哪些種類的人需要被重點(diǎn)培養(yǎng)

1、哪些種類的人需要被重點(diǎn)培養(yǎng)?多數(shù)人都面臨過做管理還是做業(yè)務(wù)的選擇。很多人都想在 管理上有所嘗試，有的人進(jìn)入了管理通道，但發(fā)展并不順利。 企業(yè)為了擴(kuò)張發(fā)展而絞盡腦汁、不惜代價地培養(yǎng)管理者，可他 們面臨的最大困惑是，蕓蕓眾生誰更有管理的潛力呢？下面就 是jyl35網(wǎng)為大家整理的哪些種類的人需要被重點(diǎn)培養(yǎng)的經(jīng)驗(yàn), 希望能夠幫到大家。覺得有用的朋友可以分享給更多人哦！1.是否具有抓住工作重點(diǎn)的能力抓重點(diǎn)是指能快速地將紛繁復(fù)雜的各種表面現(xiàn)象歸納總結(jié) 為結(jié)構(gòu)清晰的事物特征，抓住事物的根本、問題的關(guān)鍵，并確 定工作重心的能力。管理工作涉及到的環(huán)境和對象很復(fù)雜，范 圍越廣規(guī)模越大，復(fù)雜度就成幾何級數(shù)上升。所以

2、“抓重點(diǎn)” 是管理者必須具有的第一項(xiàng)能力。抓重點(diǎn)能力弱的管理人員，在工作上表現(xiàn)上往往是沒有主 見和工作思路，左右搖擺，拿不定主意，力氣使不到點(diǎn)上，他 可能很努力、很辛苦，團(tuán)隊(duì)成員跟著他不停地東奔西跑，但基 本上是瞎忙活，因?yàn)闆]有結(jié)果和成績。古人說“將帥無能，累 死三軍”就是指這種情況。時間一長，團(tuán)隊(duì)成員就會失去對管 理者的信心，這時候必須更換管理者了。判斷一個人抓重點(diǎn)的能力，首先看他的思維是否具有結(jié)構(gòu) 性，能否對較為繁雜的事物進(jìn)行歸納和分類，其次判斷他的分 類標(biāo)準(zhǔn)和原則是否正確，與解決問題的方向是否相符。前者比 較容易判斷，但往往被人們忽略，第二個方面則需要具有一定 的行業(yè)或管理經(jīng)驗(yàn)才能判斷他

3、的分類原則是否準(zhǔn)確可行。我在很多單位擔(dān)任過競聘上崗的主考官，一般都會給應(yīng)聘 者3-5分鐘時間作自我介紹和對目標(biāo)崗位的理解，有的候選人 時間過半了還在報流水帳式地介紹自己的工作經(jīng)歷，我對這樣 的人基本上會做岀否定判斷，顯然他抓重點(diǎn)的能力很差，對管 理者來說，抓重點(diǎn)這個能力可以實(shí)行一票否決。如果你想成為一個優(yōu)秀的管理者，需要訓(xùn)練自己結(jié)構(gòu)化的 思考能力，簡單地說就是歸納、概括和總結(jié)的能力。普通人關(guān) 注的是思維的邏輯性，講的是前后的連續(xù)性和流暢性。而管理 者需要具有較強(qiáng)的結(jié)構(gòu)化思考能力。2 是否有強(qiáng)烈的目標(biāo)和結(jié)果導(dǎo)向意識結(jié)果導(dǎo)向也就是目標(biāo)導(dǎo)向，是杰岀管理者最突出的思維特 征。管理是為了達(dá)成目標(biāo)，而且是

