律師在醫(yī)院產(chǎn)權(quán)改革中的法律服務(wù)

1、律師在醫(yī)院產(chǎn)權(quán)改革中的法律服務(wù)醫(yī)療機構(gòu)產(chǎn)權(quán)體制改革已被數(shù)次標示，引進民營資本進入醫(yī)院領(lǐng)域數(shù)道了何止千遍萬遍，醫(yī)藥分家討論了何止三年五年，在最初因政策而迸發(fā)的熱情逐漸退卻后，除了微瀾的余紋依然是沉寂。醫(yī)院體系依然鐵板一塊， 醫(yī)藥分家試點了兩年還在試點，民營醫(yī)院數(shù)量年年增長，可在整個醫(yī)院體系中還是微不足道，進入醫(yī)保依舊難上加難。但是，去年肆虐的“非典”卻像一場夾著冰雹的狂雪直面而來，讓人們開始清醒，醫(yī)改不僅涉及到各方利益，它的延遲還可能關(guān)礙到社會公共安全。隨之，非典之后醫(yī)改步伐明顯加快，衛(wèi)生部出臺了我國公立醫(yī)院體制改革的基本思路，提出在體制改革中，國家將“大踏步后退”。同時，加入WTO意味著中國將

2、全面和世界經(jīng)濟并軌，參與國際市場的競爭。 醫(yī)療服務(wù)行業(yè)同樣必須遵守國際市場競爭規(guī)則。由于我國有 13億人口，醫(yī)療服務(wù)市場潛力巨大，醫(yī)療市場大規(guī)模的外資進入將不可避免，多種辦醫(yī)形式共同存在也是勢所必然。國外醫(yī)療機構(gòu)將以其充足的財力、尖端的醫(yī)療技術(shù)設(shè)備、 優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、先進的信息手段、科學(xué)的管理進入我國城鄉(xiāng)醫(yī)療市場，與 我國的醫(yī)療機構(gòu)平等競爭，國內(nèi)可能由于人才、 技術(shù)的大量流失而失去吸引力和競爭力，如果我們不及早進行產(chǎn)權(quán)制度改革，引入市場競爭機制，那么，醫(yī)療服務(wù)市場的份額將發(fā)生重大的質(zhì)和量的轉(zhuǎn)移，即使存在緩沖期這樣的屏障。公共事業(yè)單位企業(yè)化經(jīng)營、國有民營、股份合作制改造、公司化運作、民營資本、外資參

3、股一一醫(yī)院產(chǎn)權(quán)改革形式不斷呈現(xiàn)創(chuàng)新性的多樣化。在市場經(jīng)濟不斷完善的大背景下，對醫(yī)院產(chǎn)權(quán)改革的模式不斷進行制度創(chuàng)新，是讓我國醫(yī)藥事業(yè)成為良性、高效產(chǎn)業(yè)的必行之路。尤其是對于中小型醫(yī)院來說，自身的生存發(fā)展面臨著巨大的挑戰(zhàn)和機遇。律師不應(yīng)僅僅滿足于作現(xiàn)行制度的追隨者，更應(yīng)作為新制度、新運行模式的先行者和締造者，去訴求法律的公平，追求利益的衡平！作為律師我們已清楚地看到：醫(yī)院產(chǎn)權(quán)改革是一項艱巨而細致的工作，不僅有法律、政策方面的荊棘，更有現(xiàn)實中的眾多坎坷、曲折，需要的不僅僅是律師本人的知識、才氣、經(jīng) 驗，還需要有創(chuàng)新的律師團隊、整合各方資源的能力，既要理性又須務(wù)實，才能較好地完成這項工作。為使醫(yī)院產(chǎn)權(quán)

4、改革得以良性進行，增強自身的核心競爭力， 穩(wěn)定加速自身的發(fā)展，我們參照國際先行者的經(jīng)驗和慣例，積極與省市醫(yī)政主管部門協(xié)調(diào)， 對每個產(chǎn)權(quán)改革個案進行立項研究，吸收沿海城市和國外醫(yī)院的優(yōu)秀管理、法律經(jīng)驗，吸納業(yè)界專家學(xué)者，結(jié)合我省各醫(yī)院特點，為醫(yī)療機構(gòu)提供多種良好的產(chǎn)權(quán)多元化改革方案，為醫(yī)院產(chǎn)權(quán)改革提供全方位法律服務(wù)。在業(yè)務(wù)實踐過程中， 通過自身的親歷和大量的研討，結(jié)合對沿海先進模式的考察，以及參照國外的成功運作模式，并貫穿我國現(xiàn)行法律和相關(guān)政策，我們提出以下幾種產(chǎn)權(quán)改革方案：一、公司化運作模式，即股份制：股份制有兩種基本形式，即股份有限公司和有限責任公司。具體的操作方式就是在原來國有醫(yī)院基礎(chǔ)上，

