)狀為基礎，強調(diào)職位對未來的適應以工作為基礎，強調(diào)人與工作的有機融合以分析為基礎，強調(diào)對職位的系統(tǒng)把握以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理解決之道解決之道2.2、職責配置研究與描述、職責配置研究與描述工作分析工作分析職位描述職位描述工作分析的過程工作分析的過程：瀑布式分解與界定：瀑布式分解與界定解決之道解決之道2.2、職責配置研究與描述、職責配置研究與描述工

22、作分析工作分析職位描述職位描述工作分析的方法工作分析的方法工作信息工作信息 訪談訪談/研討法研討法觀察觀察/工作日志法工作日志法 問卷法問卷法崗位責任XX 任務XXX 重要性X X 標準X 工作行為XXX子任務XX 報告關(guān)系X X所受監(jiān)督X 崗位受權(quán)X X工作條件XX 個人特點X X崗位知識要求X 崗位技能要求XXX崗位素質(zhì)要求X X我們認為，基于流程的團隊研討法是實踐更為有效的方法我們認為，基于流程的團隊研討法是實踐更為有效的方法：以部門以部門/業(yè)務單位為研討單元業(yè)務單位為研討單元參加人：部門參加人：部門/業(yè)務單位主管、部門業(yè)務單位主管、部門/業(yè)務單位全體、管理顧問業(yè)務單位全體、管理顧問研討

23、路徑：對部門研討路徑：對部門/業(yè)務單位關(guān)鍵職能逐項分解并瀑布式界定到職位業(yè)務單位關(guān)鍵職能逐項分解并瀑布式界定到職位意義：意義： 工作分析的過程，就是工作溝通與尋求共識的過程工作分析的過程，就是工作溝通與尋求共識的過程 全面掌控工作分析的質(zhì)量：信息的實踐性與全面性全面掌控工作分析的質(zhì)量：信息的實踐性與全面性 可以更好清晰工作界面可以更好清晰工作界面 有助于職責的落地有助于職責的落地解決之道解決之道2.2、職責配置研究與描述、職責配置研究與描述工作分析工作分析職位描述職位描述基于流程的團隊研討的工作分析的舉例基于流程的團隊研討的工作分析的舉例招聘計劃招聘預算招聘實施招聘檢查招聘計劃制定招聘計劃審核

24、招聘計劃報批招聘預算制定招聘預算審核招聘預算報批招聘宣傳招聘資料初審招聘復審與面試招聘復審與面試招聘檢查招聘專員工作職責人資經(jīng)理工作職責總助（總監(jiān)）工作職責工作分析的要求工作分析的要求1、真實性：需得到員工與管理者共同認可（管理者擁有決策權(quán)）2、可靠性：數(shù)據(jù)必須反應職位性質(zhì)與內(nèi)容并具有及時更新與對應市場價值3、系統(tǒng)性：能系統(tǒng)滿足人員管理的要求4、成本效率性：足夠簡化、滿足資金、人力、時間的資源投入解決之道解決之道2.2、職責配置研究與描述、職責配置研究與描述工作分析工作分析職位描述職位描述職位說明書在人力資源管理中的作用職位說明書在人力資源管理中的作用職位說明書編寫職位說明書編寫建立事業(yè)焦點聲

25、明 你在組織中負責向客戶提供什么產(chǎn)品或服務，你的獨特價值或貢獻是什么？主要責權(quán) 在公平交易你這一端付出是什么：職責與成果尋求支持 你需要哪些支持（資源、主管、同事等）以盡到你的責權(quán)衡量要素與目標 責權(quán)成功履行的評估要項后果達成結(jié)果的盼望及達不成結(jié)果的處理長青計劃如何持續(xù)維護責權(quán)協(xié)議使之成為一個重要和靈活的長期協(xié)定解決之道解決之道2.3、建立責權(quán)協(xié)議解決之道解決之道2.3、建立責權(quán)協(xié)議（續(xù)）解決之道解決之道2.3、建立責權(quán)協(xié)議（續(xù)）解決之道解決之道3.1 、人力資源建設與管理、人力資源建設與管理人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責體系職責體系績效管理與薪酬績效管理與薪酬解決之道解決之道3