4、團(tuán)隊(duì)或組織的目標(biāo)，不能達(dá) 成預(yù)期目標(biāo)的管理者一定不是好的管理者，優(yōu)秀管理者一定是 目標(biāo)感很強(qiáng)的人。結(jié)果導(dǎo)向意識就是以終為始，高度關(guān)注和聚焦目標(biāo)和結(jié)果, 將團(tuán)隊(duì)或組織的核心資源、策略都指向目標(biāo)的達(dá)成，所有行動 都必須是對目標(biāo)達(dá)成有高度貢獻(xiàn)的。這種管理者給外部的印象 就是目標(biāo)清晰、執(zhí)行力很強(qiáng)。之所以目標(biāo)導(dǎo)向特別重要，是因?yàn)橛泻芏嗳顺霭l(fā)的時候有 目標(biāo)，在路途往往忘了或偏離了目標(biāo)，或者被一些新鮮的、好 奇的事物所吸引，或者是因?yàn)榕龅搅死щy、挫折、受了苦或委 曲，放棄了既定的目標(biāo)。優(yōu)秀管理者設(shè)定目標(biāo)的時候很慎重， 一旦確立了目標(biāo)，就會堅(jiān)定不移、不受任何干擾的向著目標(biāo)前 行，直到達(dá)成為止。專業(yè)技術(shù)人才向管

5、理者轉(zhuǎn)型的時遇到的最大障礙就是結(jié)果 導(dǎo)向思維模式的建立。因?yàn)殚L期的技術(shù)工作訓(xùn)練了他們的技術(shù) 思維方式。技術(shù)人員的思維和管理人員的思維方式有根本的不 同。技術(shù)人員的思維是直線式思維，由始到終，就是從己知條 件推導(dǎo)出結(jié)果，一旦已知條件項(xiàng)缺少時，就無法推出結(jié)果，他 們就會很焦慮。把這種思維帶到管理中，最典型表現(xiàn)的是他們會跟上級要 求很多條件，因?yàn)樵谒乃季S中是只有當(dāng)條件足夠時，才能得 到結(jié)果，而當(dāng)結(jié)果沒有達(dá)成時，他們給出的理由都是上級給的 條件不充分或者環(huán)境改變、對手太快，責(zé)任不在他本人。而管理者是結(jié)果導(dǎo)向的思維，以終為始，從目標(biāo)開始考慮 需要什么條件，然后主動想辦法去創(chuàng)造條件從而達(dá)成問題的解 決，

6、技術(shù)思維者往往是被動的等待條件成熟。3. 是否有快速發(fā)現(xiàn)規(guī)律和預(yù)測結(jié)果的能力在當(dāng)今快速變化的時代，管理者所面對的壞境瞬息萬變， 要求管理者能夠快速做出判斷，也就通常說的要具有快速反應(yīng)、 靈活應(yīng)變的能力。快速靈活應(yīng)變只是一種行為表現(xiàn)，其背后的能力是什么呢? 實(shí)際上是管理者善于并快速發(fā)現(xiàn)事物的運(yùn)行規(guī)律并能夠?qū)κ虑?的發(fā)展結(jié)果進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測。如果不能把握事物的運(yùn)行規(guī)律并做 出準(zhǔn)確預(yù)測結(jié)果，就容易做岀錯誤的判斷，影響管理目標(biāo)的達(dá) 成。仔細(xì)觀察就不難發(fā)現(xiàn)，在同一家企業(yè)，為什么有的團(tuán)隊(duì)的 運(yùn)轉(zhuǎn)節(jié)奏快、效率高，有的團(tuán)隊(duì)的運(yùn)轉(zhuǎn)節(jié)奏慢、效率低，其背 后十有八九的原因是這兩個團(tuán)隊(duì)的Leader他們在發(fā)現(xiàn)規(guī)律和 預(yù)測

