業(yè)績考核體系和激勵獎懲機制手冊教材

1、業(yè)績考核體系和激勵獎業(yè)績考核體系和激勵獎懲機制手冊懲機制手冊流程手冊目錄流程手冊目錄1. 總則1.1人力資源管理程序總圖1.2業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制概述1.3業(yè)績考核體系和薪酬體制的現(xiàn)狀和建議的近/遠(yuǎn)期改進(jìn)步驟和目標(biāo)1.4業(yè)績考核體系和薪酬體制設(shè)計的目標(biāo)和原則2. 業(yè)績考核體系流程 2.1業(yè)績考核體系流程總圖 2.2業(yè)績考核體系的第一步 制定和修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系制定修改及需考慮的五個因素流 程選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)三步驟本地網(wǎng)價值樹示例和分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)敏感性分析主要領(lǐng)導(dǎo)崗位及對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的影響關(guān)鍵崗位KPI的權(quán)重指導(dǎo)原則關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解到公司各層面職能部門關(guān)鍵業(yè)

2、績指標(biāo)設(shè)計原則關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)樣本 2.3業(yè)績考核體系的第二步 確定目標(biāo)并簽訂業(yè)績合業(yè)績合同定義設(shè)定目標(biāo)業(yè)績合同簽訂流程及各部門角色設(shè)定目標(biāo)應(yīng)考慮的因素及原則業(yè)績合同模板舉例 2.4業(yè)績考核體系的第三步 進(jìn)行定期的經(jīng)營業(yè)績審核經(jīng)營業(yè)績審核流程及各部門角色經(jīng)營業(yè)績審核會的實施流程經(jīng)營業(yè)績審核會前材料準(zhǔn)備要求人員綜合考評示意圖 2.5業(yè)績考核體系的第四步 產(chǎn)生行動制定計劃，采取行動流程及各部門角色行動與改進(jìn)計劃設(shè)定的方法3. 激勵獎懲流程 3.1激勵獎懲機制現(xiàn)狀和近/遠(yuǎn)期改進(jìn)步驟和目標(biāo) 3.2薪酬體系中浮動工資建議的發(fā)放比例其原則 3.3試點本地網(wǎng)突破工資總額的思路 3.4近期可以采取的其它激勵獎懲手

3、段 3.5其它公司薪資體系創(chuàng)意舉例 3.6長期可以參照的國際職等體系示意及評級標(biāo)準(zhǔn) 3.7長期建議對“失敗者”的淘汰流程4. 4. 附錄附錄 4.1崗位設(shè)計流程組織和崗位設(shè)計總體考慮因素崗位設(shè)計原則崗位說明書介紹崗位分類發(fā)展趨勢明確崗位要求的不同方法崗位設(shè)計流程崗位說明書模板崗位說明書舉例-計劃財務(wù)部崗位說明書說明 4.2人員招聘和任命流程聘用流程的現(xiàn)狀和建議的近/遠(yuǎn)期改進(jìn)步驟和目標(biāo)聘任流程策略人才招聘最佳流程及各部門角色關(guān)鍵崗位任命最佳流程XX電信人員招聘選擇關(guān)鍵崗位和普通員工的招聘計劃比較關(guān)鍵崗位內(nèi)聘流程（兩個方案）關(guān)鍵崗位內(nèi)聘流程總結(jié)關(guān)鍵崗位公開招聘流程關(guān)鍵人員招聘流程及各部門的角色面試

4、過程及附錄表格 4.3人員發(fā)展流程人員發(fā)展策略人員發(fā)展杠桿介紹人員發(fā)展計劃人力資源管理程序人力資源管理程序目的目的制定支持經(jīng)營計劃所需的機構(gòu)和人力資源需求，確保關(guān)鍵崗位有合適的人選，發(fā)掘并培養(yǎng)優(yōu)秀的后備人才原則原則將人力資源管理當(dāng)成公司及業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略重點之一總經(jīng)理及業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人把培養(yǎng)后備人才當(dāng)作個人使命，并在人事考核和人才培養(yǎng)上投入相當(dāng)多的時間戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃內(nèi)部有量化的人力資源要求明確的業(yè)績期望指標(biāo)和以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的激勵機制考核財務(wù)業(yè)績和個人成就/素質(zhì)系統(tǒng)化的“主要經(jīng)理+優(yōu)秀后備人才”考核體系積極地從外部招聘以拓寬及加強公司內(nèi)部的技能主要內(nèi)容主要內(nèi)容1. 明確實施經(jīng)營計劃所需的

5、組織結(jié)構(gòu)及關(guān)鍵崗位2. 招聘、填補、充實關(guān)鍵崗位合適人選3. 制定并更新“主要經(jīng)理+優(yōu)秀后備人才”的檔案及培訓(xùn)計劃4. 考核并區(qū)分“主要經(jīng)理+優(yōu)秀后備人才”的業(yè)績潛力5. 各級部門的管理能力考核/評估6. 實施相應(yīng)的獎勵、升遷或淘汰措施業(yè)績業(yè)績考核考核激勵獎懲激勵獎懲人員人員發(fā)展發(fā)展崗位崗位設(shè)計設(shè)計人員招聘人員招聘和任命和任命 員工價員工價值定位值定位討論重點業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制概述業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制概述主要問題主要問題具體建議具體建議進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)展?fàn)顩r初步建立公司價值樹，并細(xì)化到公司各層面進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的敏感性分析初步設(shè)定50個關(guān)鍵崗位的業(yè)績考核目標(biāo)（KPI）擴(kuò)大浮動部分差

6、距建議給試點本地網(wǎng)與效益考核掛鉤的工資總額政策參照市場定薪到崗(中長期)建議財務(wù)、服務(wù)/運營和員工管理三大類指標(biāo)，每個崗位總數(shù)不超過10個引入一套適合BPR要求的指標(biāo)體系，適用于準(zhǔn)利潤中心的定位及前后端式的架構(gòu)參照市場定薪到崗擴(kuò)大浮動部分差距指標(biāo)未能落實到具體崗位本地網(wǎng)指標(biāo)總數(shù)太多（30多個）太多營運指標(biāo)與效益關(guān)系不明確沒有定薪到崗薪酬受工作總額限制，薪酬與市場脫鉤雖然工資獎金中考核部分較大，但實際浮動不大定義：業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的制定，業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定和人員業(yè)績評估流程。激勵獎懲機制包括財務(wù)，如薪酬體系，和非財務(wù)的激勵機制，如升遷機會等業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制的建議近期

7、及遠(yuǎn)景業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制的建議近期及遠(yuǎn)景目標(biāo)目標(biāo)* 在本項目中會為本地網(wǎng)設(shè)定前50個關(guān)鍵崗位業(yè)績指標(biāo)建議的近期步驟建議的近期步驟確定本地網(wǎng)組織架構(gòu)設(shè)定公司價值樹根據(jù)價值樹和敏感性分析設(shè)定并分解到公司各層面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)*設(shè)計并實施一套有效的業(yè)績評估流程擴(kuò)大管理層和前后端業(yè)務(wù)部門的浮動工資比例在試點本地網(wǎng)推出有突破意義的與效益掛鉤的工資總額的薪酬體制獎金發(fā)放與業(yè)績考核得分直接掛鉤并拉開距離，在部門和個人按正態(tài)分布長期的目標(biāo)長期的目標(biāo)建立完善的成本核算和部門之間費用結(jié)算，公司價值樹進(jìn)一步細(xì)化關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系和業(yè)績考核流程有IT系統(tǒng)支持設(shè)計與市場掛鉤的薪酬體系及員工職業(yè)發(fā)展體系業(yè)績考核體系和薪

