并購(gòu)整合的十大法則

1、并購(gòu)整合的十大法則 法則5：以“鼓點(diǎn)決策”管理整合 為了管理整合，公司可以不斷地設(shè)計(jì)出各種模板和流程，但項(xiàng)目管理辦公室機(jī)制層層批復(fù)的官僚作風(fēng)和冗雜的文書工作會(huì)使人們偏離關(guān)鍵問題，耗費(fèi)原本應(yīng)用于整合的精力，挫傷各方士氣。要想解決這個(gè)問題，最有效的方法莫過于成立一個(gè)“決策管理辦公室”，同時(shí)組建整合工作領(lǐng)導(dǎo)小組。它們的主要職責(zé)是保證決策指導(dǎo)小組和各詳細(xì)工作團(tuán)隊(duì)集中精力處理創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵決策。決策管理辦公室和整合工作領(lǐng)導(dǎo)小組共同編制決策路線圖，并以“鼓點(diǎn)決策”的方法管理組織，確保每項(xiàng)決策都是在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，由合適的人員在充分利用現(xiàn)有信息的基礎(chǔ)上所制定的。 在初始階段，整合工作組的領(lǐng)導(dǎo)可以梳理一遍他們所負(fù)

2、責(zé)的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)方面的績(jī)效目標(biāo)及其完成期限。這有助于確認(rèn)為達(dá)成目標(biāo)而必需做出的關(guān)鍵決策，以及決策的時(shí)間點(diǎn)和先后順序。一家全球的消費(fèi)品公司正是采用了這一方法，在近期超額達(dá)成了其協(xié)同效應(yīng)目標(biāo)的40%，并且比原計(jì)劃提前完成，同時(shí)還留住了75%的高級(jí)人才。 法則6：精選整合團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)小組 決策管理辦公室要由一個(gè)強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)者來管理。他需要具備足夠的權(quán)威將決策歸類、協(xié)調(diào)工作組并掌控進(jìn)度。被選中的人必需擅長(zhǎng)戰(zhàn)略、內(nèi)容以及流程。抱負(fù)的狀況是這個(gè)人和其他工作組的領(lǐng)導(dǎo)將花費(fèi)90%的時(shí)間用于整合?？紤]到在整合過程中保證基礎(chǔ)業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)的重要性，企業(yè)可以任命本土或某職能部門的第二把手來負(fù)責(zé)整合團(tuán)隊(duì)。在此期間，其原有職責(zé)可

3、由第一把手來接管。 法則7：致力于一種文化 每個(gè)組織都有自己的文化，即一系列管理員工日常行為和交流的準(zhǔn)則、價(jià)值觀與預(yù)期。如何處理企業(yè)文化，幾乎是每項(xiàng)兼并收購(gòu)都無法回避的巨大挑戰(zhàn)之一。一般而言，收購(gòu)者期望保留自己的文化。只有在少數(shù)狀況下，收購(gòu)方會(huì)期望將目標(biāo)公司的文化融入本公司。不過，無論是哪種狀況，你都要致力于一種你期望在整合中凸顯的文化，與大家爭(zhēng)論并付諸實(shí)踐。 不管你最終選擇哪種企業(yè)文化，自CEO以下的全部管理層都要積極參與管理這種文化。你可以設(shè)計(jì)津貼和福利制度來嘉獎(jiǎng)需要倡導(dǎo)的行為，組織架構(gòu)和決策原則的建立也須與期望中的文化相全都。公司領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)當(dāng)抓住每個(gè)機(jī)會(huì)身體力行，樹立榜樣。同時(shí)，他們還要

4、在打算留下哪些員工時(shí)認(rèn)真考慮他們是否與新文化相符、是否會(huì)支持并遵從這一新的企業(yè)文化。 嘉吉作物養(yǎng)分公司(Cargill Crop Nutrition)收購(gòu)了IMC環(huán)球公司(IMC Global)，成立了全球領(lǐng)先的化肥企業(yè)Mosaic。來自嘉吉的新任CEO很早就意識(shí)到，對(duì)于這個(gè)羽翼未豐的新公司而言，保留IMC的員工并建立同一的企業(yè)文化至關(guān)重要。與兩家公司20位高管的一對(duì)一會(huì)談和對(duì)高管團(tuán)隊(duì)的調(diào)研都凸顯出兩家企業(yè)文化間的差異。嘉吉遵循的是以最終達(dá)成共識(shí)為導(dǎo)向的決策流程，而IMC奉行的決策方式則更為精簡(jiǎn)且強(qiáng)調(diào)速度。最終，前者被選定為新公司的企業(yè)文化。由于具備了對(duì)兩家公司文化差異的初步熟悉，這位CEO順

5、當(dāng)選出了可以強(qiáng)化嘉吉文化的管理者。嘉吉的管理層還耐心地向新員工解釋其決策系統(tǒng)的優(yōu)越性，而不是一味簡(jiǎn)潔地強(qiáng)制推行。其效果是，經(jīng)雙方共同組建的整合團(tuán)隊(duì)預(yù)估，最終產(chǎn)生的協(xié)同效益將是盡職調(diào)查估計(jì)的2倍。 法則8：贏得人心 兼并收購(gòu)令交易雙方的員工人心惶惶，他們并不知道交易究竟意味著什么。這時(shí)，他們最想知道自己是否能夠以及如何適應(yīng)新的組織。所以，你必需在公司內(nèi)部“宣傳”這筆交易，而不僅僅只針對(duì)股東和客戶。 在全球飲料巨頭英博(InBev)收購(gòu)美國(guó)的標(biāo)志性品牌安海斯-布希(Anheuser-Busch)的整合流程初期，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)就集中精力以最有效的方式向安海斯-布希的經(jīng)理和員工介紹英博的長(zhǎng)期全球戰(zhàn)略。英博特