7、結(jié)果的能力上有差異。此項(xiàng)能力弱的管理者，他/她為了做岀正確的判斷，就需 要做大量的調(diào)查、研究、查資料、開會、討論，團(tuán)隊(duì)Leader 決策效率的下降帶來整個團(tuán)隊(duì)的工作節(jié)奏下降，工作效率降低。有的人將這種能力稱為直覺，即不需要思考就能判斷的能 力，并認(rèn)為是天生的能力。從表面觀察看，直覺思維很強(qiáng)的人 在緊急情況下快速判斷，似乎是沒有經(jīng)過思考，當(dāng)我們對他的 決策過程進(jìn)行深入分析時，就會發(fā)現(xiàn)他們的大腦中實(shí)際上存儲 了有關(guān)事物運(yùn)行的基本原理、原則等相關(guān)概念，他們提取的速 度很快，使我們感覺不到他/她的思考過程。這種能力強(qiáng)的人有一個共同的特點(diǎn)，就是他們知識面比較 廣，而且這些知識是經(jīng)過整理以后以他自己的方式

8、存儲的，所 以提取和加工起來很快。要練就這種能力，必須要加強(qiáng)學(xué)習(xí)， 不是簡單的死記硬背一些知識，而是以自己便于記憶和提取的 方式進(jìn)行學(xué)習(xí)。這種能力也是可以培養(yǎng)的，是靠知識和經(jīng)驗(yàn)的 有效積累。優(yōu)秀的管理者他們的思維具有很強(qiáng)的辯證思維的特 征。4. 是否擁有大格局和整體觀有些人工作后很快就走上基層主管崗位，他們雄心勃勃， 非常努力，表現(xiàn)很好，執(zhí)行力很強(qiáng)，任務(wù)完成也不錯。但當(dāng)他 到了中層崗位后，盡管做得很努力很辛苦，業(yè)績反而會往下走, 要么苦苦支撐，要么被撒換掉。我分析了很多這樣的人，發(fā)現(xiàn) 他們有一定共同的問題，就是大局觀不夠。大局觀指能夠全面地、系統(tǒng)地、前瞻性地看問題、思考問 題，能夠從整體上把握

9、事物發(fā)展的趨勢和規(guī)律。具有大局觀的 人，一般都會站位比較高，能夠從高處俯瞰事物，視野開闊， 能夠看到事物的全部，在思考時遺漏就很少，決策的錯誤就會 減少。缺乏大局觀的人往往會只抓住眼前或局部一點(diǎn)猛攻，但 常常顧此失彼，對于公司和上級的戰(zhàn)略意圖，他們難于理解， 要么簡單執(zhí)行，要么曲解打折扣地執(zhí)行。經(jīng)常有學(xué)生這樣提問，“老師，大局觀能改進(jìn)嗎?怎樣才 能提高我的大局觀呢？” o我舉一個例子，“你看新聞聯(lián)播嗎？ 你喜歡看嗎?你長期堅(jiān)持看嗎？” o如果你的回答都是YES,至 少你的大局觀不會太差。具有大局觀的人具有很強(qiáng)的歷史觀，他們往往能夠從歷史 的角度來分析事物的發(fā)展演變規(guī)律，具有歷史觀的人看問題具

10、有穿透力，夠看到未來，從而具有前瞻性。自我中心主義、私心、小九九是制約一個人大局觀的重要 因素，要培養(yǎng)大局觀，就要把個人的小我和私心放下，把個人 的利益放到一邊，視野才會變得開闊，全局觀就會提高。大局 觀決定一個人層次，而決定一個人大局觀的是他的志向。5. 是否具有突破常規(guī)思考的能力擁有和多數(shù)人相同的問題解決思考邏輯屬于常規(guī)思考，多 數(shù)人都能想到的方案、通用做法都屬于常規(guī)辦法。首先要肯定, 一種思路或辦法能夠成為常規(guī)，說明這個思路和辦法對解決問 題是有一定效果的，至少在過去是有效的，否則它不會成為常 規(guī)。但是，當(dāng)新問題出現(xiàn)或問題中新元素越來越多的時候，常 規(guī)思路和方法就會開始失效，而且效果就會

