企業(yè)信用管理培訓會(共64頁).ppt

1、機機 密密 2001年10月22日 北京京東方科技集團有限公司京東方科技集團有限公司追求卓越管理追求卓越管理 - - 京東方組織提升與流程再造項目京東方組織提升與流程再造項目討論稿討論稿2 2001 PricewaterhouseCoopers大綱大綱機機 密密4 2001 PricewaterhouseCoopers回顧：信用管理的關鍵成功因素回顧：信用管理的關鍵成功因素u權威的協(xié)調者/終審者u獨立、專業(yè)的執(zhí)行者u部門協(xié)作和監(jiān)督：效率和效果的平衡u支持動態(tài)更新的數(shù)據(jù)庫信息傳遞u支持多角度的分類、檢索和分析u強調銷售者的收款責任u信用管理的內部服務價值和內部監(jiān)督價值統(tǒng)一u以危機處理和內部復議為

2、對內/外的“防火墻”u以信用規(guī)范為行動準則u標準化的信用評估方法和信用風險分析模型u符合公司特征的信用調查方法和信用調查要素5 2001 PricewaterhouseCoopers商業(yè)信用商業(yè)信用 ：賣方以風險為代價，交換經(jīng)營收入和利潤增大的機會；買方則以信譽和能力換取無償或者低成本地占用資金；比較來看，賣方獲得了或有收益，而買方獲得了即得收益；在國內的失信懲罰體系尚不完善的情況下，交換的天平也許更偏向買方 ：賣方提供信用的基本條件是增量利潤大于支付期間的增量成本，同時賣方還需要保證買方在綜合考慮各項交易因素后，可以接受這樣的信用條件并且能夠支付；支付是買賣雙方的聚焦 ：賣方在市場/產(chǎn)品/規(guī)

3、模/資金方面的綜合實力，與其能夠提供的信用上限成正比，與其需要提供的信用下限成反比；而買方的信譽/能力/發(fā)展前景與其有望獲得的信用是一致的6 2001 PricewaterhouseCoopers信用銷售信用銷售u沒有形成真正的商業(yè)信用環(huán)境：賣方主動組織賒銷過程，保證穩(wěn)定和持續(xù)增長的市場份額；在賒銷的合理回報率下，保證必要的資本資源，通過自身和銀行融資來支持還款等待期；包括商業(yè)手段和法律手段在內的社會失信懲罰體系u企業(yè)信息的公開化程度相當?shù)停撼鲜泄就猓渌镜男庞觅Y料被包裹在所謂商業(yè)秘密的帳幔中，包括金融機構、政府機構、專業(yè)征信機構都很難提供全面、即時的信息服務調查類其他服務類調查類企業(yè)

4、資信調查資產(chǎn)調查市場調查非調查類資信評級金融類信用保險保理非金融類商賬追收信用管理咨詢7 2001 PricewaterhouseCoopers信用客戶信用客戶各類交易中，既成/潛在損失制造者收款和防范不必要的支出銷售交易成立者產(chǎn)品銷售包括代理商在內的各類賒銷客戶各類現(xiàn)金銷售客戶材料/設備供應商(可能)發(fā)包加工的下游企業(yè)(可能)各類服務的提供者(可能)投資對象(可能)關聯(lián)企業(yè)(可能)公關對象(可能)從客戶角度，看信用管理對銷售管理的配合：u賒銷客戶篩選u以信用政策提升銷售的數(shù)量和質量u欠款跟蹤u以及幫助銷售開拓配合的同時，它體現(xiàn)出獨立性，比如：信用管理者盡管有選擇地參加客戶洽談，但并不直接從事

