{組織設(shè)計}組織結(jié)構(gòu)類型介紹

1、（組織設(shè)計）組織結(jié)構(gòu)類型介紹20XX年XX月多年的企業(yè)咨詢豉問經(jīng)驗(yàn).經(jīng)過實(shí)戰(zhàn)驗(yàn)證可以落地機(jī)行的卓越管理方案，值得您下載擁有2.1直線制直線制是壹種最早也是最簡單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級行政 單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受壹個上級的指令，各級 主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的壹切問題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè) 職能人員協(xié)助主管人工作），壹切管理職能基本上均由行政主管自己 執(zhí)行。具結(jié)構(gòu)如圖1所示。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡單, 責(zé)任分明，命令統(tǒng)壹。缺點(diǎn)是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技 能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這于業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況 下，把所有管理職能均集中到最高

2、主管壹人身上， 顯然是難以勝任的。 因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn) 技術(shù)和運(yùn)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)且不適宜。圖1直線制組織結(jié)構(gòu)簡圖2.2 職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，仍相應(yīng)地設(shè)立壹 些職能機(jī)構(gòu)。如于廠長下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能 管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給關(guān)聯(lián) 的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)于自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā) 號施令。因此，下級行政負(fù)責(zé)人除了接受上級行政主管人指揮外，仍 必須接受上級各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。其結(jié)構(gòu)形式如圖 2所示圖2職能制組織結(jié)構(gòu)簡圖職能制的優(yōu)點(diǎn)是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比

3、較復(fù)雜，管理工作 比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng) 導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。K JP23但缺點(diǎn)也很明顯：它妨礙了必要的集中 領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)壹指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級行政負(fù)責(zé) 人和職能科室的責(zé)任制，于中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過 大家推的現(xiàn)象；另外，于上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生 矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松弛, 生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè) 壹般均不采用職能制。2.3 直線職能制直線-職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是于直線制和職 能制的基礎(chǔ)上，取長補(bǔ)短，吸取這倆種形式的優(yōu)

4、點(diǎn)而建立起來的。目 前，我們絕大多數(shù)企業(yè)均采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式 是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為倆類，壹類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按 命令統(tǒng)壹原則對各級組織行使指揮權(quán)；另壹類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按 專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員于 自己的職責(zé)范圍內(nèi)有壹定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，且對自己 部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。直線-職能制組 織結(jié)構(gòu)圖如圖3所示。圖3直線職能制組織結(jié)構(gòu)簡圖直線-職能制的優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)壹，又能夠 于各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)

5、管理機(jī)構(gòu)的作用。具缺 點(diǎn)是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直 接向上層領(lǐng)導(dǎo)方案請示才能處理，這壹方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù) 擔(dān)；另壹方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點(diǎn)，能夠設(shè)立各種 綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通 作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。2.4 事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于 1924年提出的，故 有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是壹種高度（層）集權(quán) 下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型 企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的壹種組織形式，近幾年我國壹 些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組

6、織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的壹種形式，即壹個公司 按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購， 成本核算，產(chǎn)品制造，壹直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)， 實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立運(yùn)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，且通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé) 指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購和銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立，但這種 事業(yè)部正于被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。仍有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。這 里就產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部做些簡單的介紹。(1)產(chǎn)品事業(yè)部(又稱產(chǎn)品部門化)按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動，于運(yùn)營多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早 已顯得日益重要。

7、產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎(chǔ)，將 生產(chǎn)某壹產(chǎn)品有關(guān)的活動，完全置于同壹產(chǎn)品部門內(nèi)，再于產(chǎn)品部門 內(nèi)細(xì)分職能部門，進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)，于設(shè)計中 往往將壹些共用的職能集中，由上級委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品部門，做到資 源共享。其組織結(jié)構(gòu)見圖4。圖4產(chǎn)品部門化結(jié)構(gòu)簡圖需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；每壹個產(chǎn)品分部均有壹定的獨(dú)立權(quán)力，高層管理人員有時會難以控 制； 對總部的各職能部門，例如人事、財產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)是:有利于采用專業(yè)化設(shè)備，且能使個人的技術(shù)和專業(yè)化知識得到最大 限度的發(fā)揮；每壹個產(chǎn)品部均是壹個利潤中心，部門經(jīng)理承擔(dān)利潤責(zé)任，這有利 于總經(jīng)理評價