5、通過資本聯(lián)合，吸納有實力的戰(zhàn)略投資者改制成為股份制醫(yī)院， 股東以其出資額享有股東的權(quán)利并承擔相應(yīng)的責任，利潤按出資比例分配，醫(yī)院實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的院長負責制。將醫(yī)院改制建立成具有科學(xué)性、規(guī)范化的資本結(jié)構(gòu)，組織運行方式和經(jīng)營管理模式以彰顯法人治理結(jié)構(gòu)為核心，使其既能滿足公共醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的需要，又能符合充滿生機與活力的現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的客觀要求。此種方式使醫(yī)院產(chǎn)權(quán)改革多元化的典型方式。二、管理層(以院長為核心的高級管理人員 )收購(MBO),此種方案為并購重組中較典型 的一種，特在此單列:這種方式目前在中國醫(yī)院的股份制改造中剛剛萌芽，但發(fā)展的前景 比較大，具體操作可行性比較高。而且實行管理層收購對

6、于促進醫(yī)院的發(fā)展意義也比較大。實行管理層收購的意義主要表現(xiàn)在以下幾個方面：(1)實施管理層收購可以有效防范醫(yī)院“道德風險”，通過使管理層利益與醫(yī)院的利益趨于一致，有利于促進醫(yī)院管理層的工作積極性；(2)提高醫(yī)院的運行決策效率 ；(3)提高醫(yī)院管理團隊的凝聚力 ；(4)縮短醫(yī)院重組整合 周期，保持醫(yī)院運作的穩(wěn)定性。該方案適用于經(jīng)濟效益較好，有制度基礎(chǔ)的中大型醫(yī)院。三、民資、外資運作模式：中外合資、合作、外商、港商、臺商與國內(nèi)大公司投資、興建醫(yī)院或收購國有醫(yī)院， 引入全新的管理機制。 該種方案適用于中小型并擁有各種資質(zhì)的醫(yī) 院，尤為經(jīng)營不是很好的?？漆t(yī)院，以便借殼進入。四、股份合作制方案：合作經(jīng)營

7、制，以政府、集體和內(nèi)部職工共同出資為前提條件，同時吸納社會和個人股共同辦院， 可以新建醫(yī)院，也可以在原國有醫(yī)院基礎(chǔ)上改造， 吸取股份 制管理辦法，實行勞動聯(lián)合為主，資本為輔的經(jīng)營管理形式。該種方案較切實際，便于協(xié)調(diào)各方利益，但產(chǎn)權(quán)不是非常明晰，會有二次改制的可能。五、職工持股方案是股份合作制種一種較典型的方案:就是有職工出資認購醫(yī)院的部調(diào)動醫(yī)院職分股份。實施職工持股經(jīng)營制可以解決長期以來經(jīng)營者及職工激勵不足的問題,工的積極性和創(chuàng)造性，增強醫(yī)院凝聚力，為醫(yī)院今后發(fā)展留住優(yōu)秀人才。職工持股的基本方式是：實行認股權(quán)計劃，職工出資一次性認購醫(yī)院股份;股份期權(quán)計劃。六、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、并購重組：資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓方式就

8、是在無法對醫(yī)院進行徹底改制的情況之下，將醫(yī)院的整體或者部分經(jīng)營性資產(chǎn)進行轉(zhuǎn)讓給個人或者企業(yè)，由受讓者進行經(jīng)營管理。操作方法為，或者將醫(yī)院整體或部分資產(chǎn)，通過招標的形式， 轉(zhuǎn)讓給管理層及職工個人所有或個人經(jīng)營；或者采取“動產(chǎn)買斷，不動產(chǎn)租賃”的方式，將醫(yī)院固定資產(chǎn)租賃給經(jīng)營者使用， 經(jīng)營者享有節(jié)余的經(jīng)營收益，承擔經(jīng)營風險。具體如下：(1) 、將醫(yī)院整體或部分資產(chǎn)，通過招投標或協(xié)議的形式，轉(zhuǎn)讓給職工個人所有或個人經(jīng)營。(2) 、部分轉(zhuǎn)制：資產(chǎn)評估確認后，通過招投標，整體轉(zhuǎn)讓給職工個人，建立新型勞動聘用關(guān)系，轉(zhuǎn)讓所得資金主要用于退休人員剝離支出，支付職工補償金及償還債務(wù)。(3) 、對所有資產(chǎn)進行公開