8、酬體制設(shè)計的目標(biāo)和原則業(yè)績考核體系和薪酬體制設(shè)計的目標(biāo)和原則建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理以價值為驅(qū)動業(yè)績透明性審核強度高流程系統(tǒng)化創(chuàng)造足夠激勵建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績 與公司全體員工溝通業(yè)績目標(biāo)和實際業(yè)績坦率的、公平的、跨越組織等級的業(yè)績審核和溝通一年中多次業(yè)績審核，并富有挑戰(zhàn)性系統(tǒng)的、有層次的計劃和審核流程和會議與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營/預(yù)算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連客觀地評估業(yè)績對業(yè)績高低進(jìn)行有效效果管理，使業(yè)績與薪酬等激勵機制緊密相連流程手冊目錄流程手冊目錄1. 總則1.1人力資源管理程序總圖1.2業(yè)績考核體系與激勵獎懲機

9、制概述1.3業(yè)績考核體系和薪酬體制的現(xiàn)狀和建議的近/遠(yuǎn)期改進(jìn)步驟和目標(biāo)1.4業(yè)績考核體系和薪酬體制設(shè)計的目標(biāo)和原則2. 業(yè)績考核體系流程 2.1業(yè)績考核體系流程總圖 2.2業(yè)績考核體系的第一步 制定和修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系制定修改及需考慮的五個因素流 程選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)三步驟本地網(wǎng)價值樹示例和分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)敏感性分析主要領(lǐng)導(dǎo)崗位及對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的影響關(guān)鍵崗位KPI的權(quán)重指導(dǎo)原則關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解到公司各層面職能部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計原則關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)樣本 2.3業(yè)績考核體系的第二步 確定目標(biāo)并簽訂業(yè)績合業(yè)績合同定義設(shè)定目標(biāo)業(yè)績合同簽訂流程及各部門角色設(shè)定目標(biāo)應(yīng)考慮的因素及

10、原則業(yè)績合同模板舉例 2.4業(yè)績考核體系的第三步 進(jìn)行定期的經(jīng)營業(yè)績審核經(jīng)營業(yè)績審核流程及各部門角色經(jīng)營業(yè)績審核會的實施流程經(jīng)營業(yè)績審核會前材料準(zhǔn)備要求人員綜合考評示意圖 2.5業(yè)績考核體系的第四步 產(chǎn)生行動制定計劃，采取行動流程及各部門角色行動與改進(jìn)計劃設(shè)定的方法3. 激勵獎懲流程 3.1激勵獎懲機制現(xiàn)狀和近/遠(yuǎn)期改進(jìn)步驟和目標(biāo) 3.2薪酬體系中浮動工資建議的發(fā)放比例其原則 3.3試點本地網(wǎng)突破工資總額的思路 3.4近期可以采取的其它激勵獎懲手段 3.5其它公司薪資體系創(chuàng)意舉例 3.6長期可以參照的國際職等體系示意及評級標(biāo)準(zhǔn) 3.7長期建議對“失敗者”的淘汰流程4. 附錄 4.1崗位設(shè)計流程

11、組織和崗位設(shè)計總體考慮因素崗位設(shè)計原則崗位說明書介紹崗位分類發(fā)展趨勢明確崗位要求的不同方法崗位設(shè)計流程崗位說明書模板崗位說明書舉例-計劃財務(wù)部崗位說明書說明 4.2人員招聘和任命流程聘用流程的現(xiàn)狀和建議的近/遠(yuǎn)期改進(jìn)步驟和目標(biāo)聘任流程策略人才招聘最佳流程及各部門角色關(guān)鍵崗位任命最佳流程XX電信人員招聘選擇關(guān)鍵崗位和普通員工的招聘計劃比較關(guān)鍵崗位內(nèi)聘流程（兩個方案）關(guān)鍵崗位內(nèi)聘流程總結(jié)關(guān)鍵崗位公開招聘流程關(guān)鍵人員招聘流程及各部門的角色面試過程及附錄表格 4.3人員發(fā)展流程人員發(fā)展策略人員發(fā)展杠桿介紹人員發(fā)展計劃業(yè)績考核體系流程綜述業(yè)績考核體系流程綜述制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1. 1. 制定制定/ /修改

12、關(guān)鍵修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)2. 2. 設(shè)定目標(biāo)簽訂設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同業(yè)績合同3. 3. 進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核審核4. 4. 制定計劃制定計劃 采取行動采取行動總經(jīng)理總經(jīng)理人力資源部人力資源部發(fā)展規(guī)劃部發(fā)展規(guī)劃部計劃財務(wù)部計劃財務(wù)部業(yè)務(wù)部門領(lǐng)業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果，提出薪酬方案制定業(yè)績合同分解/分析集團(tuán)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)，提供相關(guān)數(shù)據(jù)簽訂業(yè)績合同召開經(jīng)營業(yè)績審核會議，對業(yè)績進(jìn)行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，并提出改善舉措向公司匯報經(jīng)營狀況，以支持公司戰(zhàn)略的調(diào)整修改公司/部門的經(jīng)營計劃和財務(wù)計劃公布業(yè)績審核結(jié)果修訂業(yè)績合同簽訂經(jīng)修訂的業(yè)績合同業(yè)務(wù)單元負(fù)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人責(zé)人簽訂業(yè)績合同

13、關(guān)鍵崗位業(yè)績指標(biāo)審核簽訂業(yè)績合同審批10月中旬1月底9月中旬每月/季度/年每月/季度/年業(yè)績考核流程的第一步是制定或修改關(guān)鍵業(yè)績業(yè)績考核流程的第一步是制定或修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)制定目標(biāo)，起草經(jīng)營業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同進(jìn)行業(yè)績審核之前的準(zhǔn)備召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進(jìn)行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案根據(jù)評估的結(jié)果，公司領(lǐng)導(dǎo)提出策略方向上的調(diào)整各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門/單元的經(jīng)營計劃，制定下期的行動計劃為下一期的業(yè)績指標(biāo)完成做準(zhǔn)備明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)設(shè)定目標(biāo)

14、設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績簽訂業(yè)績合同合同進(jìn)行經(jīng)營進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核業(yè)績審核產(chǎn)生個產(chǎn)生個人業(yè)績?nèi)藰I(yè)績動計劃動計劃制定制定/ /修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是. .關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能. .對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)

15、清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面制定制定/ /修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)流程修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)流程根據(jù)需要加以修改明確集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)列出集團(tuán)/公司目前的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)分析目前衡量標(biāo)準(zhǔn)的主要利弊重新利用價值樹，分析關(guān)鍵價值驅(qū)動因素找出關(guān)鍵的業(yè)務(wù)驅(qū)動因素提出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)初稿了解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)所需數(shù)據(jù)的可獲得性制定解決數(shù)據(jù)差距的計劃確定有關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)收集的流程同管理層一起進(jìn)行審核，獲得他們的認(rèn)同，必要時加以調(diào)整建立高效的信息系統(tǒng)，為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體