11、越來越差，必須另 辟蹊徑才能有效解決問題。突破常規(guī)是指管理者在面對復(fù)雜棘手的問題時，常常以不 尋常的思維方式提出一些意想不到的觀點(diǎn)、策略和措施，而且 這種思路和辦法是有效的、能夠切實(shí)解決問題。判斷是否突破了常規(guī)，有兩個基本標(biāo)志。一是新穎性，別 人沒有做過的，或者說在已知的圈子里沒有人這么想或這么做 過，這是基本點(diǎn)。但并不是所有新的想法都可以算作管理上的 突破常規(guī)，它還必須具備第二個特征，即有效性，就是用這種 方法比其它已知的方法都有效得多。真正高水平的突破常規(guī)往往能夠做到奇效，即指構(gòu)思精巧, 抓住了關(guān)鍵環(huán)節(jié)和杠桿點(diǎn)，具有四兩撥千斤之力，投入少，產(chǎn) 出大，一題解則百難消，令人贊嘆和稱奇。突破常規(guī)

12、并不是別岀心裁、為求新而求異。我們不能忘了 管理的根本任務(wù)是面對事實(shí)、解決問題，達(dá)成目標(biāo)，所以有效 性是第一原則。突破常規(guī)也是有底線的，就是法律和道德倫理 的底線。那些踩紅線、打擦邊球的做法并不是突破常規(guī)的思維, 而是僥幸心理。突破常規(guī)就是不走尋常路，從思維特征上看具有逆向思維、 發(fā)散思維的特點(diǎn)。那些愛思考、善于總結(jié)、不盲從的人突破常 規(guī)的能力較強(qiáng)。突破常規(guī)是建立在對事物規(guī)律和人性本質(zhì)的深 刻洞察之上，它與投機(jī)取巧、耍小聰明是有根本差別的。突破常規(guī)需要開放的心態(tài)，一個封閉的，自我保護(hù)很嚴(yán)的 人，是不可能提升這項(xiàng)能力的。6. 是否具有創(chuàng)設(shè)溝通平臺的能力溝通能力對處于現(xiàn)代開放社會在成員來說十分重要

13、，每個 人都在不斷提升自己的溝通能力，管理者也不例外，只能是要 求更高。但是人們通常所說的溝通能力主要是指人際溝通能力, 市面上絕大多數(shù)的溝通培訓(xùn)課程也都是為了提高管理者的人際 溝通能力而設(shè)計(jì)的。對一個組織來說，管理者的最大價值是能夠做出正確的決 策，指明前行和勝利的方向。因此，必須使管理者的意圖、思 想、決定得到準(zhǔn)確的理解和徹底的執(zhí)行，否則，管理者所具有 的思維優(yōu)勢、判斷決策優(yōu)勢就沒有意義了。所以，對于管理者來說，僅有人際溝通技能是不夠的，因 為人際溝通的效率和范圍是有限的，在組織規(guī)模擴(kuò)大后，他必 須具備很好的管理溝通能力才能管理好組織，我們把這種能力 稱為創(chuàng)設(shè)溝通平臺的能力。組織規(guī)模越大，

14、管理層級越高，對這個能力要求也越高， 即使在組織扁平化、團(tuán)隊(duì)小型化成為流行趨勢的今天，這種能 力要求也是越來越高，因?yàn)槟愕臏贤ú粌H限于你的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部， 團(tuán)隊(duì)外部溝通會越來越多，當(dāng)你的決策涉及到很多部門、很多 地區(qū)、很多管理層級、很多人員時，僅有人際溝通能力顯然是 不夠的。所謂溝通平臺，簡單地說就是建立溝通的機(jī)制、渠道和制 度。在一個正式組織內(nèi)部，都有一定的溝通渠道和機(jī)制、制度, 但當(dāng)你做出一個新的決定時，可能原有的渠道和機(jī)制不起作用 了，或者，它的效率和效果達(dá)不到你想要的要求，這時候，你 就要創(chuàng)設(shè)新的溝通平臺來暢通信息的渠道。創(chuàng)設(shè)溝通平臺時，首先必須明白你的決定需要告知的對象, 這些對象的鏈條有多長，現(xiàn)有渠道的弱點(diǎn)是什么，用什么方式 可以打通，而且讓這種溝通成為一種機(jī)