6、地為美國(guó)公司度身設(shè)計(jì)的“幻想-人才-文化”的使命陳述，強(qiáng)調(diào)了客戶與產(chǎn)品的價(jià)值，也是英博強(qiáng)大的管理工具之一。英博把這一理念介紹給安海斯-布希的全體員工，以激發(fā)他們對(duì)將來的憧憬。 此外，保證信息的全都性也特別重要。假如你收購(gòu)的是一家較小的公司，而且這筆交易的主要目的在于降低成本，那么不要在第一次員工大會(huì)上過分強(qiáng)調(diào)“并購(gòu)是兩家公司的最佳選擇”。比較明智的做法是把重點(diǎn)放在這筆交易會(huì)為員工創(chuàng)造怎樣的前景，而不是將給公司帶來多大的協(xié)同效益。因?yàn)椤皡f(xié)同效益”往往意味著薪金縮水以及其他諸多影響，而員工們都能意識(shí)到這一點(diǎn)。 法則9：保持基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的發(fā)展 員工很簡(jiǎn)單受兩家公司并購(gòu)的影響而分散精力，因?yàn)楣镜陌l(fā)展前景

7、，包括工作崗位與員工的職業(yè)生涯，好像都操控在整合工作團(tuán)隊(duì)的手中。假如此時(shí)管理層任憑自己和整個(gè)公司分散精力的話，兩家企業(yè)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)都會(huì)蒙受損失。雖然因?yàn)檎鲜钱?dāng)下的主要任務(wù)，但是一心不可二用。假如每個(gè)人都想要在兼顧基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的同時(shí)參與整合，那么他們可能做不好任何一項(xiàng)工作。 CEO必需在此刻就定下基調(diào)，他(她)的大部分時(shí)間應(yīng)當(dāng)安排給基礎(chǔ)業(yè)務(wù)并時(shí)刻保持對(duì)現(xiàn)有客戶的關(guān)注。CEO以下至少90%的員工都應(yīng)當(dāng)側(cè)重于基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，通過明確目標(biāo)與制定激勵(lì)措施來保持業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)。在委派第二把手掌管整合的同時(shí)，他們的老板應(yīng)當(dāng)確保基礎(chǔ)業(yè)務(wù)維持現(xiàn)有的發(fā)展勢(shì)頭。特殊要留意的是，必需把客戶的需要放在首位，并積極與客戶和股東進(jìn)行溝通

8、。尤其在組織體系發(fā)生轉(zhuǎn)變導(dǎo)致客戶對(duì)溝通對(duì)象有所混淆時(shí)，這一點(diǎn)就顯得更加重要。同時(shí)，還要設(shè)定一個(gè)緊湊的整合時(shí)間表，為最終時(shí)刻的來臨倒計(jì)時(shí)。到那一天，整合的主要目標(biāo)要全部完成，兩家公司開頭真正合二為一。 此外，企業(yè)還要親密監(jiān)控銷售漏斗、員工流失率以及呼叫中心電話量等主要指標(biāo)，這樣能夠有效把握基礎(chǔ)業(yè)務(wù)在整個(gè)整合流程中的發(fā)展勢(shì)頭，從而確保整合工作的順當(dāng)開展。奧蘭國(guó)際(Olam International)是一家全球領(lǐng)先的農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)企業(yè)，年收入達(dá)60億美元。它在進(jìn)行一系列收購(gòu)時(shí)就成功保持了其基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。20XX年，奧蘭收購(gòu)了昆士蘭棉花(Queensland Cotton)在美國(guó)、澳大利亞和巴西的貿(mào)易

9、、存儲(chǔ)及軋棉業(yè)務(wù)。在任命昆士蘭棉花的核心團(tuán)隊(duì)連續(xù)負(fù)責(zé)核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，奧蘭成立了一支由雙方員工共同組成的獨(dú)立團(tuán)隊(duì)來管理整合。這一舉措幫助公司安然度過了由澳大利亞干旱造成的困難時(shí)期，也令公司在巴西和美國(guó)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)超出市場(chǎng)平均水平。在20XX財(cái)年，這項(xiàng)并購(gòu)貢獻(xiàn)了總銷售額的16%、總利潤(rùn)的23%，使公司自1990年以來的利潤(rùn)年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到了45%。 法則10：建立一個(gè)可重復(fù)使用的整合模式 整合成功完成之后，你可以花些時(shí)間認(rèn)真回顧一下整個(gè)流程，評(píng)估這套模式的運(yùn)行狀況是否良好，找出仍有待改進(jìn)的地方。把整合的運(yùn)行模式和整合專家的名字記下來，這些有助于你在下次整合中表現(xiàn)更精彩，并從交易中實(shí)現(xiàn)更多價(jià)值。 針對(duì)并購(gòu)成功因素所作的分析研究發(fā)覺，頻繁收購(gòu)者的業(yè)績(jī)遠(yuǎn)勝于不常進(jìn)行收購(gòu)的企業(yè)和尚未涉足并購(gòu)的企業(yè)。假如你在每一組都投資1美元，20年后，頻繁收購(gòu)者那組