目標(biāo)管理案例分析終極

1、目標(biāo)管理案例分析目標(biāo)管理案例分析 東芝公司東芝公司組員：黎萍、劉寬、張明陽(yáng)、蓬建安、黃濤組員：黎萍、劉寬、張明陽(yáng)、蓬建安、黃濤 東芝公司簡(jiǎn)介：東芝公司簡(jiǎn)介：東芝原名東京芝浦電氣株式會(huì)社，東芝原名東京芝浦電氣株式會(huì)社，1939年由株式會(huì)社年由株式會(huì)社芝浦制作所和東京電氣株式會(huì)社合并而成；從芝浦制作所和東京電氣株式會(huì)社合并而成；從1875年年開創(chuàng)至今，已經(jīng)走過了開創(chuàng)至今，已經(jīng)走過了133年的漫長(zhǎng)歷程。年的漫長(zhǎng)歷程。80年代以來，年代以來，東芝從一個(gè)以家用電器、重型電機(jī)為主體的企業(yè)轉(zhuǎn)變東芝從一個(gè)以家用電器、重型電機(jī)為主體的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榘ㄍㄓ崱㈦娮釉趦?nèi)的綜合電子電器企業(yè)。進(jìn)入為包括通訊、電子在內(nèi)的綜合

2、電子電器企業(yè)。進(jìn)入90年代，東芝在數(shù)字技術(shù)、移動(dòng)通信技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等年代，東芝在數(shù)字技術(shù)、移動(dòng)通信技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等領(lǐng)域取得了飛速發(fā)展，東芝已成功地從家電行業(yè)的巨領(lǐng)域取得了飛速發(fā)展，東芝已成功地從家電行業(yè)的巨人轉(zhuǎn)變?yōu)槿宿D(zhuǎn)變?yōu)镮T行業(yè)的先鋒。行業(yè)的先鋒。2000年，東芝半導(dǎo)體的銷售年，東芝半導(dǎo)體的銷售額繼額繼INTEL之后，位居世界第二位。筆記本電腦的市之后，位居世界第二位。筆記本電腦的市場(chǎng)占有率連續(xù)場(chǎng)占有率連續(xù)7年保持世界第一。年保持世界第一。土光敏夫與東芝 土光敏夫出任東芝公土光敏夫出任東芝公司的總經(jīng)理一職的時(shí)司的總經(jīng)理一職的時(shí)候，他已經(jīng)候，他已經(jīng)68歲了，歲了，并且已經(jīng)退休，而這并且已經(jīng)退休

3、，而這時(shí)的東芝公司瀕臨倒時(shí)的東芝公司瀕臨倒閉的境地，拯救東芝閉的境地，拯救東芝是他的二次創(chuàng)業(yè)。是他的二次創(chuàng)業(yè)。 昔日的危機(jī)： 土光敏夫從東芝退下來不到半年，東芝公司由于經(jīng)營(yíng)土光敏夫從東芝退下來不到半年，東芝公司由于經(jīng)營(yíng)管理不善，業(yè)績(jī)急劇衰退。管理不善，業(yè)績(jī)急劇衰退。 東芝公司的董事會(huì)特別是董事長(zhǎng)石坂泰三，要求土光敏東芝公司的董事會(huì)特別是董事長(zhǎng)石坂泰三，要求土光敏夫再出山扶持面臨困境的東芝公司。夫再出山扶持面臨困境的東芝公司。 東芝公司實(shí)行東芝公司實(shí)行“事業(yè)部制度事業(yè)部制度”，各部門財(cái)務(wù)各自獨(dú)立核，各部門財(cái)務(wù)各自獨(dú)立核算。這種制度曾經(jīng)起過刺激增長(zhǎng)的作用，但由于各事業(yè)算。這種制度曾經(jīng)起過刺激增長(zhǎng)的

4、作用，但由于各事業(yè)部在沒有節(jié)制的情況下，各自過度成長(zhǎng)，結(jié)果這一制度部在沒有節(jié)制的情況下，各自過度成長(zhǎng)，結(jié)果這一制度的缺點(diǎn)日漸顯露。的缺點(diǎn)日漸顯露。 在東京奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)后不久，日本出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重不景在東京奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)后不久，日本出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重不景氣。再加上東芝公司的決策者組織管理不力，東芝呈現(xiàn)氣。再加上東芝公司的決策者組織管理不力，東芝呈現(xiàn)巨額赤字。巨額赤字。 問題：如果你是土光敏夫，你會(huì)怎樣進(jìn)行改革來挽救問題：如果你是土光敏夫，你會(huì)怎樣進(jìn)行改革來挽救東芝公司呢？東芝公司呢？1 案例簡(jiǎn)介案例簡(jiǎn)介土光敏夫重新出任東芝公司之后，土光敏夫重新出任東芝公司之后，著手改進(jìn)公司的管理模式，逐漸著手改進(jìn)公司的

