組織行為學案例1楊利平糯米美食廠

1、案例1 楊利平糯米美食廠 楊利平本是瑩縣楊家村的一位普通農(nóng)民，不過人們早就知道他有一種祖?zhèn)鹘^招烹制一種美味絕倫的糯米甜品楊家八寶飯。他稱是這絕技的第五代傳人，早在清朝道光年間，他祖?zhèn)髯谒鶆?chuàng)的這種美食就遠近聞名，而且代代在本村開有一家專賣此種八寶飯的小飯館。他的父親直到解放初期還經(jīng)營著這祖?zhèn)鞯男★堭^，那時才十來歲的楊利平已時常在店前店后幫忙干活了。后來合作化，跟著又公社化，他爸又病死，飯館不開了，他成了一名普通的公社社員，人家似乎已不知道他居然還保留了那種絕技。80年代，改革之風吹來，楊利平丟了鋤把，又辦起了“楊家店”，而他做的八寶飯決不亞于他的祖上。由于生意興隆，他很快發(fā)了。開頭是到鄰村去開分

2、店，后來竟把分店開到了縣城乃至省城去了。1987年，不知是他自己出的還是別人給他提出的主意，他就在本村辦起了利平糯米美食廠，開始生產(chǎn)“老饕”牌袋裝和罐裝系列糯米食品來了。由于其獨特風味和優(yōu)質(zhì)質(zhì)量，牌子很快打響。不說本縣，連省里許多市縣都暢銷，出現(xiàn)了供不應(yīng)求之勢。楊利平廠長如今已在經(jīng)管著這家450多名職工的美食廠和分布很廣的甜品小食店網(wǎng)。奇怪的是，楊廠長似乎并未注意利用這個大好形勢去擴大縱深。他似乎并未想到要去滿足還在擴大著的對他那獨特產(chǎn)品的需要。外省市買不到這種美食，連本省也不是處處都有供應(yīng)。原因是楊利平固執(zhí)地要保持產(chǎn)品的獨特風味與優(yōu)秀質(zhì)量。小食品店服務(wù)達不到規(guī)定標準，職工的培訓未達應(yīng)有水平，

3、寧可不設(shè)新點，不滲入新區(qū)。楊利平強調(diào)質(zhì)量是生命，決不允許采取任何措施危及產(chǎn)品質(zhì)量。他說顧客們期等著高質(zhì)量，而他們知道他們所得到的楊家美食準是高質(zhì)量。楊利平糯米美食廠里的主要部門是質(zhì)量檢驗科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科。當然還有一個財會科以及一個小小的開發(fā)科。其實這廠的產(chǎn)品很少有什么改變，品種也不多。楊利平堅持就憑楊家一絕這種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務(wù)的對象也是“老”主顧們，彼此都很熟悉。楊家美食廠里質(zhì)檢科要檢測進廠的所有原料，保證必須是最優(yōu)質(zhì)的。每批產(chǎn)品都一定抽檢，要化驗構(gòu)成成分、甜度、酸堿度。當然最重要的是檢控產(chǎn)品的味道，廠里高薪聘有幾位品嘗師，他們唯一職責是品嘗本廠生產(chǎn)的美食。他們經(jīng)驗豐富，可以嘗出與

4、要求的標準的微小偏差。所以楊家美食始終在努力保持著它固有的形象。不久前，楊利平的表哥湯正龍回村探親。他原在縣城念中學，文革中回鄉(xiāng)，80年代初便只身南去深圳闖天下。大家知道他聰明能干，有文化，敢冒險。他一去十年來，只聽說他靠兩頭奶牛起家，如今已是千萬元戶了。湯正龍來訪表弟楊利平，對美食廠的發(fā)展稱贊一番，還表示想投資入伙。但他指出楊利平觀點太迂腐保守，不敢開拓，認為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標準，應(yīng)當大力擴充品種與產(chǎn)量，向省外甚至海外擴展。他還指出這廠目前這種職能型結(jié)構(gòu)太僵化，只適合于常規(guī)化生產(chǎn)，為定型的穩(wěn)定的顧客服務(wù)，適應(yīng)不了變化與發(fā)展，各職能部門眼光只限在本領(lǐng)域內(nèi)，看不到整體和長遠，彼此溝通和協(xié)

