供應鏈成本管理理論述評

1、供應鏈成本管理理論述評供應鏈成本管理理論述評近年來供應鏈成本管理引起了廣泛關注，主要基于整個 供應鏈間的競爭日益取代企業(yè)間的競爭（Lisa M. Ellram,1994）；對成本進行論文聯(lián)盟優(yōu)化的潛力只能通過在 整個供應鏈上進行成本管理來實現(xiàn)（Joseph , 1992）。這些因素共同促進了供應鏈成本管理理論的發(fā)展。學術界對供應鏈 成本管理做了一系列較為深入的研究，這些研究將對未來的 成本管理和供應鏈管理產生深遠影響。一、供應鏈成本管理概念研究述評Cavinato （ 1992）采用作業(yè)成本法來研究供應鏈的整體 成本，并提出通過整合物流過程來實現(xiàn)全面降低作業(yè)成本。 但其研究局限于實踐層面，并未

2、明確提出供應鏈成本管理的 定義。Carter及Ferrin（ 1995）則針對 買方一一運輸商一一 賣方”的供應鏈模式，指出可以降低的供應鏈成本包括三方 面：賣方成本；買方成本；運輸商成本。Beamon（ 1998）把對供應鏈管理進行的分析研究分為四種模式，且這四種模式 均以成本為量化的衡量因子；Lalonde（ 1999）等人則把作業(yè)成本法和所有權總成本法（ Total cost of ownership, TCO ）來 整合整個供應鏈上的相關成本。這些研究主要是從如何降低 作業(yè)成本的角度來管理供應鏈成本。最早明確提出供應鏈成本的含義的是 Handfield,Niehols, （1999）,

3、他們認為供應鏈成本包括兩個方面：一是產品和相關物資的采購成本以及獲 取信息的成本，二是管理供應鏈上成員企業(yè)之間相互關系的 成本。此定義不僅首次強調供應鏈上成員企業(yè)間的相互關 系，而且隱含了某些供應鏈成本可以量化的性質。Kajuter等（2000）則構建了一個前瞻式的綜合成本管理理論框架， 認為作為一個成本導向型的系統(tǒng)，前瞻式成本管理進行成本 管理的主要工具是（鏈式）目標成本法，同時輔助以其他有 助于創(chuàng)造更加具體的成本縮減理念的方法，如標桿管理、逆 向工程、價值分析及價值工程等。Stefan Securing（ 2001 ）和Goldbach,M.（2002）認為供應鏈成本管理的定義為：對供應

4、鏈上發(fā)生的所有成本進行分析和控制的方法和概念。包括三 個層次：直接成本、作業(yè)成本和交易成本。該定義產生于供 應鏈成本核算。供應鏈成本核算包括兩個概念：供應鏈作業(yè) 成本法和供應鏈目標成本管理法。他們還分析框架中引入代 理理論研究了這兩種方法所需要的組織設置，并強調對成員之間關系的管理。Hines,R.,Silvi,R.,Bartolini,M.和 Raschi,A.（2002 ）提出一種新的整合模式 一一供應鏈的精益轉型，包 括減少在企業(yè)內部和企業(yè)之間的浪費以及建立根據最終客 戶的真實需求而靈活調整的供應鏈兩個方面。將該整合模式 應用到簡單的內部供應鏈進行研究，并預言未來的研究會將 精益管理會計

5、應用到更加復雜的供應鏈環(huán)境，如雙極供應鏈，線型供應鏈和網絡組織等。Krueger,R. （2002）和StefanSeuring （2002 ）認為供應鏈管理面臨著全球化成本管理的挑 戰(zhàn)，故應進行整合式供應鏈管理。整合式供應鏈管理把供應 鏈成本核算的三個層次的成本和目標成本法進行整合，并提 出若想完全發(fā)掘供應鏈中的成本管理潛力，需將成本管理的 其他發(fā)展整合進供應鏈管理。其總目標是降低成本、縮短投 放市場的時間及提高產品質量及靈活性，從而使供應鏈上各 成員企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。Tim，Milena和Yuan（2002）從合作供應鏈管理的角度將供應鏈的成本分為兩大類：供應 鏈系統(tǒng)上各企業(yè)的總成本

6、和成員企業(yè)間合作的機會成本。Kulmala（ 2002）則從經濟學中交易費用的角度考慮了供應鏈 環(huán)境中各企業(yè)間的成本及其管理問題，并分析了企業(yè)間關系 對成本管理的影響。Varun Grover,Manoj （ 2003 ）認為供應鏈成員間的合作關系、信任水平以及信息技術和成員間的信 息共享等因素都對交易成本產生影響，從而在對供應鏈成本 進行管理過程中應該關注如何降低交易成本。Stefan Securing（2004）將直接成本、作業(yè)成本和交易成本三個層次的成本 引入 產品一一關系”的二維框架中進行分析，形成一個三維 的分析模型，即供應鏈成本核算的概念框架。同時，他還以 此概念框架為基礎，通過對