26、.1 、人力資源建設與管理、人力資源建設與管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略性人才性人才理論底蘊實踐操作；創(chuàng)新力，能高瞻遠矚，找準發(fā)展方向和實踐要點。戰(zhàn)略計劃最基礎的組織執(zhí)行者，具備良好品質(zhì)，豐富的產(chǎn)品和市場知識，良好的性格、組織能力和親和力營銷的最終執(zhí)行者、各級干部的毛坯，基礎素質(zhì)要求較好：學識、學歷、性格傾向、自我發(fā)展、成就動機等 A、營銷“智囊團”，理性思維強于實踐操作 （專業(yè)職能經(jīng)理）；B、洞察敏銳，實踐操作強于理性思維 (如大片區(qū)和省級經(jīng)理)。 人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責體系職責體系績效管理與薪酬績效管理與薪酬人力資源配置中應該考慮人力資源配置中應該考慮“外腦外腦”：專業(yè)機構(gòu)、項目顧問：

27、專業(yè)機構(gòu)、項目顧問幫手式你明確需要與目標你也有針對性選擇我只是按你的要求溝通就行了專家式你明確的問題與需求希望專家提出解決方案設計/執(zhí)行方案合作式合作式是最有效的方式 ，1+1=3 采取行動和執(zhí)行計劃的決策由雙方共同確定 以績效/解決問題與結(jié)果為導向價值：價值：專業(yè)能力與經(jīng)驗專業(yè)能力與經(jīng)驗成功途徑嫁接成功途徑嫁接溝通與共識溝通與共識態(tài)度：態(tài)度：先老老實實學習，掌握本質(zhì)先老老實實學習，掌握本質(zhì)后內(nèi)部整合與創(chuàng)新后內(nèi)部整合與創(chuàng)新信息不對稱信息不對稱權(quán)威權(quán)威/地位差異地位差異關(guān)注點不同關(guān)注點不同解決之道解決之道3.2 、人力資源建設與管理、人力資源建設與管理（以營銷團隊為例）以營銷團隊為例）“選對人”

28、；優(yōu)秀營銷人員應具備的特征因不同公司、行業(yè)和環(huán)境而不同。每個公司都應根據(jù)自身特點研究和發(fā)展其特有的挑選標準有效甄選的有效甄選的關(guān)鍵關(guān)鍵建立甄選建立甄選標準標準某公司客戶顧問的選拔標準某公司客戶顧問的選拔標準豐富。本公司半年以上，本行業(yè)豐富。本公司半年以上，本行業(yè)1年以上（最好），市場營銷管理類行年以上（最好），市場營銷管理類行業(yè)業(yè)2年以上年以上標準標準要求要求公司工作年限6個月個月工作經(jīng)驗業(yè)務能力強。溝通談判創(chuàng)新能力強強。溝通談判創(chuàng)新能力強個性品質(zhì)好。正直誠懇公正上進好。正直誠懇公正上進敬業(yè)精神強。以公司利益為重強。以公司利益為重業(yè)績個人目標完成情況較好個人目標完成情況較好心態(tài)良好。以公司與個

29、人共同發(fā)展為出發(fā)點良好。以公司與個人共同發(fā)展為出發(fā)點業(yè)務流程熟悉。熟知規(guī)定操作流利熟悉。熟知規(guī)定操作流利客戶網(wǎng)絡有一定客戶網(wǎng)絡關(guān)系良好有一定客戶網(wǎng)絡關(guān)系良好組織協(xié)調(diào)強。有強。有5人以上團隊管理協(xié)調(diào)經(jīng)驗人以上團隊管理協(xié)調(diào)經(jīng)驗管理能力有一定管理能力。魄力分析總結(jié)遠見有一定管理能力。魄力分析總結(jié)遠見零售業(yè)務有充分了解。最少應該實習過。有充分了解。最少應該實習過。財務情況無不良業(yè)績有資金流物流工作經(jīng)驗無不良業(yè)績有資金流物流工作經(jīng)驗個人發(fā)展計劃有在公司長期發(fā)展的個人設想有在公司長期發(fā)展的個人設想人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責體系職責體系績效管理與薪酬績效管理與薪酬如何有效招聘如何有效招聘解