8、各部門的政績；于同壹產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能 部門管理來得更有彈性；容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展和業(yè)務(wù)多元化要求。產(chǎn)品部門化的缺點(diǎn)是：務(wù)等，產(chǎn)品分部往往不會善加利用，以至總部壹些服務(wù)不能獲得充分 的利用。區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化）對于于地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是壹種比較普遍的方 法。其原則是把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派壹位經(jīng) 理來主管其事。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是 跨國公司。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，于設(shè)計上往往設(shè)有中央服務(wù)部門，如 采購、人事、財務(wù)、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務(wù)，這種組織 結(jié)構(gòu)見圖5圖5區(qū)域部門化（事業(yè)部）結(jié)構(gòu)

9、圖部門化的優(yōu)點(diǎn)是: 責(zé)任到區(qū)域，每壹個區(qū)域均是壹個利潤中心，每壹區(qū)域部門的主管 均要負(fù)責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧；放權(quán)到區(qū)域，每壹個區(qū)域有其特殊的市場需求和問題，總部放手讓 區(qū)域人員處理，會比較妥善、實(shí)際；有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；對區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)和溝通；每壹個區(qū)域主管，均要擔(dān)負(fù)壹切管理職能的活動，這對培養(yǎng)通才管 理人員大有好處。其缺點(diǎn)是：隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員 往往不易得到；每壹個區(qū)域均是壹個相對獨(dú)立的單位，加上時間，空間上的限制， 往往是“天高皇帝遠(yuǎn)”，總部難以控制；由于總部和各區(qū)域是天各壹方，難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作。總體來說，事業(yè)部必須具有三個基

10、本要素：即相對獨(dú)立的市場；相對 獨(dú)立的利益；相對獨(dú)立的自主權(quán)。事業(yè)部制的好處是：總公司領(lǐng)導(dǎo)能夠擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全 局問題；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮運(yùn)營管理的積極性，更利于 組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競 爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之 間容易協(xié)調(diào)，不像于直線職能制下需要高層管理部門過問；事業(yè)部經(jīng) 理要從事業(yè)部整體來考慮問題，這有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。事業(yè)部的缺點(diǎn)是：公司和事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi); 事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間 的協(xié)作，壹些業(yè)務(wù)聯(lián)系和溝通往往也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替

11、代。甚至連總部 的職能機(jī)構(gòu)為事業(yè)部提供決策咨詢服務(wù)時，也要事業(yè)部支付咨詢服務(wù) 費(fèi)。2.5 模擬分權(quán)制這是壹種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu) 如圖6所示。圖6模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)簡圖有許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn) 工藝過程所限，難以分解成幾個獨(dú)立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐 大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)均不容易管理，這時就出 現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立 運(yùn)營，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是壹個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù) 有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動

12、他們的生產(chǎn)運(yùn)營積極性，達(dá) 到改善企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生 產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例, 甲單位生產(chǎn)出來的"產(chǎn)品"直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當(dāng)中無需 停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟(jì)核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格, 而不是市場價格，也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨(dú)立的外部市場， 這也是和事業(yè)部的差別所于。模擬分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī) 模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減 少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點(diǎn)是， 不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任

13、務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng) 導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，于信息溝通和決策權(quán)力方面也存于著明顯 的缺陷。2.6 矩陣制于組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項 目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。如圖7所示,圖7矩陣制結(jié)構(gòu)簡圖 矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形 成的壹種組織形式。它的特點(diǎn)表當(dāng)下圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部 門的專門機(jī)構(gòu)上，例如組成壹個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn) 品開發(fā)工作，于研究、設(shè)計、試驗(yàn)、制造各個不同階段，由有關(guān)部門 派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的 完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定

14、的，人員卻是變動的，需要誰，誰就 來，任務(wù)完成后就能夠離開。項目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時組織和委任 的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié) 構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)動、靈活，可隨項目的開發(fā)和結(jié)束進(jìn)行組織或 解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方 面有專長的人均是有備而來。因此于新的工作小組里，能溝通、融合, 能把自己的工作同整體工作聯(lián)系于壹起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻(xiàn) 計獻(xiàn)策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們增加 了責(zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項目的實(shí)現(xiàn)；它仍加強(qiáng)了不同部 門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的 現(xiàn)象。矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹椖康娜?員均來自不同部門，隸