5、客戶公關8 2001 PricewaterhouseCoopers信用客戶信用客戶( (續(xù)續(xù)) )：按照各客戶近三年(或者五年)的銷售額從大到小排名，以占總額的70%作為分界線，線上的屬于核心客戶：雖然在70%線下，但有多年往來并因此享受較為寬松的信用政策，對其經(jīng)營和財務狀況的變化容易疏于防范，也需要作為核心客戶到貨即付(提前)接近到期付款提醒付款(逾期)強制付款(逾期)賴賬(壞賬)大多數(shù)信用管理的主旨是避免大多數(shù)客戶對企業(yè)資金周轉的負面影響9 2001 PricewaterhouseCoopers信用風險信用風險政治社會風險是唯一的不可控風險管理風險主要是信用管理程序失效商業(yè)風險是需要關注的

6、渠道和市場變化信息風險二內部信息處理不善信息風險一外部信息渠道不暢流程的問題兩種風險都將帶來損益表(壞賬損失和資金成本)、以及現(xiàn)金流量表的影響方法的問題10 2001 PricewaterhouseCoopers信用信息信用信息信息渠道可靠性完整性和及時性成本客戶介紹低較差 靜態(tài)無中介機構介紹較低較好 靜態(tài)低網(wǎng)頁低較差 半動態(tài)無初步的直接接觸客戶較低差 動態(tài)低長期的直接接觸客戶高好 動態(tài)高領導介紹低差 靜態(tài)無銀行提供的資料高好 靜態(tài)中征信公司調查報告較高較好 動態(tài)高委托政府機構調查較高好 靜態(tài)高法律機構取證高好 靜態(tài)高從可靠性/完整性/及時性的綜合角度看：長期接觸客戶(也就是內部信息渠道)，以

7、及征信公司調查報告(也就是專業(yè)信用服務)是比較好的途徑從不增加額外成本的觀點看，長期接觸客戶無疑更加符合成本效益的原則銷售人員走訪報告：依靠銷售人員的技能，提供的信用信息往往是主觀的、零散的、不完整的；關鍵是設計出好的報告/表格格式作為信息載體，以提高信息解讀的質量和效率銷售和還款趨勢分析：在慣例上，從財務獲取交易數(shù)據(jù)比從銷售獲取客戶信息要容易和準確，但根據(jù)財務核算的要求，往往只停留在欠款賬齡分析上；關鍵是設計出多角度的報告內容11 2001 PricewaterhouseCoopers信用政策一信用政策一平均銷售毛利延長信用期限的增量銷售收入延長信用期限的增量銷售收入延長后的信用期乘銀行透支

8、利率相乘除36512 2001 PricewaterhouseCoopers信用政策一信用政策一 ( (續(xù)續(xù)) )對于在公司中代表客戶立場的銷售部門而言，信用標準是規(guī)范的底限，達到控制客戶整體質量水平和風險水平的目的；如果說信用期限和現(xiàn)金折扣是信用的微觀調控，它就是信用的宏觀調控單一客戶授信額度的方法是授信額度參考值：各客戶的年度交易額乘以利潤率根據(jù)信用風險模型，確定各客戶的風險系數(shù)各客戶的年度銷售額，或者營運資產(chǎn)(流動資產(chǎn)減流動負債)，或者凈資產(chǎn)清算價值總授信額系數(shù)一定百分比乘以年度銷售額為相乘基數(shù)是較普遍的方法以凈資產(chǎn)清算價值為基數(shù)多用于風險度較高的客戶授信額度參考值：行業(yè)內信用水平13

9、2001 PricewaterhouseCoopers信用政策二信用政策二更注重降低壞賬和拖欠帶來的風險，但企業(yè)發(fā)展可能受到制約，比如失去現(xiàn)有/潛在的關鍵客戶；適于在競爭市場中占主導地位的成熟性企業(yè)以優(yōu)惠的付款條件和寬松的拖欠處理方式來促進銷售；相應地，企業(yè)發(fā)展速度快，但也帶來高風險、資金周轉慢、甚至可能面對突發(fā)性的危機；適于資金實力強、信用管理制度非常健全的市場進入性/成長性企業(yè)財務型銷售型財務型銷售型市場經(jīng)濟狀況惡化穩(wěn)定增長 財務狀況較弱較強所在行業(yè)蕭條穩(wěn)定增長 庫存產(chǎn)品較少較多產(chǎn)品市場持久需求壽命短 市場競爭幾乎沒有激烈欠款收賬期較長很短 生產(chǎn)能力和規(guī)模有限充分銷售利潤率較低較高 企業(yè)發(fā)