30、決之道解決之道3.2、人力資源建設與管理、人力資源建設與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的績效管理解決方案基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的績效管理解決方案企業(yè)的困惑：企業(yè)的困惑：我們也建立了績效管理系統(tǒng)，為什么實踐執(zhí)行不到位，效果認同低：我們也建立了績效管理系統(tǒng)，為什么實踐執(zhí)行不到位，效果認同低：目標有了，員工也參與了，但員工似乎并沒有認真對待經(jīng)理人員也沒有認真進行目標分解，考核經(jīng)常走過場。關(guān)鍵的是：建立的績效管理體系必須以符合企業(yè)和人員特點為前提關(guān)鍵的是：建立的績效管理體系必須以符合企業(yè)和人員特點為前提基于企業(yè)現(xiàn)狀與人員特點基于企業(yè)現(xiàn)狀與人員特點我們認為：設計與選擇績效管理模式的關(guān)鍵涉及要素有兩個我們認為：設計與選擇績效

31、管理模式的關(guān)鍵涉及要素有兩個業(yè)務與管理業(yè)務與管理實踐因素實踐因素靜態(tài)業(yè)務：靜態(tài)業(yè)務：輔助性人員輔助性人員質(zhì)量與時效質(zhì)量與時效生產(chǎn)生產(chǎn)規(guī)程與效能規(guī)程與效能動態(tài)業(yè)務：動態(tài)業(yè)務：營銷人員營銷人員速度與競爭度速度與競爭度中間業(yè)務：中間業(yè)務：管理人員管理人員準確與支持度準確與支持度一致性的要點總結(jié)：一致性的要點總結(jié)：企業(yè)所處于的形態(tài)不同，需要績效管理的運做模式也不同企業(yè)所處于的形態(tài)不同，需要績效管理的運做模式也不同企業(yè)人員類別不同（業(yè)務和層級），績效管理的模式也不同企業(yè)人員類別不同（業(yè)務和層級），績效管理的模式也不同但一般，高一級的管理一定涵蓋或需要低一級的支持但一般，高一級的管理一定涵蓋或需要低一級的

32、支持人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責體系職責體系績效管理與薪酬績效管理與薪酬解決之道解決之道3.3、人力資源建設與管理、人力資源建設與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的績效管理解決方案基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的績效管理解決方案績效理念與文化績效理念與文化標準標準/工具工具程序程序人人責權(quán)文化責權(quán)文化/機制機制強調(diào)參與與共識強調(diào)參與與共識強調(diào)溝通與反饋強調(diào)溝通與反饋強調(diào)發(fā)展強調(diào)發(fā)展承諾的承諾的結(jié)果導向的結(jié)果導向的能動能動/自我驅(qū)動的自我驅(qū)動的獨立負責的獨立負責的整體協(xié)調(diào)的整體協(xié)調(diào)的結(jié)果掛鉤的結(jié)果掛鉤的人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責體系職責體系績效管理與薪酬績效管理與薪酬解決之道解決之道3.3、

33、人力資源建設與管理、人力資源建設與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的績效管理解決方案基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的績效管理解決方案績效理念與文化績效理念與文化標準標準/工具工具程序程序人人基于任務基于任務/活動活動本考核期考核要素本考核期考核要素適合的企業(yè)：適合的企業(yè)： 小企業(yè)、業(yè)務離散小企業(yè)、業(yè)務離散-人治人治適合的人員：適合的人員： 工作比較離散的低層次人員工作比較離散的低層次人員人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責體系職責體系績效管理與薪酬績效管理與薪酬解決之道解決之道3.3、人力資源建設與管理、人力資源建設與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的績效管理解決方案基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的績效管理解決方案績效理念與文化績效理念與文化標

34、準標準/工具工具程序程序人人基于計劃基于計劃1制定計劃首先考慮：什么是我們真正想追求的結(jié)果制定計劃首先考慮：什么是我們真正想追求的結(jié)果設定清晰的目標，制定行動計劃設定清晰的目標，制定行動計劃執(zhí)行并監(jiān)控計劃的執(zhí)行情況執(zhí)行并監(jiān)控計劃的執(zhí)行情況定期檢查和修正，并及時進行反饋定期檢查和修正，并及時進行反饋讓員工參與計劃的流程讓員工參與計劃的流程一旦建立了計劃流程，就應該堅持向前看并貫徹執(zhí)行下去一旦建立了計劃流程，就應該堅持向前看并貫徹執(zhí)行下去為推行需要對為推行需要對計劃本身進行考核計劃本身進行考核及時提交按要求編制高質(zhì)量計劃適合的企業(yè)：適合的企業(yè)： 具有一定管理規(guī)范具有一定管理規(guī)范適合的人員：適合的人