5、管理模式，逐漸將目標(biāo)管理作為一個(gè)重要管理方將目標(biāo)管理作為一個(gè)重要管理方式推廣開來，從公司總體目標(biāo)到式推廣開來，從公司總體目標(biāo)到各部門目標(biāo)，再到各員工目標(biāo)，層層設(shè)定，各部門目標(biāo)，再到各員工目標(biāo)，層層設(shè)定，一步一步地實(shí)施目標(biāo)，使整個(gè)公司在一種有目標(biāo)、一步一步地實(shí)施目標(biāo)，使整個(gè)公司在一種有目標(biāo)、有方向、有動(dòng)力的狀態(tài)下運(yùn)行，凝聚了公司全部力有方向、有動(dòng)力的狀態(tài)下運(yùn)行，凝聚了公司全部力量，使公司走出困境。目標(biāo)管理作為一種先進(jìn)的管量，使公司走出困境。目標(biāo)管理作為一種先進(jìn)的管理方式理方式,并非由日本人首創(chuàng)并非由日本人首創(chuàng),但是東芝公司接受和借鑒但是東芝公司接受和借鑒了德魯克的目標(biāo)管理的管理理念了德魯克的目標(biāo)

6、管理的管理理念,并應(yīng)用到實(shí)踐并應(yīng)用到實(shí)踐,有效有效地提升了企業(yè)的績(jī)效。地提升了企業(yè)的績(jī)效。(1)制定目標(biāo)制定目標(biāo)在目標(biāo)管理實(shí)施中在目標(biāo)管理實(shí)施中,東芝公司首先把目標(biāo)的制定放在首位。東芝公司首先把目標(biāo)的制定放在首位。在制定目標(biāo)時(shí)要求兩點(diǎn)在制定目標(biāo)時(shí)要求兩點(diǎn):1、員工的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)保持一致、員工的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)保持一致;2、每個(gè)人都要制定對(duì)于自己而言切實(shí)的目標(biāo)。、每個(gè)人都要制定對(duì)于自己而言切實(shí)的目標(biāo)。另外在制定目標(biāo)時(shí)還遵守了另外在制定目標(biāo)時(shí)還遵守了以下原則以下原則:如目標(biāo)數(shù)量不宜過多如目標(biāo)數(shù)量不宜過多,目標(biāo)的內(nèi)容具體明確、目標(biāo)的內(nèi)容具體明確、目標(biāo)難度以略高于本目標(biāo)難度以略高于本人能力為準(zhǔn)、不

7、能失人能力為準(zhǔn)、不能失去長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)等。去長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)等。(2)執(zhí)行目標(biāo)執(zhí)行目標(biāo)在東芝目標(biāo)管理的實(shí)施過程中在東芝目標(biāo)管理的實(shí)施過程中,堅(jiān)持少而堅(jiān)持少而精主義和能力主義。精主義和能力主義。此外在實(shí)施過程中還堅(jiān)持信任下級(jí)的原則此外在實(shí)施過程中還堅(jiān)持信任下級(jí)的原則,適當(dāng)下放權(quán)限適當(dāng)下放權(quán)限,上下級(jí)之間建立信任上下級(jí)之間建立信任;最后最后,依據(jù)達(dá)到程度、困難程度、努力程度三個(gè)要依據(jù)達(dá)到程度、困難程度、努力程度三個(gè)要素進(jìn)行成果評(píng)價(jià)素進(jìn)行成果評(píng)價(jià),進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì),保證目標(biāo)管理的有效性。保證目標(biāo)管理的有效性。(3)考核目標(biāo)實(shí)施效果考核目標(biāo)實(shí)施效果東芝公司的目標(biāo)管理東芝公司的目標(biāo)管理,重要的前提就是