10、展速度緩慢發(fā)展快速增長采用銷售類型信用政策的前提是，強化信用管理體系、尤其是收賬體系14 2001 PricewaterhouseCoopers信用政策三信用政策三以下并不是調整信用政策的必然條件，但屬于信用政策調整時必須關注的信號u存貨積壓超出正常u有大量冗余資金，但銷售成長性不強u產(chǎn)品需求/市場份額下滑u爭取新的產(chǎn)品市場/客戶渠道u利潤率高于行業(yè)正常水平u已經(jīng)投入了大量前期費用和市場費用u為補償固定成本，需要高產(chǎn)量的維持u替代產(chǎn)品出現(xiàn)u凈利潤水平不足以補償/承受額外的利息和壞賬損失u庫存低而需求大u產(chǎn)品針對客戶設計，沒有普遍性u生產(chǎn)周期長u經(jīng)營對個體客戶的依存性過大u客戶資金實力強，行業(yè)風

11、險低，不至于受信用政策調整的困擾u信用制度的制定和實施不健全給予信用經(jīng)理一定的政策空間，以協(xié)調銷售和財務對信用管理的爭議政策空間又必須適度，策略上是可以討論的，但流程和方法上必須是穩(wěn)定/固定的15 2001 PricewaterhouseCoopers信用成本信用成本低高高低低高低高低高u短缺：沒有贏得最大銷售的損失u管理：信用管理的系統(tǒng)成本，包括部門管理、信息收集和跟蹤、收賬的通訊差旅、法律中介服務等u機會：占用資金的投資回報或者是融資成本短缺管理機會壞賬總成本1億的欠款管理和1千萬的欠款管理間存在階躍；而在1千萬至1億的范疇內又有這樣的底點可尋，只是不同企業(yè)的上述曲線“角度”有差異；單純的

12、欠款最小化不是信用管理的目標16 2001 PricewaterhouseCoopers錯正確想法正確想法VsVs錯誤想法錯誤想法u信用管理的工作會干擾銷售工作u收款效果取決于客戶，銷售只能盡力而為u客戶永遠正確u客戶總是會付款的，時間長短罷了u只要資金允許，對所有的客戶都能賒銷u對客戶催款會影響與客戶的良好關系u放寬拖欠能彌補產(chǎn)品競爭力的不足u放寬拖欠促成銷售增加，能補回資金占壓成本甚至是壞賬損失u因為熟悉，常年往來客戶的信用風險要小u多上門，多發(fā)催款函就能保持對客戶的壓力對u信用管理旨在提高客戶質量乃至銷售質量u在收到現(xiàn)金前，銷售只是增加了成本u拖欠比壞賬更能侵蝕利潤u只有暫時重要的客戶，

13、沒有永遠正確的客戶u客戶尊重管理專業(yè)和嚴謹?shù)馁u方u越早提醒，越早回款u在信用管理者的幫助下，銷售人員對利潤負責，其中當然包括資金成本u沒有企業(yè)是一成不變的u嚴格和標準的催款流程、良好的銷售員素質和有區(qū)別的催款手段，比反復上門和發(fā)函要有用的多機機 密密18 2001 PricewaterhouseCoopers信用管理的目標和職能信用管理的目標和職能u動態(tài)更新客戶信息u及時提供公司內的客戶信息服務u建立和維護易檢索的客戶檔案u以分析模型量化賒銷風險u根據(jù)模型評分制定信用政策u審核合同和核準賒銷u分析欠款賬齡和欠款成因u動態(tài)跟蹤各客戶欠款水平u調控現(xiàn)金流量u掌握欠款總額的規(guī)模u診斷逾期應收賬款u制