35、員： 職責清晰、業(yè)務目標明確職責清晰、業(yè)務目標明確人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責體系職責體系績效管理與薪酬績效管理與薪酬解決之道解決之道3.3、人力資源建設與管理、人力資源建設與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的績效管理解決方案基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的績效管理解決方案績效理念與文化績效理念與文化標準標準/工具工具程序程序人人基于計劃基于計劃2業(yè)務目標業(yè)務目標行動計劃行動計劃衡量方法衡量方法完成時間完成時間權(quán)重權(quán)重1、設計人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案 1.1草擬規(guī)劃方案1.2部門內(nèi)征求意見1.3匯報薪酬委員會批準1.4方案實施1.1草案完成1.2 100%員工參閱草案1.3薪酬委員會意見聽取會1.4方案公布并運

36、行1.1 8月6日1.2 8月11日1.3 8月17-20日1.4 9月1日15%2、新工資套改執(zhí)行2.1確定咨詢公司2.2新工資套改方案完成2.1咨詢公司簽定合同2.2新工資套改方案獲薪酬委 員會批準 2.1 8月18日2.2 12月中旬10%3、營業(yè)部總經(jīng)理考核3.1營業(yè)部考核計劃 3.2向董事會匯報結(jié)果3.3提出建議方案3.1 100%營業(yè)部總經(jīng)理考核完 成3.2匯報方案3.3建議方案完成3.1 10月中旬 3.2 10月30日3.3 11月10日15%4、健全人力資源部組織結(jié)構(gòu)4.1人員的崗位調(diào)查4.2新聘人員到位4.3員工職業(yè)生涯確定4.1新組織機構(gòu)圖4.2新增人員到位4.3 100

37、%員工完成職業(yè)生涯規(guī) 劃4.1 8月10日4.2 9月10日交4.3 10月1日交10%計劃管理過程計劃管理過程PDCA人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責體系職責體系績效管理與薪酬績效管理與薪酬解決之道解決之道3.3、人力資源建設與管理、人力資源建設與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的績效管理解決方案基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的績效管理解決方案績效理念與文化績效理念與文化標準標準/工具工具程序程序人人目標管理的特點1、重視人的因素：參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是把個人需求與組織目標結(jié)合起來的管理制度；2、建立目標鎖鏈與目標體系：通過有效設計，將組織整體目標逐級分解并轉(zhuǎn)化為各單位、各員工的分目標；在目

38、標分解過程中，責權(quán)利已經(jīng)分明并相互對稱；這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標體系3、重視結(jié)果目標管理以制定目標為起點，以目標完成考核為終點，以控制目標完成為重，過程監(jiān)控為少基于目標基于目標人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責體系職責體系績效管理與薪酬績效管理與薪酬解決之道解決之道3.3、人力資源建設與管理、人力資源建設與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的績效管理解決方案基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的績效管理解決方案績效理念與文化績效理念與文化標準標準/工具工具程序程序人人1、目標設置：1）高層管理預定目標方式：自上而下/自下而上/交互（共同商量為原則）要求：對組織應該及能夠完成的目標心中有數(shù)（

39、機會/挑戰(zhàn)/優(yōu)劣清醒認識）2）重新審議組織結(jié)構(gòu)與職責分工（必須明確責任主體）3）確立下級目標（SMART）4）對實現(xiàn)目標條件以及獎懲事宜達成協(xié)議2、實現(xiàn)目標的過程管理：定期檢查：利用工作接觸機會或信息反饋渠道相互通報進度，便于整體協(xié)調(diào)幫助下級解決困難和問題3、總結(jié)與評估自我評估；上級考核；決定獎懲；討論下階段目標，開始新的循環(huán)基于目標基于目標目標管理程序目標管理程序人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責體系職責體系績效管理與薪酬績效管理與薪酬解決之道解決之道3.3、人力資源建設與管理、人力資源建設與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的績效管理解決方案基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的績效管理解決方案績效理念與文化績效理念

40、與文化標準標準/工具工具程序程序人人基于目標基于目標1制定目標制定目標銷售目標分解銷售目標分解檢查、控制、指導檢查、控制、指導評估、考核評估、考核具體工作計劃具體工作計劃有效激勵有效激勵目標管理過程目標管理過程人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責體系職責體系績效管理與薪酬績效管理與薪酬解決之道解決之道3.3、人力資源建設與管理、人力資源建設與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的績效管理解決方案基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的績效管理解決方案績效理念與文化績效理念與文化標準標準/工具工具程序程序人人基于目標基于目標2制定目標制定目標銷售目標分解銷售目標分解檢查、控制、指檢查、控制、指導導評估、考核評估、考核具體工作計劃