7、三個層次的成本和產品關系”矩陣的各個決策區(qū)域進行整合，在探索供應鏈成本縮減機會的過程中考慮各成員企業(yè)間的合作伙伴關系，為將成本管理拓展到供應鏈組織的邊界之外指明了道路。Cooper, TakeoYoshikawa, Slagmulder 等人（1994、2002、2004）在總結了 前人的實踐和理論的基礎上，通過對日本的一些供應鏈進行 了實地考察研究，將供應鏈成本管理劃分為產品和關系兩個 維度，并根據生命周期成本管理的思想把每個維度分別劃分 為構建和運營兩個階段，從而形成了四個決策區(qū)域：產品和 網絡的結構、供應鏈產品設計、生產網絡的構建和供應鏈流 程優(yōu)化。同時，他們首次明確提出了跨組織成本管理

8、（Inter-organizational Cost Management， IOCM ）的概念，認為跨組織成本管理是研究供應鏈成本管理的一種結構性方 法，需要通過讓供應商和采購商進行緊密的合作來實現(xiàn)降低整個供應網絡的成本。Martin Christopher和John Gattorna（2005）將戰(zhàn)略聯(lián)盟的思想引入對供應鏈成本的管理中，指出應該供應商 應該與客戶結成供應鏈聯(lián)盟來創(chuàng)造更多的價值，并認為對供 應鏈聯(lián)盟進行市場分割的最佳方法就是以買方行為為依據。由于供應鏈提供了最好的成本降低和價值提高的可能性，因而對其所處網絡組織的連接點處的管理就變得非常關鍵。Marilyn M. Helms（

9、 2005）等人認為，在 IOCM 中供應商成本不是主要要考慮的因素，應更多的關注供應鏈上合作伙伴 的畢業(yè)論文網選擇，即更強調成員關系對實現(xiàn)目標成本的影 響。在選擇合作伙伴時應考慮其可靠性、合作性、生產合格產品的能力、所雇用的工程師和設計專家的數(shù)量，以及其在 業(yè)界的聲譽和可靠性等因素。文章指出應通過簽訂長期合同 /協(xié)議與合格的供應商建立長期的合作伙伴關系。Lisa M.Ellram（ 2006）將自己多年來對供應鏈上企業(yè)成員關系的研 究引入對IOCM的目標成本管理的研究中，并強調人們經常忽略成功的目標成本管理中的買方職能。她認為買方與供應 商簽訂長期協(xié)議可以獲得定價及其隨時間推移而產生的大 量

10、杠桿作用。以上關于供應鏈成本管理概念的研究都將兩個主流觀點作為一個重要的組成部分。一是作業(yè)成本法中所采用的流 程的觀點，通過成本管理目標可將它們系統(tǒng)的組織起來；另 一個則是目標成本法，著眼于如何設定和實現(xiàn)目標。企業(yè)首 先根據客戶的需求進行產品設計和生產，而后又要回到市場 滿足客戶需求，而在各種流程中都要消耗資源。二、供應鏈成本管理方法研究述評早在1998年美國著名的供應鏈管理專家Cooper和Slagmolder曾對供應鏈成本管理作如下界定：供應鏈成本管 理指企業(yè)運用一系列成本管理方法來實現(xiàn)降低成本及加強 戰(zhàn)略位置的目標。Cavinato （ 1992）、Cooper,R 和 Slagmuld

11、er,R.（1995、首先采用作業(yè)成本法來研究供應鏈上的整體成本。他們提出通過整合物流過程來實現(xiàn)全面降低作業(yè)成本，并按 作業(yè)成本法的原理把與客戶相關的成本分攤到對應的客戶身上，從而更為準確地明確客戶的盈利性。Cooper & Kaplan（1998 ）認為采用所有權總成本著眼于對供應商的選擇及優(yōu) 化，有助于分析企業(yè)與供應商之間的相互關系。所有權總成 本是獲得材料所需要的總成本，包括購買價格以及與購買相 關的其他作業(yè)成本，如材料訂購過程中發(fā)生的相關成本、產 品生產設計過程中的相關成本以及支付材料貨款過程中發(fā) 生相關成本。Lalonde（ 1999）等人以作業(yè)成本法（ABC ）和 所有權總