14、定追收策略和流程u尋求法律解決途徑u利用客戶檔案，發(fā)掘擴大銷售的機會19 2001 PricewaterhouseCoopers信用管理的組織方式信用管理的組織方式：財務是資金流入量最大化的追求者；財務記錄和分析交易和回款，但它不完全具備實施信用管理的綜合技能，不可能也不應當影響銷售增長和客戶關系：銷售是銷售最大化的追求者；銷售實施交易和負責收款，但它不完全具備實施信用管理的綜合技能，也缺乏這樣做的獨立性，它對總體的現(xiàn)金持有水平很難有調控能力有問題的組織形式常常引發(fā)最高管理層對信用政策的調整和執(zhí)行頻繁干涉，這其實是由于信用管理人員在技能、獨立性和協(xié)調發(fā)言權上定位不當造成的：信用管理人員必須提供

15、中立和專業(yè)的觀點(財務和銷售人員能否是這樣的通才？)，必須明確在交易中的職責(財務和銷售人員是否會分不清自身的多重身份？)，必須有權協(xié)調部門間的觀點矛盾和利益沖突(財務和銷售人員涉足其中，又如何發(fā)言？)20 2001 PricewaterhouseCoopers信用管理的組織方式信用管理的組織方式( (續(xù)續(xù)1)1)：通過實地走訪等手段，獲得客戶的更新信息、直觀印象以及其他信用管理人員要求的資料，按規(guī)定的格式和時間向專職信用管理人員提供走訪報告：執(zhí)行收款，負責除無責任人員或者列入訴訟的欠款外的一切欠款追討：保證客戶對更新信用政策的理解，為客戶填寫信用申請等提供指導：制定銷售收款的策略，組織收款的

16、程序，監(jiān)督收款效果：實地抽查銷售人員對客戶的走訪情況，防范銷售人員對客戶立場的失真夸大：督促銷售人員按規(guī)定提供信用信息，否則即降低對應客戶的信用政策：通過信息共享，幫助銷售人員深入了解客戶、行業(yè)動態(tài)以及市場拓展機會：通過培訓，幫助銷售人員理解信用政策和客戶風險管理的知識：銷售合同風險審核：提供賬齡分析、銷售/還款統(tǒng)計以及其他信息，其頻繁程度要快于銷售信息的更新：信息輸入，對資信信息的分析解讀提供財務意見和幫助u協(xié)作：協(xié)助制定和優(yōu)化財務資金預算和計劃21 2001 PricewaterhouseCoopers信用管理的組織方式信用管理的組織方式( (續(xù)續(xù)2)2)信用管理只需要精簡的機構u銷售/財

17、務人員通過培訓，信用管理的很多工作需要/可以依靠他們的人力資源和信息資源完成左圖中可以由其他部門代行的工作有u由銷售輔助的工作：1u由財務輔助的工作：2u由信息中心輔助的工作：3u其余是必須由信用管理人員親自完成的工作動 態(tài) 檔 案 輸 入資 信 報 告 解 讀企 業(yè) 內 部 協(xié) 調 聯(lián) 絡信 息 收 集 整 理客 戶 檔 案 (內 )系 統(tǒng) 維 護市 場 開 拓技 術 服 務 (內 )信 用 調 查 (征 信 公 司 )法 律 顧 問 /追 賬 公 司對 外 聯(lián) 絡 (外 )檔 案 組客 戶 接 待申 請 表 設 計 復 核申 請 受 理 (外 )資 信 報 告 分 析信 用 評 審客 戶

18、預 測信 用 分 析 (內 )投 訴 處 理客 戶 函 件 處 理客 戶 服 務 (外 ) 客 戶 服 務 組應 收 賬 款 水 平 監(jiān) 控庫 存 水 平 監(jiān) 控應 收 賬 款 監(jiān) 控 (內 )商 賬 處 理 (外 )自 行 追 賬第 三 方 委 托 追 賬追 賬 外 勤 (外 )收 款 組信 用 管 理11222322 2001 PricewaterhouseCoopers回顧：京東方信用部門的職能定位回顧：京東方信用部門的職能定位服務和監(jiān)督不等于代行權責；信用管理的參與不會阻礙正當?shù)匿N售業(yè)務，更不會改變這樣的事實：永遠是銷售對收款負有直接責任信用管理的專業(yè)服務幫助銷售更有效地完成銷售和回款