9、轉(zhuǎn)讓，醫(yī)院改制成為獨立的法人實體，在編職工一律與原單位解除勞動關(guān)系，轉(zhuǎn)讓價款除去改制成本后，專項用于衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展和改革遺留問題處理；(4) 、 “動產(chǎn)買斷，不動產(chǎn)租賃”，將醫(yī)院固定資產(chǎn)租賃給經(jīng)營者使用，經(jīng)營者享有節(jié) 余的經(jīng)營收益，承擔經(jīng)營風險。七、醫(yī)院托管。這種方式也就是通常說的“國有民營”的做法，這種方式主要用于在醫(yī)院改制的過程中面臨一些障礙的情況之下，采用的一種過渡性方式。八、結(jié)合具體實務(wù)在參照前述改制思路的前提下綜合運用，探索新的產(chǎn)權(quán)改革模式，不斷進行制度創(chuàng)新。我們將根據(jù)實際情況采用上述綜合模式， 以公司化方式、股份合作制或外資、民資模式 為主運作醫(yī)院產(chǎn)權(quán)改革，其股份組成有：a.當?shù)卣?/p>

10、部門投資股(國有股);b.企業(yè)法人股；c. 醫(yī)院職工個人股;d.外資股;e.社會個人股;f.外資、臺資、港資、澳資。律師在醫(yī)院產(chǎn)權(quán)改革中的具體工作程序和職責：(一)、律師法律服務(wù)的工作程序1、改制前期，接受委托方聘請，簽訂法律服務(wù)合同，進駐委托方開展盡職調(diào)查，跟蹤分析國家相關(guān)法規(guī)、方針、政策和動態(tài)，根據(jù)在醫(yī)政管理部門的立項方案，結(jié)合委托方意見，開始產(chǎn)權(quán)改革的政策、法律輔導(dǎo)，為醫(yī)院改制領(lǐng)導(dǎo)決策提供咨詢和法律意見。2、準確把握需改制醫(yī)院的實際現(xiàn)狀，為其清產(chǎn)核資及其資產(chǎn)負債、財務(wù)審計報告、資產(chǎn)評估、產(chǎn)權(quán)界定等進行核查驗證和提供法律建議，并協(xié)助制定合理的改制目標和進程規(guī)劃。3、改制進行總體策劃，編制與

11、提供多種改制思路和方案：、民資、外資模式：中外合資、合作：外商、港商、臺商及國內(nèi)大公司投資，興建醫(yī)院或收購國有醫(yī)院，引入全新的管理機制。(2) 、股份合作經(jīng)營制模式，含有職工持股 ESPO;(3) 、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、并購重組模式，含有管理層持股 MBO;、公司化改制，將醫(yī)院改制建立成具有科學(xué)性、規(guī)范化的資本結(jié)構(gòu)、組織運行方式和經(jīng)營管理模式，使其既能滿足公共醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的需要，又能符合充滿生機與活力的現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的客觀要求。(5) 、托管模式。4、起草、審查和出具與改制有關(guān)的法律文件：(1) 新設(shè)立或組建醫(yī)院的資產(chǎn)重組、資本結(jié)構(gòu)及相關(guān)招標方案；(2) 新設(shè)立或重組醫(yī)院(包括變更登記)的協(xié)議和章程草

12、案；(3) 新設(shè)立或重組醫(yī)院的法人治理方案(即股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營管理層的職責 劃分及組織方案)；(4) 新設(shè)立或重組醫(yī)院的運營管理方案；(5) 新設(shè)立或重組醫(yī)院的風險負擔和利潤分配方案等。5、審查醫(yī)院改制方案及其相關(guān)法律文件是否符合現(xiàn)行法律、法規(guī)、政策規(guī)定，排除其存在或可能存在的法律障礙。6、 審查醫(yī)院改制過程中的所有法律文件(包括并不限于其債權(quán)債務(wù)清理、職工安置、資 產(chǎn)重組或移轉(zhuǎn)的合同或協(xié)議 )的合法性與可操作性。7、代為辦理有關(guān)行政性確認和審批:(1) 醫(yī)療衛(wèi)生主管部門的審批；(2) 國有資產(chǎn)管理部門對所涉及國有股權(quán)的評估、轉(zhuǎn)移、變更的確認或批準；(3) 涉及土地使用權(quán)的作價、評