16、系在管理中的運用提供支持將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系落實到日常管理中主要主要活動活動目前業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)及其存在問題新的符合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)要求的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)初稿所需數(shù)據(jù)可獲得性解決數(shù)據(jù)差距的計劃關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)數(shù)據(jù)收集流程關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定稿主要主要成果成果1.11.1列出目前的業(yè)列出目前的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)績衡量標(biāo)準(zhǔn)/ /奠定基礎(chǔ)奠定基礎(chǔ)1.21.2確定關(guān)鍵業(yè)績確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)1.31.3找出數(shù)據(jù)要找出數(shù)據(jù)要求求1.41.4制定關(guān)鍵業(yè)績制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并請管理指標(biāo)并請管理層加以審核層加以審核1.51.5納入管理流程納入管理流程集團(tuán)集團(tuán)/ /省公司省公司戰(zhàn)略目戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)1. 1. 制定制定/ /修改關(guān)鍵修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

17、業(yè)績指標(biāo)2. 2. 設(shè)定目標(biāo)簽訂設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同業(yè)績合同3. 3. 進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核審核4. 4. 制定計劃制定計劃 采取行動采取行動頻度頻度年度年度年度年度納入日常管理的業(yè)績指標(biāo)體系9月中旬10月底第一周第二周第三周第四周第五周制定制定/ /修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)流程各部門角色修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)流程各部門角色根據(jù)需要加以修改人力資源部人力資源部發(fā)展發(fā)展規(guī)劃部規(guī)劃部1.11.1列出目前的業(yè)績衡列出目前的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)量標(biāo)準(zhǔn)/ /奠定基礎(chǔ)奠定基礎(chǔ)1.21.2確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1.31.3找出數(shù)據(jù)要求找出數(shù)據(jù)要求1.41.4制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并請管理層加以審并請管

18、理層加以審核核1.51.5納入管理流程納入管理流程1. 1. 制定制定/ /修改關(guān)鍵業(yè)績修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)2. 2. 設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同合同3. 3. 進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核4. 4.制定計劃制定計劃 采取行動采取行動總經(jīng)理總經(jīng)理負(fù)責(zé)執(zhí)行*協(xié)助/提供數(shù)據(jù)決策計劃財務(wù)部計劃財務(wù)部分析/分解集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)助分析目前管理標(biāo)準(zhǔn)協(xié)助分析關(guān)鍵價值驅(qū)動因素協(xié)助了解所需數(shù)據(jù)的可獲得性營銷中心營銷中心IT管理協(xié)助了解所需數(shù)據(jù)的可獲得性IT管理協(xié)助制定解決數(shù)據(jù)的計劃公司各部門公司各部門大力推廣業(yè)績指標(biāo)體系在日常管理中的運用IT管理負(fù)責(zé)建立高效的信息系統(tǒng)以保證關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系在日常管理

19、中的運用協(xié)助確立網(wǎng)絡(luò)服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)分析關(guān)鍵價值驅(qū)動因素協(xié)助確立關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)協(xié)助確立關(guān)鍵客戶服務(wù)指標(biāo)*網(wǎng)絡(luò)中心網(wǎng)絡(luò)中心* 若未特別說明，負(fù)責(zé)執(zhí)行該步驟中的各主要活動* 總經(jīng)理負(fù)責(zé)決策公司重要業(yè)務(wù)（營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）和職能部門領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的制定由人力資源部主持驅(qū)動，同時需要高層管理人員的充分介收ITIT管理管理首先列出公司目前的業(yè)績衡量體系，并分析其首先列出公司目前的業(yè)績衡量體系，并分析其可能存在問題可能存在問題舉例XXXX電信本地網(wǎng)現(xiàn)有的考核指標(biāo)電信本地網(wǎng)現(xiàn)有的考核指標(biāo)本地網(wǎng)公司本地網(wǎng)公司目標(biāo)目標(biāo)分分值值總經(jīng)理總經(jīng)理現(xiàn)有指標(biāo)體系的主要問題現(xiàn)有指標(biāo)體系的主要問題總資產(chǎn)報酬率E

20、BITDA收入率收支差額資產(chǎn)負(fù)債率數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入業(yè)務(wù)收入增長率新增本地電話用戶數(shù)新增因特網(wǎng)用戶數(shù)一、二級干線光纜全阻率電路開通及時率接通率服務(wù)質(zhì)量普通用戶滿意度大客戶滿意度大客戶流失應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率全員勞動生產(chǎn)率資金繳款及時率重大事項考核指標(biāo)被新聞媒體曝光%xx 億%xx 萬元%xx 萬戶xx 萬戶次/百公里%評分評分評分%評分評分886648633567335464扣罰或否決目標(biāo)目標(biāo)職職重重一. 財務(wù)類指指 1. 公司資本回報率 2. 凈利潤 3. 自由現(xiàn)金比 4. 資產(chǎn)負(fù)債表二. 經(jīng)營類指標(biāo) 5. 會計核算、報表的及時準(zhǔn)確 6. 考核年度內(nèi)的平均融資成本 7. 財務(wù)預(yù)算 8. 下屬企業(yè)財務(wù)管控

21、三. 管理類指標(biāo) 9. 部門管理費用10. 培訓(xùn)完成率 xx %xx 億xx 億 xx %35%10%15%15%15%15%5%5%國際上通告的業(yè)績合同國際上通告的業(yè)績合同考核指標(biāo)過多，沒有突出重點業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)和具體經(jīng)濟(jì)效益沒有很好地掛鉤考核指標(biāo)過于生產(chǎn)性權(quán)重的分配相對分散和平均,無法體現(xiàn)企業(yè)管理重點和該部門/人員工作重，例如：大客戶和普通用戶滿意度權(quán)重一樣定性考核（重大事項考核）指標(biāo)總共有14條，太多考核指標(biāo)考核指標(biāo)對于對于XXXX電信各部門考核指標(biāo)中現(xiàn)有的否決指電信各部門考核指標(biāo)中現(xiàn)有的否決指標(biāo)可采取的措施標(biāo)可采取的措施舉例XXXX電信現(xiàn)有的考核指標(biāo)電信現(xiàn)有的考核指標(biāo)財務(wù)部財務(wù)部方案一：

22、方案一：除了直接相關(guān)部門(如后勤保安處)外，否決指標(biāo)不列入關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中，而是只有在出現(xiàn)問題/事故時才對涉及部門采取相應(yīng)的懲罰措施，如扣發(fā)獎金方案二：方案二：否決指標(biāo)形式上依舊列入關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中， 但除了直接相關(guān)部門外，其余各部門在否決指標(biāo)上的權(quán)重設(shè)置為0，即常規(guī)業(yè)績考核不涉及否決指標(biāo)，而只有在出現(xiàn)問題/事故時才對涉及部門采取相應(yīng)的懲罰措施，如扣發(fā)獎金本地網(wǎng)公司本地網(wǎng)公司目標(biāo)目標(biāo)分分值值總資產(chǎn)報酬率EBITDA收入率收支差額資產(chǎn)負(fù)債率數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入業(yè)務(wù)收入增長率新增本地電話用戶數(shù)新增因特網(wǎng)用戶數(shù)一、二級干線光纜全阻率電路開通及時率接通率服務(wù)質(zhì)量普通用戶滿意度大客戶滿意度大客戶流失應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率全