8、相信重要的前提就是相信每個(gè)人的能力和積極性每個(gè)人的能力和積極性,恰如其分地明確每恰如其分地明確每個(gè)人的工作和任務(wù)個(gè)人的工作和任務(wù),然后通過權(quán)力下放和自然后通過權(quán)力下放和自我控制我控制,確立好整體的目標(biāo)體系以及每個(gè)人確立好整體的目標(biāo)體系以及每個(gè)人的目標(biāo)體系。在目標(biāo)的目標(biāo)體系。在目標(biāo)管理的最后階段管理的最后階段,實(shí)施實(shí)施成果評(píng)價(jià)成果評(píng)價(jià),并與績(jī)效考核掛鉤并與績(jī)效考核掛鉤,給予相應(yīng)的獎(jiǎng)給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施懲措施,提高員工的積極性。提高員工的積極性。(4)東芝目標(biāo)管理的特征東芝目標(biāo)管理的特征東芝目標(biāo)管理的特征主要包括兩點(diǎn)東芝目標(biāo)管理的特征主要包括兩點(diǎn):1、直接結(jié)合經(jīng)營(yíng)需要的一貫性、直接結(jié)合經(jīng)營(yíng)需要的一貫

9、性,即目標(biāo)管理必即目標(biāo)管理必須從企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)體制出發(fā)須從企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)體制出發(fā),保持完整的保持完整的一貫性一貫性;2、以個(gè)人為中心提高能力、以個(gè)人為中心提高能力,具體來說具體來說,每個(gè)人的每個(gè)人的目標(biāo)目標(biāo),是按照本人的能力、適應(yīng)性和性格等是按照本人的能力、適應(yīng)性和性格等特點(diǎn)個(gè)別確定的。特點(diǎn)個(gè)別確定的。2 成功之處成功之處(1)具備一套完善的管理流程。東芝公司的目標(biāo)管理之所以成功,離不開與之相匹配的一整套管理流程。首先高層管理人員確定公司未來的戰(zhàn)略和目標(biāo)。其次由上至下,逐級(jí)確立各級(jí)的任務(wù)和目標(biāo)。其中下級(jí)的目標(biāo)也是多次和上級(jí)進(jìn)行溝通,雙方一致商定之后,最終確立下來,保證了最終目標(biāo)的制定是下級(jí)員工

10、接受和認(rèn)可的。在執(zhí)行過程中,東芝組織的高層領(lǐng)導(dǎo)密切關(guān)注和參與,同時(shí)讓所有員工都參與到目標(biāo)管理體系中,達(dá)到了全員認(rèn)可,全員參與的效果。最后將績(jī)效與目標(biāo)管理的成果評(píng)價(jià)結(jié)合起來,確保員工能從中受到激勵(lì),讓員工更有積極性。(2)對(duì)細(xì)節(jié)的注意對(duì)細(xì)節(jié)的注意。東芝公司嚴(yán)格遵循了目標(biāo)管理要素：東芝公司嚴(yán)格遵循了目標(biāo)管理要素：1、設(shè)置的目標(biāo)要明確、設(shè)置的目標(biāo)要明確,2、讓員工參與決策、讓員工參與決策,3、規(guī)定目標(biāo)管理的一定時(shí)限、規(guī)定目標(biāo)管理的一定時(shí)限,通常是半年或者一年通常是半年或者一年,4、將成果評(píng)價(jià)與人事安排結(jié)合起來。、將成果評(píng)價(jià)與人事安排結(jié)合起來。5、營(yíng)造平等的氛圍、營(yíng)造平等的氛圍,讓上下級(jí)之間多溝通讓上

11、下級(jí)之間多溝通,建立深厚建立深厚 的信任。的信任。6、通過實(shí)行目標(biāo)卡片制、通過實(shí)行目標(biāo)卡片制, 讓員工做出承諾讓員工做出承諾,提高員工提高員工 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的積極性、可能性。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的積極性、可能性。(3)高層管理人員和基層員工共同參與高層管理人員和基層員工共同參與。 東芝公司的目標(biāo)管理東芝公司的目標(biāo)管理,就是高層人員親自關(guān)注和就是高層人員親自關(guān)注和參與參與,從而提高了目標(biāo)管理被重視的程度從而提高了目標(biāo)管理被重視的程度,掃清掃清了一些不必要的障礙。了一些不必要的障礙。 讓員工參與決策讓員工參與決策,讓他們產(chǎn)生了主人翁意識(shí)。讓他們產(chǎn)生了主人翁意識(shí)。 日本東芝公司編寫的目標(biāo)管理實(shí)踐中指出日本東芝公司編