41、具體工作計劃有效激勵有效激勵目標分解過程目標分解過程總公司戰(zhàn)略總公司目標分公司戰(zhàn)略分公司目標業(yè)務單位戰(zhàn)略業(yè)務單位目標年度目標幾個關(guān)鍵行動（業(yè)務單位）年度目標幾個關(guān)鍵行動（公司）3-5年目標與戰(zhàn)略經(jīng)營重點與方向遠景與使命目標目標人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責體系職責體系績效管理與薪酬績效管理與薪酬解決之道解決之道3.3、人力資源建設與管理、人力資源建設與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的績效管理解決方案基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的績效管理解決方案績效理念與文化績效理念與文化標準標準/工具工具程序程序人人基于目標基于目標3制定目標制定目標銷售目標分解銷售目標分解檢查、控制、指導檢查、控制、指導評估、考核評估、

42、考核具體工作計劃具體工作計劃有效激勵有效激勵計劃與預算過程計劃與預算過程生產(chǎn)能力分銷能力目標任務競爭狀態(tài)市場需求目標方針目標方針銷售計劃費用計劃渠道計劃促銷計劃培訓計劃經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃預期三表資產(chǎn)負債表損益表現(xiàn)金流量表財務預算財務預算經(jīng)營方針財務測算人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責體系職責體系績效管理與薪酬績效管理與薪酬解決之道解決之道3.3、人力資源建設與管理、人力資源建設與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的績效管理解決方案基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的績效管理解決方案績效理念與文化績效理念與文化標準標準/工具工具程序程序人人基于目標基于目標4制定目標制定目標銷售目標分解銷售目標分解檢查、控制、指導檢查、控

43、制、指導評估、考核評估、考核具體工作計劃具體工作計劃有效激勵有效激勵目標考核過程目標考核過程確認目標和要求考評者和被考評者管理工作過程考評者和被考評者收集、整理考核依據(jù)考評者對照標準評定要素考評者綜合評價，確定結(jié)果考評者面談，確認結(jié)果考評者和被考評者匯總結(jié)果，上報人力資源部考評指導書考 評 量表考評結(jié)果匯總表0102030405060704a05a07a人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責體系職責體系績效管理與薪酬績效管理與薪酬解決之道解決之道3.3、人力資源建設與管理、人力資源建設與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的績效管理解決方案基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的績效管理解決方案績效理念與文化績效理念與文化標準標

44、準/工具工具程序程序人人基于目標基于目標5制定目標制定目標銷售目標分解銷售目標分解檢查、控制、指導檢查、控制、指導評估、考核評估、考核具體工作計劃具體工作計劃有效激勵有效激勵目標管理案例：海爾目標管理案例：海爾OECOOVERALL OBJECT：全方位的目標EEVERY：每人 EVERYDAY：每天 EVERYTHING：每件事CCONTROL：控制 CLEAR：清理1）目標全方位：具體、可測量2）責任到人：責任落實到人，管理無漏項目標體系日清體系激勵機制人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責體系職責體系績效管理與薪酬績效管理與薪酬解決之道解決之道3.3、人力資源建設與管理、人力資源建

45、設與管理績效理念與文化績效理念與文化標準標準/工具工具程序程序人人KPI（關(guān)鍵業(yè)績指指標）,是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的績效管理解決方案基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的績效管理解決方案基于基于KPI關(guān)鍵業(yè)績指標是1、對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因 素的衡量參數(shù)3、是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映， 而不是對所有操作過程的反映4、由高層領導確定并被考核者認 同的關(guān)鍵業(yè)績指標能1、使高層領導清晰了解對公 司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作 的情況2、使管理者能及時診斷經(jīng)營 中的問題并采取行動3、有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級的交 流溝通提供一個客觀基