23、員勞動生產(chǎn)率資金繳款及時率重大事項考核指標(biāo)被新聞媒體曝光%xx 億%xx 萬元%xx 萬戶xx 萬戶次/百公里%評分評分評分%評分評分886648633567335464扣罰或否決考核指標(biāo)考核指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)基于驅(qū)動公司價值的因素而制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)基于驅(qū)動公司價值的因素而制定找出潛在的驅(qū)動因素找出潛在的驅(qū)動因素影響的方向影響的方向確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)投資資 本回報率利潤投資資本銷售收入成本固定資產(chǎn)營運資本如，產(chǎn)品組合生產(chǎn)成本維護(hù)成本產(chǎn)能利用率參照比較參數(shù)參照比較參數(shù)如，外部成本參照毛利率趨勢轉(zhuǎn)化成各種參數(shù)，用以衡量推動公司業(yè)績的關(guān)鍵流程的結(jié)果+-制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可從五方面考慮制定關(guān)

24、鍵業(yè)績指標(biāo)可從五方面考慮說明財務(wù)財務(wù)/ /效益效益?zhèn)戎嘏c公司會計職責(zé)相一致的價值創(chuàng)造公司投資資本回報業(yè)務(wù)單元損益?zhèn)戎赜陂L期發(fā)展重點以創(chuàng)造價值，包括實現(xiàn)增長細(xì)分的市場份額新渠道的收入份額戰(zhàn)略戰(zhàn)略/ /策略策略側(cè)重在日常經(jīng)營運作流程以及跨職能/跨業(yè)務(wù)單元輔助流程中創(chuàng)造價值新產(chǎn)品收入所占總收入的份額衡量共享服務(wù)的特定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，如提供維護(hù)服務(wù)服務(wù)/ /經(jīng)營經(jīng)營提供客戶對公司經(jīng)營滿意度的看法客戶滿意度指數(shù)，例如服務(wù)質(zhì)量購買價值公司形象就員工滿意度和員工發(fā)展提供觀點員工滿意度指數(shù)關(guān)鍵人才流失率員工管理員工管理目標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)范例關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)范例確保創(chuàng)造財務(wù)價值確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點包括對公司業(yè)績評

25、判內(nèi)部和外部的觀點選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有三大步驟選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有三大步驟第一步：第一步：確定業(yè)務(wù)的價值樹確定業(yè)務(wù)的價值樹第二步：第二步：找出具有重大影響找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第三步：第三步：給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)價值體系價值體系有重大影響的指標(biāo)項目有重大影響的指標(biāo)項目崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對公司效益和業(yè)務(wù)管理重點影響大的指標(biāo)相對可控的指標(biāo)有很大的改善潛力波動性較大與最佳做法之間的差距較大部門1總經(jīng)理 部門2總經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元1經(jīng)理 總經(jīng)理 .業(yè)務(wù)單元2經(jīng)理 一般以投資資本回報率(ROIC)為分析起點通過價值樹的方式分解本地網(wǎng)的價值體系通過價

26、值樹的方式分解本地網(wǎng)的價值體系相關(guān)本地網(wǎng)（ ) 責(zé)任部門價值樹價值樹影響方面影響方面凈資產(chǎn)回報（集團(tuán)執(zhí)行總裁）1稅前資本回報經(jīng)營稅收（集團(tuán)公司財務(wù)）財務(wù)貢獻(xiàn)(集團(tuán)執(zhí)行總裁/集團(tuán)財務(wù))非經(jīng)營收入/非經(jīng)營資產(chǎn)非經(jīng)營資產(chǎn)使用的資金帳面收入壞帳按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）成本（超預(yù)算部分的網(wǎng)絡(luò)成本）服務(wù)的使用（營銷中心）成本/服務(wù)（相關(guān)部門負(fù)責(zé)人）網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)（網(wǎng)絡(luò)/營銷中心）分?jǐn)傎Y產(chǎn)（公司/其它）應(yīng)收帳款（營銷中心）庫存和應(yīng)付賬款（采購和物流/網(wǎng)絡(luò)）貢獻(xiàn)/凈營運資產(chǎn)（本地網(wǎng)總經(jīng)理）貢獻(xiàn)（營銷中心總經(jīng)理）實際收入（營銷中心總經(jīng)理）直接營銷成本（營銷中心總經(jīng)理）網(wǎng)絡(luò)和維修成本（網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理）分?jǐn)偝杀竟潭ㄙY

27、產(chǎn)周轉(zhuǎn)資本凈營運資產(chǎn)無形資產(chǎn)和其它經(jīng)營資產(chǎn)（營銷中心）1經(jīng)營費用分?jǐn)傌暙I(xiàn)（公司）凈經(jīng)營資產(chǎn)使用的資金+xxxx-+ -x示意網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)（網(wǎng)絡(luò)中心）預(yù)算網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)（營銷中心）x+價值樹進(jìn)一步分解價值樹進(jìn)一步分解 大客戶部大客戶部(客戶經(jīng)理)服務(wù)用量(其它相關(guān)部門)成本/服務(wù)用量分?jǐn)偣芾碣M用收入壞帳實行收入(客戶經(jīng)理)固話產(chǎn)品數(shù)據(jù)產(chǎn)品金融制造其它行業(yè)大客戶部(大客戶部經(jīng)理)商業(yè)客戶部(商業(yè)客戶部經(jīng)理)公眾客戶部(公眾客戶部經(jīng)理)公話貢獻(xiàn)(營銷中心總經(jīng)理)x營銷成本(客戶經(jīng)理)廣告宣傳其它ARPU用戶數(shù)資費話務(wù)量（ ) 負(fù)責(zé)任崗位(行業(yè)經(jīng)理)(行業(yè)經(jīng)理)(行業(yè)經(jīng)理)網(wǎng)絡(luò)和維修成本按預(yù)算確定

28、的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）附加網(wǎng)絡(luò)成本（超預(yù)算部分）黃頁(公話事業(yè)部經(jīng)理)(黃頁事業(yè)部經(jīng)理)+暫時不分?jǐn)偟某杀?客戶經(jīng)理)服務(wù)用量(其它相關(guān)部門)成本/服務(wù)用量分?jǐn)偣芾碣M用收入壞帳實行收入(客戶經(jīng)理)x營銷成本(客戶經(jīng)理)廣告宣傳其它ARPU用戶數(shù)資費話務(wù)量網(wǎng)絡(luò)和維修成本按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）附加網(wǎng)絡(luò)成本（超預(yù)算部分）+貢獻(xiàn)只分解到大中小客戶部，預(yù)算網(wǎng)絡(luò)和維修成本及管理費用暫時不分?jǐn)偟叫袠I(yè)經(jīng)理層預(yù)算網(wǎng)絡(luò)和維修成本價值樹進(jìn)一步分解價值樹進(jìn)一步分解 商業(yè)客戶部商業(yè)客戶部(客戶經(jīng)理)服務(wù)用量(其它相關(guān)部門)成本/服務(wù)用量分?jǐn)偣芾碣M用收入壞帳實行收入(客戶經(jīng)理)固話產(chǎn)品數(shù)據(jù)產(chǎn)品區(qū)域1區(qū)域2區(qū)域N大客戶部

29、(大客戶部經(jīng)理)商業(yè)客戶部(商業(yè)客戶部經(jīng)理)公眾客戶部(公眾客戶部經(jīng)理)公話貢獻(xiàn)(營銷中心總經(jīng)理)x營銷成本(客戶經(jīng)理)廣告宣傳其它ARPU用戶數(shù)資費話務(wù)量（ ) 負(fù)責(zé)任崗位網(wǎng)絡(luò)和維修成本按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）附加網(wǎng)絡(luò)成本（超預(yù)算部分）黃頁(公話事業(yè)部經(jīng)理)(黃頁事業(yè)部經(jīng)理)+暫時不分?jǐn)偟某杀?客戶經(jīng)理)服務(wù)用量(其它相關(guān)部門)成本/服務(wù)用量分?jǐn)偣芾碣M用收入壞帳實行收入(客戶經(jīng)理)x營銷成本(客戶經(jīng)理)廣告宣傳其它ARPU用戶數(shù)資費話務(wù)量網(wǎng)絡(luò)和維修成本按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）附加網(wǎng)絡(luò)成本（超預(yù)算部分）+預(yù)算網(wǎng)絡(luò)和維修成本價值樹進(jìn)一步分解價值樹進(jìn)一步分解 公眾客戶部公眾客戶部(客戶經(jīng)理