12、寫的目標(biāo)管理實(shí)踐中指出: “每一個(gè)職工每一個(gè)職工,由于親自參加制度目標(biāo)由于親自參加制度目標(biāo),無疑會(huì)感無疑會(huì)感到自己為達(dá)到目標(biāo)負(fù)有責(zé)任到自己為達(dá)到目標(biāo)負(fù)有責(zé)任,并以極大的熱情投并以極大的熱情投入工作。入工作?！?4)基于基于Y理論理論,充分信任員工充分信任員工。 東芝公司的目標(biāo)管理基于東芝公司的目標(biāo)管理基于Y理論理論,認(rèn)為人認(rèn)為人,就其本性而言就其本性而言,有勞動(dòng)的欲望、自我提高有勞動(dòng)的欲望、自我提高的欲望和承擔(dān)責(zé)任的能力。的欲望和承擔(dān)責(zé)任的能力。 本著這種思想本著這種思想,東芝公司形成了信任員工東芝公司形成了信任員工的氛圍的氛圍,對(duì)他們抱有積極的期望對(duì)他們抱有積極的期望,激發(fā)員激發(fā)員工的工作熱

13、情工的工作熱情,同時(shí)上級(jí)下放權(quán)力同時(shí)上級(jí)下放權(quán)力,無權(quán)無權(quán)過分干涉員工達(dá)到目標(biāo)的具體措施。甚過分干涉員工達(dá)到目標(biāo)的具體措施。甚至一定程度上為這種員工自主承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)至一定程度上為這種員工自主承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),允許員工失敗允許員工失敗,認(rèn)為這是對(duì)員工的教育投認(rèn)為這是對(duì)員工的教育投資。資。 (5)以員工為中心以員工為中心,提高員工能力提高員工能力。 東芝公司的目標(biāo)管理的一個(gè)重要特點(diǎn)就東芝公司的目標(biāo)管理的一個(gè)重要特點(diǎn)就是是,以員工為核心以員工為核心,提高員工能力。東芝公提高員工能力。東芝公司把重點(diǎn)放在司把重點(diǎn)放在/提高能力提高能力0上上,就是要使目就是要使目標(biāo)連鎖體系中不能充分展開的下級(jí)也能標(biāo)連鎖體系中不能充分

14、展開的下級(jí)也能實(shí)行目標(biāo)管理。東芝讓員工制定略高于實(shí)行目標(biāo)管理。東芝讓員工制定略高于自己能力的目標(biāo)自己能力的目標(biāo),保證了員工積極性與技保證了員工積極性與技術(shù)水平的提高術(shù)水平的提高3 不足之處不足之處 東芝公司目標(biāo)管理盡管取得了巨大東芝公司目標(biāo)管理盡管取得了巨大成效成效,但是仍有一些不足之處有待提高。但是仍有一些不足之處有待提高。 有些可能是東芝目標(biāo)管理過程中所有些可能是東芝目標(biāo)管理過程中所固有的不足固有的不足,還有些可能是目標(biāo)管理本還有些可能是目標(biāo)管理本身的缺陷身的缺陷,如某些職位的人員目標(biāo)難以如某些職位的人員目標(biāo)難以設(shè)定、目標(biāo)設(shè)定效率低浪費(fèi)了很多不必設(shè)定、目標(biāo)設(shè)定效率低浪費(fèi)了很多不必要的時(shí)間、

15、目標(biāo)管理與人事管理的聯(lián)系要的時(shí)間、目標(biāo)管理與人事管理的聯(lián)系不適度等。不適度等。1 1 目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？ 優(yōu)：優(yōu)：使得人員工作開展有目的性，能提高人員使得人員工作開展有目的性，能提高人員素質(zhì)和生產(chǎn)效率；有助于激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)素質(zhì)和生產(chǎn)效率；有助于激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性；造性；有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工；促進(jìn)了有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工；促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。缺：缺：管理過程強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，若沒有完善的管理過程強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，若沒有完善的激勵(lì)機(jī)制，目標(biāo)則會(huì)半途而廢；層級(jí)目標(biāo)的確定激勵(lì)機(jī)制，目標(biāo)則會(huì)半途而廢；層級(jí)目標(biāo)的確定具有相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性，具有相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性，目標(biāo)商定可能增加管理成本目標(biāo)商定可能增加管理成本 ；有時(shí)獎(jiǎng)懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難有時(shí)獎(jiǎng)懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理