13、估或產(chǎn)權(quán)移轉(zhuǎn)的，還需經(jīng)土地管理部門的審批 涉及外商投資或并購的，需報商務(wù)主管部門的審查和批準；(5) 報國家改革與發(fā)展主管部門的審查和批準；(6) 工商行政管理部門進行設(shè)立或變更登記等。8、醫(yī)院改制后，律師受聘擔任其常年或?qū)ｍ椃深檰枴?二)、律師在醫(yī)院產(chǎn)權(quán)改革中的受托職責1、參加產(chǎn)權(quán)改制領(lǐng)導(dǎo)小組，以總協(xié)調(diào)人的名義協(xié)助聘請具備資格的注冊會計師、資產(chǎn) 評估師A、申請改制；B資產(chǎn)清理、產(chǎn)權(quán)界定、債權(quán)債務(wù)清理 ；C申請產(chǎn)權(quán)評估立項、認定或確認；D與有關(guān)部門協(xié)調(diào)，包括有關(guān)管理機關(guān)和中介機構(gòu)；E、其它改制事項的協(xié)調(diào)。2、提出醫(yī)院改制的總體安排意見，參與制定改制方案，即在合理制定職工安置、債權(quán) 債務(wù)處置方

14、案的基礎(chǔ)上提出醫(yī)院重整方案，例如：A、資產(chǎn)重組：各種資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和法律形態(tài)的調(diào)整；B債務(wù)重組：負債結(jié)構(gòu)和負債比例調(diào)整，債務(wù)處理；C股權(quán)重組：資金、技術(shù)、管理等股權(quán)結(jié)構(gòu)及期股等設(shè)置；D機構(gòu)重組：醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及約束、激勵機制的設(shè)定；E、人員重組：董事會、經(jīng)理人員、監(jiān)事會等管理人員的設(shè)置和職權(quán)調(diào)整。3、起草審核上報文件A、各種申請文件；B發(fā)起人或重組人協(xié)議草案 ；C醫(yī)院運作章程草案；D投、融資法律文件E、其它法律文件。4、出具法律意見書根據(jù)改制醫(yī)院或管理機關(guān)的需要就某些專項法律問題或法律事實出具法律意見書。5、進行改制輔導(dǎo)A、改制前輔導(dǎo)；B改制中輔導(dǎo)；C改制后輔導(dǎo)。通過輔導(dǎo)增強醫(yī)院經(jīng)營管理者和廣大職

15、工的責、權(quán)、利意識，充分認識醫(yī)院改制和建立現(xiàn)代經(jīng)營管理體制的意義團結(jié)協(xié)作，共同實現(xiàn)醫(yī)院改制的預(yù)期目標。使醫(yī)院通過產(chǎn)權(quán)改革，達到如下的經(jīng)營狀態(tài)：一、改制后，醫(yī)院實行董事局領(lǐng)導(dǎo)下的院長負責制，董事局或董事會成員可由股東選派或罷免；董事局決策，院長經(jīng)營醫(yī)院，院長由董事局聘任：a.在管理機制方面實行全新的管理機制一全方位品質(zhì)管理；b.在用人方面實 行全員聘任制；c.干部選用實行公開、公正、公平競爭上崗；d.技術(shù)人員可實行低職高聘或 高職低聘制；e.分配上實行按勞分配和要素分配相結(jié)合，實行崗位技能制，對有突出貢獻的職工，實行重獎和分配一定的知識產(chǎn)權(quán)股；f.后勤管理實行社會化服務(wù)。 二、引入全新理念：牢固樹立“以人為本，優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的理念。由于醫(yī)院體制的改變，將吸收大量人才進入醫(yī)院。 管理者將更加重視關(guān)心員工，為他們創(chuàng)造良好的環(huán)境，引人，用人，留人，育人，為人才成 長創(chuàng)造良好的發(fā)展空間。同時，醫(yī)院全體員工也必將更加重視對患者的服務(wù)，維護就醫(yī)者的消費權(quán)益以及就醫(yī)選擇權(quán)，視病人為親人，努力提高服務(wù)質(zhì)量，不斷擴大醫(yī)療市場；創(chuàng)新意識：醫(yī)院在技術(shù)創(chuàng)新，制度創(chuàng)新等方面要保持活力；市場意識：醫(yī)院要有大市場，大醫(yī)療觀念，拓寬服務(wù)對象和服