30、)服務(wù)用量(其它相關(guān)部門)成本/服務(wù)用量分?jǐn)偣芾碣M用收入壞帳實行收入(客戶經(jīng)理)固話產(chǎn)品數(shù)據(jù)產(chǎn)品區(qū)域1區(qū)域2區(qū)域N大客戶部(大客戶部經(jīng)理)商業(yè)客戶部(商業(yè)客戶部經(jīng)理)居民個人(居民個人部經(jīng)理)公話貢獻(xiàn)(營銷中心總經(jīng)理)x營銷成本(客戶經(jīng)理)廣告宣傳其它ARPU用戶數(shù)資費話務(wù)量（ ) 負(fù)責(zé)任崗位網(wǎng)絡(luò)和維修成本按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）附加網(wǎng)絡(luò)成本（超預(yù)算部分）黃頁(黃頁事業(yè)部經(jīng)理)+暫時不分?jǐn)偟某杀?客戶經(jīng)理)服務(wù)用量(其它相關(guān)部門)成本/服務(wù)用量分?jǐn)偣芾碣M用收入壞帳實行收入(客戶經(jīng)理)x營銷成本(客戶經(jīng)理)廣告宣傳其它ARPU用戶數(shù)資費話務(wù)量網(wǎng)絡(luò)和維修成本按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）附加網(wǎng)絡(luò)

31、成本（超預(yù)算部分）+預(yù)算網(wǎng)絡(luò)和維修成本(公話事業(yè)部經(jīng)理)網(wǎng)絡(luò)成本進(jìn)一步分解到后端各部門網(wǎng)絡(luò)成本進(jìn)一步分解到后端各部門網(wǎng)絡(luò)和維修成本固定資產(chǎn)折舊維護(hù)和安裝費用其它運營費用增量固定資產(chǎn)存量固定資產(chǎn)線路設(shè)備（網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理）各縣局客戶響應(yīng)中心網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控/分析投資計劃工程采購工程建設(shè)縣局（維護(hù)安裝部）（資源調(diào)配建設(shè)部）資源調(diào)配綜合調(diào)度中心+凈運營成本價值樹進(jìn)一步細(xì)化凈運營成本價值樹進(jìn)一步細(xì)化凈運營成本固定資產(chǎn)流動資產(chǎn)無形和其它運營資產(chǎn)直接資產(chǎn)（網(wǎng)絡(luò)中心）轉(zhuǎn)移/分?jǐn)傎Y產(chǎn)應(yīng)收帳款（集團(tuán)/省公司）（市場營銷部）庫存凈值（采購）+應(yīng)付賬款（采購）-暫時不分?jǐn)偟诙降诙? : 進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感性分析進(jìn)行關(guān)

32、鍵驅(qū)動因素的敏感性分析各指標(biāo)增加各指標(biāo)增加10%10%帶來貢獻(xiàn)帶來貢獻(xiàn)/ /凈運營資產(chǎn)的變化凈運營資產(chǎn)的變化大客戶流失率管線利用率個人用戶網(wǎng)絡(luò)成本用戶號線放裝數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入和個人用戶網(wǎng)絡(luò)成本能引起公司效益的較大比例的變化, 而傳統(tǒng)的用戶號線放裝指標(biāo)對公司效益的影響不是很大4.5-10.62.6-7.9%0.2+10%* 由于數(shù)據(jù)有限，大客戶流失率計算方法是假設(shè)大客戶中有10%的客戶在2001年10月時收入減少20%示意主要領(lǐng)導(dǎo)崗位的職責(zé)及對考核指標(biāo)的影主要領(lǐng)導(dǎo)崗位的職責(zé)及對考核指標(biāo)的影響響崗位崗位主要職責(zé)主要職責(zé)財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)服務(wù)指標(biāo)服務(wù)指標(biāo)人員管理人員管理安全指標(biāo)安全指標(biāo)（否

33、決性）（否決性）本地網(wǎng)總經(jīng)理營銷中心總經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理制定、實施本地網(wǎng)整體經(jīng)營戰(zhàn)略直接擁有、制定本地網(wǎng)的年度經(jīng)營、預(yù)算計劃負(fù)責(zé)本地網(wǎng)所屬各項業(yè)務(wù)活動負(fù)責(zé)公司收入計劃目標(biāo)的組織實現(xiàn)負(fù)責(zé)公司營銷戰(zhàn)略方案的制定和管理負(fù)責(zé)與公司后端部門的協(xié)調(diào)工作負(fù)責(zé)管理公司網(wǎng)絡(luò)的計劃，建設(shè)，資源調(diào)度與管理，以及網(wǎng)絡(luò)維護(hù)的全面工作負(fù)責(zé)向前端部門提供承諾的資源與服務(wù)收入 收入增長率Capex Opex 貢獻(xiàn)凈運營資產(chǎn)貢獻(xiàn)率服務(wù)質(zhì)量通訊質(zhì)量關(guān)鍵人才流失率對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的影響對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的影響很大中等無營銷中心主要崗位職責(zé)及對考核指標(biāo)的影營銷中心主要崗位職責(zé)及對考核指標(biāo)的影響響崗位崗位營銷中心大客戶部商業(yè)客戶部公眾客戶部

34、黃頁公話呼叫中心業(yè)務(wù)支持（計費中心）市場拓展部主要職責(zé)主要職責(zé)負(fù)責(zé)管理對大客戶的營銷、服務(wù)，提供解決方案工作負(fù)責(zé)公司大客戶部收入計劃的組織和實現(xiàn)負(fù)責(zé)管理對中小企業(yè)客戶的營銷、服務(wù)工作負(fù)責(zé)公司商業(yè)客戶部收入計劃的組織和實現(xiàn) 負(fù)責(zé)管理對公眾客戶的營銷、服務(wù)工作負(fù)責(zé)公司公眾客戶部收入計劃的組織和實現(xiàn) 負(fù)責(zé)管理黃頁的編輯、征稿與發(fā)行工作負(fù)責(zé)管理公話的服務(wù)提供和故障維護(hù)負(fù)責(zé)計費數(shù)據(jù)的收集處理負(fù)責(zé)為市場執(zhí)行部和營銷部門提供所需的數(shù)據(jù)和分析負(fù)責(zé)提供電話服務(wù)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、執(zhí)行營銷部門的市場調(diào)查、廣告宣傳的工作，匯總市場調(diào)研分析關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及相對權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及相對權(quán)重財務(wù)財務(wù)/ /指標(biāo)指標(biāo)經(jīng)營服務(wù)指標(biāo)經(jīng)營服務(wù)指