46、礎5、使經(jīng)營管理者集中精力于 對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng) 營活動中基于基于KPI人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責體系職責體系績效管理與薪酬績效管理與薪酬山里住著一群猴子，猴群中有明確的分工，有的負責哺育小猴，有的負責警戒與保護猴群的領地，有的負責外出尋找食物。最近一段時間，猴王發(fā)現(xiàn)外出尋找食物的猴子帶回來的食物越來越少：有的在偷懶；有的只是將找到的食物一部分帶回，因為反正有食物帶回就行，帶多帶少都一樣；以前很能干的猴子也不那么努力了，因為干多干少差不多；有的猴子甚至發(fā)現(xiàn)好的食物也不能讓其他猴子分享。于是猴王決定通過績效管理改變這種狀況：獎勵先進，懲罰落后者，如何考核/評選呢？按照帶回食

47、物數(shù)量多少？那么不負責尋找食物的猴子如何評價？猴子都爭著在好找并容易帶回附近掠奪性開采食物而不去開發(fā)新食物源怎么辦？誰來評？猴王？這么大的猴群，有可能每天都看著每只猴子嗎？不可能又會不會出現(xiàn)善于表現(xiàn)的猴子可能受到獎勵，而打擊真正殷勤勞動的猴子呢？相互評？相互照顧，你好我好怎么辦？或者相互較真，影響團結(jié)怎么辦？請為猴王設計如何解決的方案考核勤奮？出工不出力怎么辦？有的干一天等于另一個干3天。解決之道解決之道3.3、人力資源建設與管理、人力資源建設與管理基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的薪酬管理解決方案基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的薪酬管理解決方案企業(yè)的困惑：企業(yè)的困惑：我們也建立了薪酬管理體系，為什么實踐效果認同低：我們也建立

48、了薪酬管理體系，為什么實踐效果認同低：薪酬支付的數(shù)值并不低，但員工仍然不滿意每次獎金分配時候，就是內(nèi)部矛盾沖突的時候，經(jīng)理人員為了平衡，只好平均分配，結(jié)果隱性矛盾更大關(guān)鍵的是：建立的薪酬體系必須以符合企業(yè)和人員特點為前提關(guān)鍵的是：建立的薪酬體系必須以符合企業(yè)和人員特點為前提基于企業(yè)現(xiàn)狀與人員特點分層分類管理基于企業(yè)現(xiàn)狀與人員特點分層分類管理我們認為：設計與選擇薪酬管理模式的關(guān)鍵涉及要素有兩個我們認為：設計與選擇薪酬管理模式的關(guān)鍵涉及要素有兩個職責與業(yè)務特點職責與業(yè)務特點價值定位：價值定位：-價值評估基礎上的職位價值排序價值評估基礎上的職位價值排序數(shù)值與差距定位：數(shù)值與差距定位：-市場調(diào)研基礎上

49、的薪酬額度及不同層類人猿的差距定義市場調(diào)研基礎上的薪酬額度及不同層類人猿的差距定義管理定位：管理定位：-成果成果/貢獻的評價要素及評價基礎上的分配模式定義貢獻的評價要素及評價基礎上的分配模式定義明確三個定位：明確三個定位：人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責體系職責體系績效管理與薪酬績效管理與薪酬解決之道解決之道3.3、人力資源建設與管理、人力資源建設與管理薪酬管理薪酬管理哲學哲學標準標準/工具工具程序程序人人基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的薪酬管理解決方案基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的薪酬管理解決方案有效的薪酬哲學：實現(xiàn)均衡性有效的薪酬哲學：實現(xiàn)均衡性外部均衡性外部均衡性內(nèi)部均衡性：內(nèi)部均衡性：價值傾向：核心骨干

50、人員價值傾向：核心骨干人員拉大差距拉大差距結(jié)果均衡性：與結(jié)果掛鉤結(jié)果均衡性：與結(jié)果掛鉤程序均衡性：適時的管理兌現(xiàn)程序均衡性：適時的管理兌現(xiàn)人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責體系職責體系績效管理與薪酬績效管理與薪酬解決之道解決之道3.3、人力資源建設與管理、人力資源建設與管理薪酬管理薪酬管理哲學哲學標準標準/工具工具程序程序人人基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的薪酬管理解決方案基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的薪酬管理解決方案有效的薪酬哲學：實現(xiàn)均衡性有效的薪酬哲學：實現(xiàn)均衡性實現(xiàn)均衡性的需要處理的問題：實現(xiàn)均衡性的需要處理的問題：不同成熟度的業(yè)務之間，如何解決均衡的問題不同成熟度的業(yè)務之間，如何解決均衡的問題 需要平衡