5、調(diào)不易。他建議楊利平徹底改組本廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來劃分部門，才好適應(yīng)大發(fā)展的新形勢，千萬別坐失良機。但楊利平對發(fā)表的建議聽不進去，所生反感。他說他在基本原則上決不動搖。兩人話不投機，語句轉(zhuǎn)激烈。最后湯正龍說楊利平是“土包子”、“死腦筋”、“眼看著大財不會賺”。楊反唇相譏說：“有大財你去賺得了，我并不想發(fā)大財，要損害質(zhì)量和名聲的事堅決不做。你走你的陽關(guān)道，我過我的獨木橋！”，湯聽罷指袖而去，不歡而散。廠里干部和職工對此反應(yīng)不一，有人說楊廠長有原則性；有人則認為他認死理，頑固不化。(案例來源: http:/v-)1 / 3思考題：本案例反映了組織行為學中的哪些問題？企業(yè)一定要做大嗎？假如你是企

6、業(yè)的所有者和決策者，在楊、湯之間，你如何選擇？【案例分析】本案例涉及到組織行為學關(guān)于組織變革的有關(guān)理論。組織變革指的是組織根據(jù)外部環(huán)境的變化與內(nèi)部情況的變化，及時地改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要，更好地實現(xiàn)組織的目標。組織變革的原因主要在于外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境、成員狀況的變化。外部環(huán)境變化包括下列三個方面：第一，技術(shù)的不斷進步。技術(shù)的變革導致了知識的爆炸，今日社會積累的知識，以螺旋式上升的速度不斷提高。各類組織均要求致死水平較高的員工來擔負日益復雜的工作，這使勞動者的素質(zhì)、成分發(fā)生變化，員工在組織之間的流動性加大，因此各種組織必須不斷進行變革一適應(yīng)這種趨勢。第二，價值觀念的變化。隨著社

7、會的發(fā)展，人們的工作、生活質(zhì)量逐步提高，社會的價值觀念、個人行為的價值觀念也在不斷改變。例如公眾消費偏好的快速轉(zhuǎn)移，使許多產(chǎn)品和服務(wù)迅速老化，生命周期縮短，迫使有關(guān)組織改變經(jīng)營方式；此外，人們對知識的追求、對美的向往、對人才的渴望等等，都會促使組織的變革。第三，具體制度結(jié)構(gòu)的變化。社會上不斷出現(xiàn)新體制、新政策、新制度、新組織，以及新的管理原理和方法，也必然影響到個人、組織以及地區(qū)性環(huán)境的變化。而當組織內(nèi)部出現(xiàn)下列情況時，就需要對組織進行變革：第一，決策效率低或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤。第二，組織溝通渠道阻塞，信息不靈，人際關(guān)系混亂，部門協(xié)調(diào)不力。第三，組織職能難以正常發(fā)揮，如不能實現(xiàn)組織目標，人員素質(zhì)

8、低下，產(chǎn)品產(chǎn)量及產(chǎn)品質(zhì)量下降等。第四，缺乏創(chuàng)新。組織變革的阻力主要有：來自觀念的阻力、來自地位的阻力、來自經(jīng)濟的阻力、來自習慣的阻力和來自社會方面的阻力。本案例中，楊利平糯米美食廠面臨著是維持現(xiàn)狀、墨守成規(guī)還是擴大規(guī)模、創(chuàng)新開拓的問題。作為企業(yè)的管理者應(yīng)該看到，不變革的組織是沒有生命力的，因此它必然會趨于萎縮、消亡，而楊利平廠長對于這一點的認識是不足的。其實，食品廠擴充品種與產(chǎn)量，向省外甚至海外擴展并不與產(chǎn)品質(zhì)量的保持相矛盾，其表哥湯正龍所指出的食品廠存在的問題也是不無道理的，他建議楊利平徹底改組本廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來劃分部門，適應(yīng)大發(fā)展的新形勢，千萬別坐失良機，也是非常符合企業(yè)生存和發(fā)展之道的。當然，湯正龍也應(yīng)該看到，盲目的變革也會給組織帶來混亂和