35、標(biāo)收入收入增長率Opex (部門費用）貢獻(xiàn)預(yù)算capex貢獻(xiàn)率人員管理人員管理市場占有率每戶收入客戶保留率新產(chǎn)品銷售客戶滿意度人才培養(yǎng)很大中等無網(wǎng)絡(luò)中心關(guān)鍵崗位的職責(zé)及對考核指標(biāo)的影網(wǎng)絡(luò)中心關(guān)鍵崗位的職責(zé)及對考核指標(biāo)的影響響崗位崗位網(wǎng)絡(luò)中心資源建設(shè)部建設(shè)發(fā)展資源調(diào)度監(jiān)控支持部安裝維護(hù)部調(diào)度中心線路安裝維護(hù)設(shè)備安裝維護(hù)主要職責(zé)主要職責(zé)全面負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)的計劃，建設(shè)，資源管理調(diào)度負(fù)責(zé)滾動性投資計劃負(fù)責(zé)項目的計劃設(shè)計，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及管理負(fù)責(zé)根據(jù)前端需求調(diào)配網(wǎng)絡(luò)資源負(fù)責(zé)本地網(wǎng)范圍內(nèi)設(shè)備和線路資源的管理和優(yōu)化負(fù)責(zé)線路與設(shè)備的安裝與維護(hù)財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)經(jīng)營經(jīng)營/ /服務(wù)指標(biāo)服務(wù)指標(biāo)Capex OpeCapex實際/

36、預(yù)算固定資產(chǎn)利用率*人員利用率安全指標(biāo)安全指標(biāo)技術(shù)更新服務(wù)指標(biāo)*質(zhì)量指標(biāo)*關(guān)鍵人員流失率人員能力培養(yǎng)與更新否決指標(biāo)負(fù)責(zé)對網(wǎng)絡(luò)的監(jiān)控及時報告/處理問題負(fù)責(zé)用戶障礙的診斷及處理人員管理人員管理* 根據(jù)部門職責(zé)細(xì)分到各資產(chǎn)，如管線，交換機等* 服務(wù)指標(biāo)指對內(nèi)服務(wù)提供及時率根據(jù)各部職責(zé)而定，比如故障排除時間，業(yè)務(wù)提供時間，數(shù)據(jù)提供時間等等* 質(zhì)量指標(biāo)也根據(jù)部門職責(zé)來定，比如線路接通率，主干完好率等很大中等無負(fù)責(zé)整體調(diào)度安裝維護(hù)人員負(fù)責(zé)線路安裝維護(hù)負(fù)責(zé)設(shè)備安裝維護(hù)每年關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可以根據(jù)公司的戰(zhàn)略要每年關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可以根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求有所改變求有所改變關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)( (舉例舉例) )權(quán)重權(quán)

37、重合同目標(biāo)合同目標(biāo)財務(wù)類指標(biāo)服務(wù)/營運類指標(biāo)管理類指標(biāo)公司經(jīng)營收入公司EBITDA公司凈利潤公司投資資本回報率15%15%10%10%xxxxxxxxxxxx某公司舉例市場占有率用戶人均收入(ARPU)用戶保留率新產(chǎn)品銷售增長廣告促銷成本10%10%10%5%5%xxxxxxxxxxxxxxx單位單位億元億元億元%元%萬元營銷人才培養(yǎng)部門費用控制5%5%xxxxxx評分%每年關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可以根據(jù)每年的戰(zhàn)略方向的調(diào)整或管控需求增加/去除某些臨時性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)調(diào)整各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重每年系統(tǒng)地、科學(xué)地制定和調(diào)整各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的合同目標(biāo)關(guān)鍵崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重指導(dǎo)原則關(guān)鍵崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重

38、指導(dǎo)原則財務(wù)類指標(biāo)服務(wù)類/營運類指標(biāo)員工管理指標(biāo)101010202030305060603070%總經(jīng)理營銷中心部門網(wǎng)絡(luò)中心部門職能部門*（人力資源/綜合部）* 各類權(quán)重的比例可根據(jù)職能部門的具體工作而變化，比如計劃財務(wù)部的財務(wù)類指標(biāo)權(quán)重會加大總經(jīng)理 的財務(wù)指標(biāo)權(quán)重占最大，前端與后端業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的服務(wù)類/營運類指標(biāo)相應(yīng)增加。職能部門一般情況下財務(wù)指標(biāo)比重偏小第三步：將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)層層分解到公司各個層第三步：將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)層層分解到公司各個層面，以業(yè)績管理代替面，以業(yè)績管理代替“人管人人管人”的情況的情況第一層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)原則原則公司每一層面均有一套自己的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)被考核將下層的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)匯

39、總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，所以上一層領(lǐng)導(dǎo)可以完全通過對下一層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的管控來實現(xiàn)管理通過透明的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管控，容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在大客戶部公司貢獻(xiàn)（準(zhǔn)利潤）公司收入增長公司營銷中心網(wǎng)絡(luò)中心其它部門其它部門大客戶部貢獻(xiàn)大客戶收入增長公司的貢獻(xiàn)（準(zhǔn)利潤）公司的投資資本回報率第二層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第三層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)示例商業(yè)客戶部職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計以主要工作的完職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計以主要工作的完成情況為基礎(chǔ)成情況為基礎(chǔ)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：時間：職能部門完成主要工作是否及時？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量

40、如何？成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考量，尤其是部門預(yù)算/費用的控制對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務(wù)部門及其他職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應(yīng)綜合管理部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)置過綜合管理部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)置過程主要根據(jù)其工作內(nèi)容加以分解設(shè)立程主要根據(jù)其工作內(nèi)容加以分解設(shè)立考核內(nèi)容考核內(nèi)容人力資源部舉例，供討論人力資源管理提供一流的人力資源管理確保成本的有效運作主要職責(zé)主要職責(zé)人員招聘/安排培訓(xùn)考核干部與人才管理薪酬成本控制具體工作具體工作可能的關(guān)鍵業(yè)績

41、指標(biāo)可能的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與各部門合作制定人事配置和招聘計劃招聘速度（完成招聘的時間）用人單位滿意度新近人員第一年業(yè)績表現(xiàn)新近人員流失率提供合適的人選并協(xié)助招聘有效的安排人員設(shè)計公司人才培訓(xùn)戰(zhàn)略和實施計劃人均培訓(xùn)時間培訓(xùn)計劃完成情況受訓(xùn)人員/主管培訓(xùn)意見反饋組織公司培訓(xùn)評估和修改培訓(xùn)方案指導(dǎo)和督促基層培訓(xùn)工作的落實明確各崗位的職責(zé)內(nèi)容和技能要求考核工作完成情況設(shè)計公司員工考核體系和考核指標(biāo)制定公司考核流程主持考核過程，提供考核信息負(fù)責(zé)員工的晉升、聘用工作負(fù)責(zé)勞動技能鑒定及職稱評定各項費用的合理有效使用各項預(yù)算完成情況根據(jù)國家相關(guān)法規(guī)和公司要求等制定薪資方案薪資實際發(fā)放和預(yù)算比例負(fù)責(zé)薪酬的發(fā)放制定主

42、要管理崗位和專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)生涯計劃優(yōu)秀人員（優(yōu)等業(yè)績）保留率制定后備人才選拔、培訓(xùn)和管理機制并負(fù)責(zé)實施制定并實施管理和專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)管理方案參與管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的考核受約人姓名： _職位： 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門： 營銷中心發(fā)約人1姓名：_職位：_發(fā)約人2姓名：_職位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日簽署日期：_簽名：_ 受約人簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)樣本關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)樣本主要業(yè)績考核方面主要業(yè)績考核方面權(quán)重權(quán)重單位單位實際完成值實際完成值業(yè)績分值業(yè)績分值目標(biāo)完成值目標(biāo)完成值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)( (KPI)KPI)財務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)凈