51、結(jié)果與價值：施樂需要平衡結(jié)果與價值：施樂近三年新產(chǎn)品銷售額至少占總銷售額的近三年新產(chǎn)品銷售額至少占總銷售額的30%不同地域機構(gòu)間的均衡問題不同地域機構(gòu)間的均衡問題 中高層骨干的薪酬定位應該是全國甚至全球市場化的中高層骨干的薪酬定位應該是全國甚至全球市場化的不同人員的均衡性問題不同人員的均衡性問題 分層分類管理模式，薪酬與職位和業(yè)務目標價值相關(guān)，不具橫向比較性分層分類管理模式，薪酬與職位和業(yè)務目標價值相關(guān)，不具橫向比較性如何處理增量分配問題如何處理增量分配問題人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責體系職責體系績效管理與薪酬績效管理與薪酬解決之道解決之道3.3、人力資源建設與管理、人力資源建

52、設與管理薪酬管理薪酬管理哲學哲學標準標準/工具工具程序程序人人基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的薪酬管理解決方案基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的薪酬管理解決方案有效的薪酬哲學：實現(xiàn)均衡性有效的薪酬哲學：實現(xiàn)均衡性如何處理增量分配問題如何處理增量分配問題案例案例150%80100105挑戰(zhàn)性目標100%0%薪酬工資工資獎金獎金分成分成項目基金項目基金投資公司投資公司人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責體系職責體系績效管理與薪酬績效管理與薪酬TCL增量分配模式：增量分配模式：解決之道解決之道3.3、人力資源建設與管理、人力資源建設與管理薪酬管理薪酬管理哲學哲學標準標準/工具工具程序程序人人基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的薪酬管理解決方案基

53、于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的薪酬管理解決方案薪酬體系設計：系統(tǒng)的過程薪酬體系設計：系統(tǒng)的過程工作思路：工作思路：年薪資總額等數(shù)據(jù)職位說明書薪資委員會職類職種劃分職種、職位評估確定薪酬等級測算確定每級金額與級差等具體數(shù)值薪資基本框架形成薪酬等級表員工任職狀況評價合格對應職等職級工資范圍不合格工資等級與職等相同工資等級低于職等1-2級測算與調(diào)整確定基本工資選擇標桿職位調(diào)研各行業(yè)可比市場工資率確定工資政策線人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責體系職責體系績效管理與薪酬績效管理與薪酬解決之道解決之道3.3、人力資源建設與管理、人力資源建設與管理薪酬管理薪酬管理哲學哲學標準標準/工具工具程序程序人人建議增大各

54、部門浮動比例固定工資總經(jīng)理市場部主任大客戶部主任資源調(diào)整建設部主任人力資源部主任67818083821817201933總經(jīng)理大客戶部主任網(wǎng)絡管理調(diào)度部主任職能部門負責人4030508020507060浮動工資績效與薪酬掛鉤方案績效與薪酬掛鉤方案人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責體系職責體系績效管理與薪酬績效管理與薪酬解決之道解決之道3.3、人力資源建設與管理、人力資源建設與管理薪酬管理薪酬管理哲學哲學標準標準/工具工具程序程序人人案例研討：薪酬糾紛的處理案例研討：薪酬糾紛的處理人力資源配置人力資源配置人員甄選人員甄選職責體系職責體系績效管理與薪酬績效管理與薪酬解決之道解決之道1、據(jù)

55、最新資料統(tǒng)計82%的企業(yè)總經(jīng)理認為企業(yè)員工技能不足91%的企業(yè)總經(jīng)理認為由于員工技能不足，不得不調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)面臨的迫切問題企業(yè)面臨的迫切問題2、人才錯位任用某集團公司的故事多數(shù)企業(yè)存在人員任用的錯位，人員錯位任用造成后果不僅僅是某職位的績效，而是整個組織的績效問題能力是任何行動得以成功的關(guān)鍵能力是任何行動得以成功的關(guān)鍵。這種重要性在競爭性活動，如商業(yè)中尤其明顯。因此，在近三十年的商業(yè)戰(zhàn)略研究中，許多都涉及以下內(nèi)容如：在一特定市場中競爭需具備哪些能力；在現(xiàn)有的能力和潛在能力條件下，如何開展競爭。如何解決人的勝任力問題呢？如何解決人的勝任力問題呢？3、組織管理的最大交易成本、組織管理的最大交