19、任務 (收集哪些信息對客戶風險管理最有價值，如何從各類信息中分析出客戶風險走勢，采用什么清欠手段和程序最恰當，等)雖然由銷售承擔收款責任、并有獎懲考核，但銷售畢竟不具備完全的獨立性，其利益與客戶利益和公司利益均有一定的關聯(lián)，因而也需要信用管理的監(jiān)督和提示23 2001 PricewaterhouseCoopers回顧：京東方信用部門的職能定位回顧：京東方信用部門的職能定位( (續(xù)續(xù)1)1)好的信用管理者能通過客戶信息的深度分析，提供銷售有價值的客戶發(fā)展建議，并通常有一套自己的外部資訊渠道京東方面臨的是國內的信用環(huán)境，這一職能是易想難行：信息量不充分，外部資訊渠道透明化程度很低在賒銷的歷史問題多

20、、欠款額大賬齡長的公司，信用管理者要在逾期賬款追收上投入很多精力：根據(jù)不同客戶的特征和欠款的風險階段，為銷售制定有效的清欠策略，督促清欠，并聯(lián)絡公司內外的法務機構京東方不存在賒銷的歷史問題和陳年欠款，這一職能并不需要特別的突出在需要重建/新建客戶檔案的公司，客戶檔案管理是信用管理者的工作重點：除了在數(shù)據(jù)庫中動態(tài)更新信用政策外，也包括設計一整套的信用調查表，指導和督促銷售在數(shù)據(jù)庫中反映即時、全面、真實的客戶信息京東方的客戶管理進行不到一年，要建立電子化的客戶數(shù)據(jù)庫還有一個過程，這一職能的工作量不在少數(shù)注：開展深度1為最低，5為最高24 2001 PricewaterhouseCoopers回顧：

21、京東方信用部門的職能定位回顧：京東方信用部門的職能定位( (續(xù)續(xù)2)2)任何有賒銷的公司，從合同訂立開始，信用管理者的應收賬款管理也開始了：雖然電話/實地催款是銷售的行為，賬齡分析是財務報告，但過程卻是由信用管理者來掌控、跟蹤和指導的京東方要從賒銷開始時就防患于未然，這一職能雖然多是日常工作，但做到容易做好難，必須不斷加強任何有賒銷的公司，客戶授信既是信用管理者工作的開始，也是他們運用最多專業(yè)能力、投入最大的領域：根據(jù)客戶總體類型和公司的資金水平，建議公司的信用總則；編制信用分析報告，并以此建議各客戶的信用政策京東方還沒有但將要出現(xiàn)一批新授信的客戶，這一職能立大于行，壓力和風險都特別大25 2

22、001 PricewaterhouseCoopers回顧：京東方信用部門的機構位置回顧：京東方信用部門的機構位置u做法一：直接由財務負責信用管理，在財務部內設信用經(jīng)理(與財務經(jīng)理平級，由財務總監(jiān)領導)，由最高管理層協(xié)調與銷售的沖突u如果這樣做沒有傳統(tǒng)，其效率和效果都可能存在問題：銷售通常會將財務的信用管理視為干涉，導致最高管理層頻繁協(xié)調它們之間的沖突，“嚴管”反而成了“管不到”u另外，由財務執(zhí)行的信用政策，對于市場進入期的公司也許過于保守u做法二：基本由銷售負責信用管理，在銷售機構內設獨立的信用經(jīng)理，由銷售總監(jiān)領導，同時最高管理層需要較多的參與和把關u這樣做是受制于傳統(tǒng)的無奈，在很多國企中很難