43、營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入收入增長率*預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率營銷成本應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場占有率總話務(wù)量增長*關(guān)鍵人員流失率%元%元次%元評分%分鐘%*為監(jiān)控指標(biāo)*如有數(shù)據(jù)則可給予一定的權(quán)重10%25%15%10%10%10%5%5%10%營銷部門舉例制定目標(biāo)，起草經(jīng)營業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同進(jìn)行業(yè)績審核之前的準(zhǔn)備召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進(jìn)行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案根據(jù)評估的結(jié)果，公司高層領(lǐng)導(dǎo)提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門/單元的經(jīng)營計劃，制定下期的行動計劃為下一期的業(yè)績指標(biāo)完成做

44、準(zhǔn)備明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績簽訂業(yè)績合同合同進(jìn)行經(jīng)營進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核業(yè)績審核產(chǎn)生行產(chǎn)生行動計劃動計劃制定制定/ /修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)績考核流程的第二步是確定業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)并業(yè)績考核流程的第二步是確定業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)并簽定業(yè)績合同簽定業(yè)績合同業(yè)績合同是公司對各級實施管控的有力工具業(yè)績合同是公司對各級實施管控的有力工具業(yè)績合同的定義業(yè)績合同的定義業(yè)務(wù)部門同董事會/總經(jīng)理之間的一個內(nèi)部合同確定業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以及主要成果范圍根據(jù)公司整體規(guī)劃與其個人/部門過去的業(yè)績情況確定每個關(guān)鍵業(yè)績

45、指標(biāo)的目標(biāo)通過合同形式，責(zé)成業(yè)務(wù)部門對確定的指標(biāo)目標(biāo)全權(quán)負(fù)責(zé)業(yè)績合同的價值業(yè)績合同的價值在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化高層管理集中精力解決戰(zhàn)略議題和業(yè)績管理，而不是制定經(jīng)營決策保證在全公司制定明確的目標(biāo)根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)定可行的挑戰(zhàn)性目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同流程設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同流程根據(jù)集團(tuán)省和本地網(wǎng)公司的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定具體的目標(biāo)將業(yè)績目標(biāo)層層分解到公司各層面通過坦誠地溝通討論，取得對目標(biāo)的共識將業(yè)績目標(biāo)報告高層領(lǐng)導(dǎo)，最終審批通過業(yè)績合同的制作公司內(nèi)層層簽定業(yè)績合同，以保證責(zé)任落實到人主要主要活動活動主要主要成果成果2.12.1制定具體目標(biāo)制定具體目標(biāo)2.22.2簽訂合同簽訂

46、合同頻度頻度年度年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的具體目標(biāo)業(yè)績合同的簽訂1. 1. 制定制定/ /修改關(guān)鍵修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)2. 2. 設(shè)定目標(biāo)簽訂設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同業(yè)績合同3. 3. 進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核審核4. 4.制定計劃制定計劃 采取行動采取行動設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同流程中各部門的角色設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同流程中各部門的角色提供集團(tuán)/公司戰(zhàn)略目標(biāo)，年度經(jīng)營目標(biāo)協(xié)助將目標(biāo)層層分解到公司各層面2.12.1制定具體目標(biāo)制定具體目標(biāo)2.22.2制作與簽訂合同制作與簽訂合同負(fù)責(zé)執(zhí)行*協(xié)助/提供數(shù)據(jù)決策1. 1. 制定制定/ /修改關(guān)鍵修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)2. 2. 設(shè)定目標(biāo)簽訂設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合

47、同業(yè)績合同3. 3. 進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核審核4. 4.制定計劃制定計劃 采取行動采取行動人力資源部人力資源部發(fā)展規(guī)劃部發(fā)展規(guī)劃部總經(jīng)理總經(jīng)理計劃財務(wù)部計劃財務(wù)部公司各部門公司各部門提供財務(wù)目標(biāo)協(xié)助將財務(wù)目標(biāo)層層分解到公司各層面配合簽訂各部級的業(yè)績合同配合簽訂與上、下級的業(yè)績合同*若未特別說明，負(fù)責(zé)執(zhí)行該步驟中的各主要活動營銷中心營銷中心提供客戶服務(wù)滿意度目標(biāo)協(xié)助將客戶服務(wù)滿意度目標(biāo)層層分解到公司各層面通過業(yè)績合同可以實現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控通過業(yè)績合同可以實現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控總經(jīng)理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人直接通過業(yè)績合同管控直接通過業(yè)績合同管控直接通過業(yè)績合同管理在需要時了解細(xì)節(jié)在需要

48、時了解細(xì)節(jié)好處好處通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使本地網(wǎng)的整套業(yè)績完全透明本地網(wǎng)內(nèi)每個主要部門均有明確的被考核指標(biāo)，保證責(zé)、權(quán)、利的界定高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門/公司負(fù)責(zé)人對負(fù)面信息的隱瞞和對其下人員的庇護(hù)管控原則管控原則每個領(lǐng)導(dǎo)層直接通過業(yè)績合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況每個領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級了解下屬部門的業(yè)績指標(biāo)部門負(fù)責(zé)人公司總經(jīng)理在設(shè)置合理的目標(biāo)時應(yīng)綜合考慮三方公司總經(jīng)理在設(shè)置合理的目標(biāo)時應(yīng)綜合考慮三方面因素面因素歷史增長情況歷史增長情況銷售銷售收入收入年份年份戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略評估( (包含在經(jīng)營計劃中包含在經(jīng)營計劃中

49、) ) 市場需求增長情況競爭對手的表現(xiàn)宏觀環(huán)境變化自身能力評估等公司的需求公司的需求集團(tuán)公司/省公司的要求公司增長的需求公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求公司財務(wù)結(jié)構(gòu)合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)僅僅“比去年好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求以及以事實為依據(jù)的戰(zhàn)略性評估有效的目標(biāo)既不能過于理想，使絕大部分人都無法達(dá)到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績，原則上是只有20%以下的員工可以達(dá)到100分預(yù)期業(yè)績與目標(biāo)對比預(yù)期業(yè)績與目標(biāo)對比基本目標(biāo)基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)20%20%60%在員工中的分布在員工中的分布100分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=

50、xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=xx. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=xx. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .各主要業(yè)績指標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)各主要業(yè)績指標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解層層分解公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理單位單元負(fù)責(zé)人單位單元負(fù)責(zé)人一般管理人員一般管理人員示意性公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=xx. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

51、. . . . . .業(yè)績目標(biāo)的確定是一個互動過程業(yè)績目標(biāo)的確定是一個互動過程雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能達(dá)到的“拔高指標(biāo)”*通常與年度經(jīng)營計劃同時進(jìn)行通過對關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致根據(jù)市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預(yù)算根據(jù)上級目標(biāo)市場分析歷史業(yè)績年度預(yù)算發(fā)約人：發(fā)約人：營銷中心營銷中心總經(jīng)理總經(jīng)理受約人：受約人：大客戶部經(jīng)大客戶部經(jīng)理理提出業(yè)績指標(biāo)的要求*提出達(dá)到業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測*質(zhì)詢和匯總業(yè)績合同銷售部舉例理想情況下，公司目標(biāo)設(shè)定的流程是一個反復(fù)過理想情況下，公司目標(biāo)設(shè)定的流程是一個反復(fù)過程程目標(biāo)

52、目標(biāo)將總經(jīng)理的期望下達(dá)到各層面各層面通過分析，發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性通過層層談判，確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動計劃我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識？我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？總經(jīng)理總經(jīng)理分管業(yè)務(wù)副分管業(yè)務(wù)副總經(jīng)理總經(jīng)理傳達(dá)公司對傳達(dá)公司對目標(biāo)的期望目標(biāo)的期望確定業(yè)績目標(biāo)確定業(yè)績目標(biāo)最終確定經(jīng)營計劃最終確定經(jīng)營計劃可行性分析與目標(biāo)可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析達(dá)成分析業(yè)務(wù)部門負(fù)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人責(zé)人10月中旬12月1月底業(yè)務(wù)小組負(fù)業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人責(zé)人四周四周三周三周起始點溝通會達(dá)成共識會關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=xx. . .