12、成本法（TCO）來整合整個供應鏈上的相關成本。 Messaoud Mehafdi（ 2000）認為轉移定價系統(tǒng)應成為供應鏈 管理分析的焦點，企業(yè)內部的供應鏈關系是理解整個供應鏈 成本管理的一個必要條件。處理轉移定價這一問題的一個方 法是將其整合進戰(zhàn)略規(guī)劃，包括：確定和檢查整個轉移定價 供應鏈，在管理轉讓者-受讓者關系時采用內部客戶”觀念，并采用以價值為基礎的績效評價標準（如平衡積分卡）和激 勵計劃來支持這一觀念。Tobias TEich等人（2001）介紹了非層級化地區(qū)性生產網絡的模型及其運作模式，并將拓展性價值鏈管理（Extended Value Chain Management, EVCM

13、 ）概 念作為成本核算系統(tǒng)的基礎進行探討，且根據網絡成本核算系統(tǒng)的要求提出了成本設計和利潤分配的方法。Robin Cooper, Regine Slagmulder （2001）認為透徹的系統(tǒng)的成本管 理應出現(xiàn)產品生命周期的各個階段，確定了設計階段和生產 階段中可以避免的成本。以此評估供應鏈成本的優(yōu)勢主要在于，在進行生命周期評估的同時評估成本，可以以最少的精 力去辨別供應鏈成本的動因。此外，生命周期分析的流程和 產品導向型系統(tǒng)可以識別獨立于公司部門的成本，從而可以 改善成本在產品中的分攤。Lars Stemmier （2002）探討了財務管理在供應鏈管理中的角色，認為：成功的供應鏈財務管 理范

14、疇應當整合了產品流程、信息共享和創(chuàng)新的財務結構三 個方面。Khurrum 等人（2002）考察了圍繞有效客戶反映（Efficient-Customer-Response, ECR）所進行的關鍵創(chuàng)新舉 措，探討了一個將 ECR創(chuàng)新舉措（電子數(shù)據交換，EDI ）整合到以客戶為中心的營銷觀念的框架，通過作業(yè)成本法來實 現(xiàn)降低成本，進而提高為客戶服務的質量。Cooper和 Slagumulder（ 1999）將供應鏈上產品層次，功能層次和零部 件三個層次的成本整合進市場驅動型的成本核算，從而形成 了目標成本法的基本流程。Stefan Securing （2002）、Cooper和 Slagmulder

15、 （ 2004）將生產成本、作業(yè)成本和交易成本 三個層次的成本跟目標成本法進行整合來實現(xiàn)目標成本。他 們還提出了進行跨組織成本管理（IOCM ）的具體分析方法： 一是在產品設計階段主要解決目標成本的設計與分解，主要 工具包括價格質量功能悖反（Price-Quality-FunctionTrade-off, PQF）、跨組織成本調查（Inter organizational cost investigation, ICI ）、并行成 本管理 （Concurrent cost management, CCM ）等；二是在產品制造階段的主要成本管理方法是改善成本法，主要工具是價值分析。Marilyn

16、 M.Helms等人（2005）認為如果設計團隊不能達到目標成本， 可以采取系統(tǒng)的方法。第一步很重要，即考慮一下是否可以 提高該目標成本或邊際成本能夠降低的程度。第二步，考慮 生產過程中對產品功能的修正和適當放寬條件。第三步，降 低供應商的成本。當實施了以上三個步驟后，設計團隊認為 仍然不能實現(xiàn)目標成本，則應放棄該項目。縱觀供應鏈成本 管理方法的發(fā)展歷史有以下特點：第一，多種成本因素的整 合，作業(yè)成本、交易成本概念的引入使得整個供應鏈成本管 理理論不得不考慮其與原來成本因素進行整合。各種因素相 互交錯、相互融合，貫穿于整個供應鏈系統(tǒng)中，對供應鏈成 本產生影響。第二，多種成本管理方法的整合，其目

17、的在于 使得各成本因素有機結合起來以利于對供應鏈成本進行系 統(tǒng)、全面的管理。雖然由于研究目的不同，看似各文獻中成 本畢業(yè)論文網整合的方法有所差別，但是它們均不同程度的 涉及作業(yè)成本法和目標成本法這兩種最基本的供應鏈成本 管理方法。第三，供應鏈上各個成員企業(yè)之間已經不再是獨 立的經濟個體，而是整個供應鏈系統(tǒng)中的一員。成本管理的 立足點已經不再是原先的在單個企業(yè)內部實現(xiàn)成本最低，而 是要獲得整個供應鏈成本的最優(yōu)化，進而獲得整個供應的戰(zhàn) 略競爭優(yōu)勢。因此，必須以戰(zhàn)略的觀點去考慮供應鏈上成員 企業(yè)間的關系對供應鏈成本系統(tǒng)產生的影響。第四，最近幾 年由于供應鏈的拓展，對供應鏈的研究逐步趨向對網絡組織 關

