平衡計(jì)分卡（BSC）的四個(gè)角度

1、平衡計(jì)分卡（BSC）的四個(gè)角度 從平衡計(jì)分卡產(chǎn)生的根源可以看出，平衡計(jì)分卡（BalancedScoreCard，BSC）是一種績效管理方法。它通過四個(gè)相互關(guān)聯(lián)的角度及其相應(yīng)的績效指標(biāo)，考察公司實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略目標(biāo)的程度。這四個(gè)角度分別是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展。 （1）財(cái)務(wù) 雖然傳統(tǒng)的僅偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)業(yè)績的體系存在種種缺陷，但這不等于否定或廢除財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)在平衡計(jì)分卡中不僅占據(jù)一席之地，而且是其他角度的動(dòng)身點(diǎn)和落腳點(diǎn)。 一套平衡計(jì)分卡應(yīng)當(dāng)反映企業(yè)戰(zhàn)略的全貌，首先從長遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)開頭，然后將它同一系列行動(dòng)相聯(lián)系（這些行動(dòng)包括財(cái)務(wù)過程、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)成長過程），最

2、終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期經(jīng)營目標(biāo)。假如質(zhì)量、客戶滿足度、生產(chǎn)率等方面的改善和提高最終無法轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、營業(yè)費(fèi)用的削減、投資回報(bào)率的增加等財(cái)務(wù)成果，那么以上工作做得再好也無濟(jì)于事。 處于生命周期不同階段的企業(yè)，其財(cái)務(wù)衡量的重點(diǎn)也有所不同。在成長階段，企業(yè)要進(jìn)行數(shù)額巨大的投資，因此其現(xiàn)金流量可以是負(fù)數(shù)，投資回報(bào)率亦很低，財(cái)務(wù)衡量應(yīng)側(cè)重于銷售額總體增長百分比和特定客戶群體、特定地區(qū)的銷售額增長率等；處于發(fā)展階段的企業(yè)應(yīng)著重衡量獲利能力，如營業(yè)收入和毛利、投資回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)增加值；處于成熟階段的企業(yè)，其財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)主要是現(xiàn)金流量，企業(yè)必需力爭實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流量最大化，并削減營運(yùn)資金占用。 （2）客戶 在客戶方面

3、，核心的衡量指標(biāo)包括市場份額、老客戶回頭率、新客戶獲得率、客戶滿足度和從客戶處所獲得的利潤率。這些指標(biāo)存在著內(nèi)在的因果關(guān)系，主要體現(xiàn)為：客戶滿足度打算新客戶獲得率和老客戶回頭率；新客戶獲得率和老客戶回頭率打算市場份額的大??；前四個(gè)指標(biāo)共同打算從客戶處獲得的利潤率；客戶滿足度又源于企業(yè)對(duì)客戶需求的反應(yīng)時(shí)間，以及產(chǎn)品功能、質(zhì)量與價(jià)格。 （3）內(nèi)部流程 在內(nèi)部流程管理方面，應(yīng)本著滿意客戶需要原則制定業(yè)績衡量指標(biāo)。早期的內(nèi)部流程是以產(chǎn)定銷式的，重視的是改善己有的流程；現(xiàn)在的流程卻是以銷定產(chǎn)式的，常常要?jiǎng)?chuàng)造全新的流程，循著“調(diào)研、查找市場產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)生產(chǎn)制造銷售與售后服務(wù)”的軌跡進(jìn)行。 1）生產(chǎn)制造過程

4、的業(yè)績衡量可以沿用財(cái)務(wù)指標(biāo)，如標(biāo)準(zhǔn)成本和實(shí)際成本的差異、成品率、次品率、返工率等。 2）產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)可以采用以下指標(biāo)衡量：新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、專利產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競爭對(duì)手領(lǐng)先推出新產(chǎn)品的比例、開發(fā)新產(chǎn)品所用的時(shí)間、開發(fā)費(fèi)用占營業(yè)利潤的比例、第一次設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品中可全面滿意客戶要求的產(chǎn)品所占的比例、在投產(chǎn)前對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行修改的次數(shù)等?；萜展具€推出了“時(shí)間平衡法”，以衡量產(chǎn)品開發(fā)部門的工作效率。這一方法要計(jì)算從開頭研制某新產(chǎn)品到新產(chǎn)品投放市場并產(chǎn)生可以平衡研制投資的利潤所需的時(shí)間，它的潛臺(tái)詞是：產(chǎn)品開發(fā)投資必需在一定時(shí)間內(nèi)收回。 3）對(duì)售后服務(wù)的衡量，則可以從時(shí)間、

5、質(zhì)量和成本幾方面著手，可以采用的指標(biāo)包括公司對(duì)產(chǎn)品故障反應(yīng)的速度（從接到客戶懇求到最終解決問題的時(shí)間）、用于售后服務(wù)的人力和物力成本、售后服務(wù)一次成功的比例等。 （4）學(xué)習(xí)與發(fā)展 在學(xué)習(xí)與發(fā)展方面，最關(guān)鍵的因素是人才、信息系統(tǒng)和組織程序。過去，企業(yè)的管理理念是，公司應(yīng)使工人精彩地完成詳細(xì)的工作；公司的上層人員確定工人的工作任務(wù)，并制定出相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)督體制；工人的任務(wù)是干活，而不是思維。然而在最近幾十年中，這種管理哲學(xué)發(fā)生了重大變化。人們漸漸熟悉到，公司若想超越現(xiàn)有的業(yè)績、獲得將來持續(xù)的成功，僅僅墨守公司上層制定的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營程序是不夠的，還必需敬重、重視和盡可能接受第一線員工對(duì)改善經(jīng)營程序和業(yè)績

6、的建議和想法，因?yàn)樗麄兙嚯x企業(yè)內(nèi)部的工序和企業(yè)的客戶最近。正如福特汽車的一個(gè)修理廠廠長所言，職工的任務(wù)是思索問題，確保質(zhì)量，而不是看著零部件生產(chǎn)出來。在此，職工被看成問題的解決者，而不是可變成本。 此外，要促進(jìn)企業(yè)的學(xué)習(xí)與發(fā)展，還必需加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，改善企業(yè)內(nèi)部的信息傳導(dǎo)機(jī)制，激發(fā)員工的積極性，提高員工的滿足度。這一方面的衡量指標(biāo)包括培訓(xùn)支出、培訓(xùn)周期、員工滿足度、員工換留率、信息掩蓋比率、每個(gè)員工提出建議的數(shù)量、被接受建議的比例、接受建議后的成效、工作團(tuán)隊(duì)成員彼此的滿足度等。不過，應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，在學(xué)習(xí)和成長方面的衡量手段目前還遠(yuǎn)未達(dá)到成熟的程度，尚待進(jìn)一步研究、探索。表1-1中列舉了平衡計(jì)分卡中常見的評(píng)價(jià)指標(biāo)示例。 表1-1平衡計(jì)分卡中常見評(píng)價(jià)指標(biāo)示例 這四個(gè)角度之間的規(guī)律關(guān)系如圖1-2所示。公司的目標(biāo)是為股東創(chuàng)造價(jià)值（財(cái)務(wù)角度），財(cái)務(wù)（收入）的增長取決于客戶購買量和滿足度（客戶角度），