53、 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=xx. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解目標(biāo)層層分解公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門副總業(yè)務(wù)部門副總業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人示意性公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=xx. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .通過

54、公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標(biāo)標(biāo)會議輸入會議輸入會議目的：會議目的：參與者：參與者：時間：時間：具體內(nèi)容：具體內(nèi)容：公司整體的目標(biāo)期望在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上建立的各層面初步確定的目標(biāo)各部門的經(jīng)營計劃初稿各部門主要業(yè)務(wù)的歷史表現(xiàn)確定總公司、各分部的目標(biāo)設(shè)定公司總經(jīng)理、計劃財務(wù)部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人12月，歷時約6 個小時每個部門匯報建議的目標(biāo)，并強調(diào)與總經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著重分析差距原因總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報者，對建議的目標(biāo)以及要求的資源(資本與人力)進(jìn)行挑戰(zhàn)其他與會者提出質(zhì)詢各部門負(fù)責(zé)人基于可行性分析，逐一回答質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M(jìn)行有

55、關(guān)服務(wù)水平協(xié)議（SLA）的討論，調(diào)整目標(biāo)設(shè)定以及資源分配如有問題，提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標(biāo)會議輸出會議輸出確認(rèn)整體及公司的目標(biāo)，簽訂業(yè)績合同開始準(zhǔn)備修改并最終確定為完成目標(biāo)的行動計劃對職能部門的指標(biāo)設(shè)定可以通過定性評分表的對職能部門的指標(biāo)設(shè)定可以通過定性評分表的形式加以量化形式加以量化衡量方向衡量方向?qū)Χㄐ灾笜?biāo)的考核對定性指標(biāo)的考核遠(yuǎn)超期望遠(yuǎn)超期望超過期望超過期望達(dá)到期望達(dá)到期望低于期望低于期望舉例公司財務(wù)部1. 主導(dǎo)業(yè)績考核流程的建立與推廣 提前、高質(zhì)量地全面推廣，運作非常順利完全按時地進(jìn)行全面推廣，沒有嚴(yán)重問題基本按計劃進(jìn)行全面推廣，但有較少的問題無法按計劃全面推廣流程，

56、有較多問題無法解決2. 預(yù)算計劃/程序效用與效率完全及時地完成高質(zhì)量的年度預(yù)算計劃，精確度極高及時完成預(yù)算計劃，精確度較高基本及時完成年度預(yù)算計劃，但與實際有一定差距無法及時完成年度預(yù)算計劃，計劃的質(zhì)量較差，與實際差距較大3. 財務(wù)報表的準(zhǔn)確性及及時性一直提前提交報表，非常精確按時提交數(shù)據(jù)無差錯按時提交，偶爾個別數(shù)據(jù)有問題經(jīng)常不能按時提交，數(shù)據(jù)質(zhì)量差主要業(yè)績考核方面主要業(yè)績考核方面權(quán)重權(quán)重單位單位實際完成值實際完成值目標(biāo)完成值目標(biāo)完成值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)( (KPI)KPI)財務(wù)指標(biāo)收入類利潤(準(zhǔn)利潤)類自由現(xiàn)金流服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)收入驅(qū)動市場競爭服務(wù)/經(jīng)營質(zhì)量人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理元%元%元

57、分鐘戶分鐘%評分%次數(shù)次數(shù)收入收入增長率*凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率貢獻(xiàn)/收入*分公司貢獻(xiàn)/集團(tuán)貢獻(xiàn)*EBITDAEBITDA收入比率*ARPUMOU*用戶數(shù)增長*總話務(wù)量增長*市場占有率(語音)客戶滿意度呼叫接通率*網(wǎng)絡(luò)資源利用率關(guān)鍵人員流失率人均勞動生產(chǎn)率*安全生產(chǎn)重大投訴受約人姓名： _職位： 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門： 本地網(wǎng)發(fā)約人1姓名：_職位：_發(fā)約人2姓名：_職位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日簽署日期：_簽名：_ 受約人簽名：_ 發(fā)約人1總經(jīng)理業(yè)績合同總經(jīng)理業(yè)績合同得分得分*為監(jiān)控指標(biāo)指標(biāo)類型指標(biāo)類型單位單位權(quán)重權(quán)重實際完成值實際完成值25%25%20%10%5%5%5%5%扣分

58、扣分初步受約人姓名： _職位： 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門： 營銷中心發(fā)約人1姓名：_職位：_發(fā)約人2姓名：_職位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日簽署日期：_簽名：_ 受約人簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2營銷中心總經(jīng)理業(yè)績合同營銷中心總經(jīng)理業(yè)績合同主要業(yè)績考核方面主要業(yè)績考核方面權(quán)重權(quán)重單位單位實際完成值實際完成值業(yè)績分值業(yè)績分值目標(biāo)完成值目標(biāo)完成值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)( (KPI)KPI)財務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入收入增長率*預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率營銷成本應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場占有率總話務(wù)量增長*關(guān)鍵人員流失率%元

59、%元次%元評分%分鐘%*為監(jiān)控指標(biāo)*如有數(shù)據(jù)則可給予一定的權(quán)重10%25%15%10%10%10%5%5%10%初步舉例主要業(yè)績考核方面主要業(yè)績考核方面權(quán)重權(quán)重單位單位實際完成值實際完成值目標(biāo)完成值目標(biāo)完成值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)( (KPI)KPI)財務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理%元%評分%次數(shù)次數(shù)次數(shù)凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入實際網(wǎng)絡(luò)成本/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本市場響應(yīng)網(wǎng)絡(luò)資源利用率網(wǎng)絡(luò)接通率營銷服務(wù)中心滿意度關(guān)鍵人員流失率一二級干線全阻次數(shù)重大障礙（扣分）安全生產(chǎn)(扣分）受約人姓名： _職位： 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門： 網(wǎng)絡(luò)中心發(fā)約人1姓名：_職位：_發(fā)約人2姓名：_職位：_合同有效期：2002

60、年1月1日至12月31日簽署日期：_簽名：_ 受約人簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理業(yè)績合同網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理業(yè)績合同得分得分指標(biāo)類型指標(biāo)類型單位單位權(quán)重權(quán)重實際完成值實際完成值10%15%20%20%10%5%10%10%扣分扣分扣分初步舉例受約人姓名： _職位： 大客戶部經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門： 大客戶部發(fā)約人1姓名：_職位：_發(fā)約人2姓名：_職位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日簽署日期：_簽名：_ 受約人簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2大客戶部經(jīng)理業(yè)績合同大客戶部經(jīng)理業(yè)績合同主要業(yè)績考核方面主要業(yè)績考核方面權(quán)重權(quán)重單位單位實際完成值實際完成值 業(yè)績分值業(yè)績分值目標(biāo)完成值