18、系的多角度研究，而供應鏈上的成本管理也逐漸轉向網絡 組織關系中的成本管理。如前述的目標成本法及其在跨組織 的成本管理框架下的具體應用，已經屬于跨企業(yè)邊界的網絡 組織上的成本管理，這很可能成為未來供應鏈成本管理的一 個研究方向（整個供應鏈成本管理的研究領域的廣度和深度 都發(fā)生了巨大的變化，尤其是出現(xiàn)了一批研究在網絡組織中 進行成本管理的新理論，這些理論都不同程度的強調對供應 鏈上的各個環(huán)節(jié)和各個層次的整合。限于此問題非本文研究 的重心，本文不再贅述）。而實際上跨組織的形式有幾種， 供應鏈是其中最具有代表性，最為廣泛存在的一種形式。因 此，供應鏈成本管理的應用更為普遍，對其進行的研究仍為 主流。第

19、五，作者在對供應鏈成本管理進行研究的過程中， 發(fā)現(xiàn)可以將產品成本大致分為三個部分：直接成本、作業(yè)成 本和交易成本。其中，直接成本即產品的直接生產成本；作 業(yè)成本，指與企業(yè)整個生產相關的間接成本，主要存在于營 業(yè)費用和管理費用等科目之中；交易成本，則包括獲取交易 信息、進行交易談判、激勵行為、對履約情況進行監(jiān)督、變 更交易等的費用。其中，對直接成本的核算，主要通過直接 分攤的方法進行；而對供應鏈上的各成員企業(yè)內部發(fā)生的間 接作業(yè)成本以及供應鏈上企業(yè)間的交易成本則均采用作業(yè) 成本法來進行核算。但是，由于傳統(tǒng)的成本管理方式、單純 的作業(yè)成本法均不能有效的實現(xiàn)將供應鏈作為一個整體進 行管理的目標，因此

20、迫切需要一種全新的，更加合理、準確 的供應鏈成本管理方式。在供應鏈上應用目標成本法就是這 樣一種方法。該方法以客戶需求為出發(fā)點，并站在整個供應 鏈的角度考慮成本。三、供應鏈目標成本管理理論述評由于外部經濟資源以及制造環(huán)境的變化，企業(yè)被迫轉換 成本管理的思維，將過去的從自身資源和能力出發(fā)的成本管 理方式轉變?yōu)閺耐獠渴袌霏h(huán)境及客戶（消費者）的需求出發(fā) 的目標成本管理，這就是目標成本管理的產生。另外，由于 企業(yè)間的關系隨著供應鏈的發(fā)展而日益緊密，對目標成本法 的探討不再被拘囿于單個企業(yè)內部，未來目標成本法的基本 原理將會被置于供應鏈（甚至更大的）環(huán)境中，而需考慮的 成本因素除其各成員企業(yè)內部的直接成

21、本及作業(yè)成本外，還 將涉及成員企業(yè)間的相關成本，如獲得信息的成本及交易協(xié) 調成本（此二者均屬于 Stefan Seuring所說的交易成本）等。 故而，學術界開始探討如何將目標成本法應用于供應鏈的成 本管理。早期的供應鏈目標成本管理將目標成本法整合進對 供應商的研究中，主要貢獻有以下四個方面：SEidenschwaz和Niemand在其研究中揭示了供應商管理的過程中如何應用 目標成本法。首先，在目標成本下，零部件層次的目標成本 被轉嫁給供應商。對整個產品而言，零部件越重要，供應商將越早被納入對產品進行開發(fā)的流程中。于是，供應商就需 要采用項目導向型成本管理方法，逐漸降低成本，直到實現(xiàn) 設定的目

22、標成本。Ansari和Bell則闡述了在擴展型企業(yè)中如 何應用目標成本法。他們強調建立長期供應商關系的重要 性，認為目標成本法并非要轉嫁市場壓力，而是要與所有的 供應鏈伙伴進行協(xié)調，從而使各企業(yè)均能保持自己的盈利特 性。Cooper和Slagmulder引入鏈式目標成本法的概念，認 為目標成本法是一種用于保證供應商實現(xiàn)共同設定的產品 功能、質量和價格目標的約束機制，即所謂的 功能一價格一質量”悖反的觀點。該觀點認為供應鏈目標成本管理是一個動 態(tài)過程，權力在供應鏈伙伴之間的分配問題是個基本問題。具體而言，在供應商方面，可能會受到來自不受目標成本壓 力影響的供應商的限制；在配送方面，又有可能會受到擁有 權力較少的客戶的約束。Lokamy和Smith提出的供應鏈目標成本管理，將供應鏈的靈活性和客戶需求兩個市場變量結 合在一起研究實施目標成本管理的策略。認為目標成本管理 不僅要保證供應鏈上產品每個層次的成本均不超過市場價 格，而且要保證供應鏈的每個成員均能合理的分享利潤。通 過分析可