56、易成本 溝通與融合溝通與融合人力資源能力人力資源能力勝任能力評價勝任能力評價能力能力定位定位建立建立能力能力標準標準人員人員優(yōu)化優(yōu)化勝任能力標準勝任能力標準職類職類/職位職位競聘競聘與與末尾淘汰末尾淘汰員工職業(yè)生涯員工職業(yè)生涯解決之道解決之道人力資源能力建設與管理實踐方案人力資源能力建設與管理實踐方案任職能力標準任職能力標準任職能力評價程序任職能力評價程序任用的機制任用的機制勝任能力標準建立有兩種模式：勝任能力標準建立有兩種模式：基于職位基于職位基于公司整體價值與核心能力基于公司整體價值與核心能力1、任職能力標準建立、任職能力標準建立人力資源能力人力資源能力勝任能力評價勝任能力評價能力能力定位

57、定位建立建立能力能力標準標準人員人員優(yōu)化優(yōu)化勝任能力標準勝任能力標準職類職類/職位職位競聘競聘與與末尾淘汰末尾淘汰員工職業(yè)生涯員工職業(yè)生涯解決之道解決之道人力資源能力建設與管理實踐方案人力資源能力建設與管理實踐方案任職能力標準任職能力標準任職能力評價程序任職能力評價程序任用的機制任用的機制1、任職能力標準建立、任職能力標準建立標準建立的要點與模式標準建立的要點與模式 模式一：基于職位的任職資格標準模式一：基于職位的任職資格標準資格標準開發(fā)步驟業(yè)務分析工作模塊列表任職資格標準定稿資格分析職層細分角色定義表必備知識專業(yè)技能經(jīng)驗、績效任職資格標準人力資源能力人力資源能力勝任能力評價勝任能力評價能力能

58、力定位定位建立建立能力能力標準標準人員人員優(yōu)化優(yōu)化勝任能力標準勝任能力標準職類職類/職位職位競聘競聘與與末尾淘汰末尾淘汰員工職業(yè)生涯員工職業(yè)生涯解決之道解決之道人力資源能力建設與管理實踐方案人力資源能力建設與管理實踐方案任職能力標準任職能力標準任職能力評價程序任職能力評價程序任用的機制任用的機制1、任職能力標準建立、任職能力標準建立標準建立的要點與模式標準建立的要點與模式 模式一：基于職位的任職資格標準模式一：基于職位的任職資格標準資格標準技能要素2技能要素1專業(yè)技能必備知識專業(yè)經(jīng)驗技能標準技能標準技能標準績效要求任職資格標準的構(gòu)成：人力資源能力人力資源能力勝任能力評價勝任能力評價能力能力定位

59、定位建立建立能力能力標準標準人員人員優(yōu)化優(yōu)化勝任能力標準勝任能力標準職類職類/職位職位競聘競聘與與末尾淘汰末尾淘汰員工職業(yè)生涯員工職業(yè)生涯解決之道解決之道人力資源能力建設與管理實踐方案人力資源能力建設與管理實踐方案任職能力標準任職能力標準任職能力評價程序任職能力評價程序任用的機制任用的機制1、任職能力標準建立、任職能力標準建立標準建立的要點與模式標準建立的要點與模式 模式二：基于公司價值與核心能力的能力體系建立模式二：基于公司價值與核心能力的能力體系建立資格標準開發(fā)步驟企業(yè)核心價值與核心企業(yè)核心價值與核心能力界定能力界定關(guān)鍵能力需要關(guān)鍵能力需要能力等級定義能力等級定義案例學習案例學習人力資源能

60、力人力資源能力資格評價資格評價能力能力定位定位建立建立能力能力標準標準人員人員優(yōu)化優(yōu)化勝任能力標準勝任能力標準職類職類/職位職位競聘競聘與與末尾淘汰末尾淘汰員工職業(yè)生涯員工職業(yè)生涯解決之道解決之道人力資源能力建設與管理實踐方案人力資源能力建設與管理實踐方案任職能力標準任職能力標準任職能力評價程序任職能力評價程序任用的機制任用的機制2、任職能力評價、任職能力評價評價執(zhí)行評價執(zhí)行 人力資源發(fā)展委員會人力資源發(fā)展委員會/ 人力資源管理部人力資源管理部評價周期評價周期 一年一次或半年一次一年一次或半年一次評價要素評價要素 標準評價標準評價 培訓與學習培訓與學習 職業(yè)資格獲取職業(yè)資格獲取評價方法評價方法