23、接受信用管理的概念，不能接受將風險制衡放在銷售之外的設計，但它的效果可能存在問題u做法三：設獨立的信用經(jīng)理，在銷售部門辦工但不歸屬于銷售，同時設信用監(jiān)控委員會(由最高管理層領導，銷售總監(jiān)和財務總監(jiān)組成)，信用經(jīng)理直接由委員會負責人(最高管理層)領導和考核u這樣做是以最高管理層的事前審核部分代替了事后協(xié)調，在銷售部門辦公是出于效率的考慮(銷售和信用管理的工作聯(lián)絡，遠大于財務和信用管理的工作聯(lián)絡)，但它對信用管理者能力的要求是最高的26 2001 PricewaterhouseCoopers回顧：京東方信用部門的機構位置回顧：京東方信用部門的機構位置( (續(xù)續(xù)) )信用監(jiān)控委員會：決策型、非常設的

24、信用管理最高機構，由品通總部總裁/副總裁領導，經(jīng)營財務部總監(jiān)、營銷中心總監(jiān)、數(shù)字視訊產(chǎn)品中心總監(jiān)組成信用經(jīng)理：在營運管理部辦公，但在考核和管理上沒有行政隸屬關系信用管理員：在信用經(jīng)理下設若干名信用管理員，按工作內容分工，不需要按事業(yè)分部分工經(jīng)營財務部和公司的專利法務部提供協(xié)助品牌與通路品牌與通路事業(yè)總部事業(yè)總部營銷中心營銷中心LED事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部大大 區(qū)區(qū) 代代 表表 處處客戶服務部市場部大客戶部渠道建設與管理部營運管理部辦公室企劃部經(jīng)營財務部品質管理科平板電腦事業(yè)部數(shù)碼相機事業(yè)部經(jīng)營委員會經(jīng)營委員會智能卡系統(tǒng)事業(yè)部智能卡系統(tǒng)事業(yè)部數(shù)字視訊產(chǎn)品數(shù)字視訊產(chǎn)品中心中心金融業(yè)務部市政交通業(yè)務

25、部政府業(yè)務部系統(tǒng)集成部市場企劃部項項 目目組組專業(yè)電腦事業(yè)部專業(yè)電腦事業(yè)部教育業(yè)務部金融業(yè)務部企業(yè)業(yè)務部工程技術部市場企劃部項項 目目組組27 2001 PricewaterhouseCoopers實例分析：我們?yōu)槟炒笮歪t(yī)藥企業(yè)設計的信用小組分工實例分析：我們?yōu)槟炒笮歪t(yī)藥企業(yè)設計的信用小組分工u核準信用政策文件，領導信用政策文件的年度修訂u審核信用經(jīng)理的定期工作報告，聽取客戶資信情況和信用政策的匯報u核準權限內的超信用額度/期限交易u指導和協(xié)調特殊客戶的授信政策，指導和協(xié)調特殊交易/還款的處理方式u負責信用政策文件的制定和年度更新u審核信用管理員的定期工作報告，審核客戶檔案和客戶資信調查報告，

26、并實地考察部分重點風險客戶和核心客戶，驗證客戶檔案的真實性u制定所有客戶的授信政策，制定風險客戶和核心客戶的交易/還款處理方式u核準權限內的超信用額度/期限交易u負責所有普通交易的發(fā)貨審批和信用審批u負責所有客戶合同/訂單的信用風險審核u負責向相關中高層以上級溝通信用管理工作進程和傳達重要客戶信息u負責信用管理員具體工作的業(yè)務指導u負責信用管理隊伍的建設和日常管理u組織對銷售和財務人員的信用知識培訓u領導構建外部信用服務機構的工作聯(lián)合和外部信息渠道u協(xié)調部門中高層以上級的利益關系和矛盾28 2001 PricewaterhouseCoopers實例分析：我們?yōu)槟炒笮歪t(yī)藥企業(yè)設計的信用小組分工實

27、例分析：我們?yōu)槟炒笮歪t(yī)藥企業(yè)設計的信用小組分工( (續(xù)續(xù)) )u督促和跟進銷售、財務等相關人員的信息提供工作u向相關部門傳遞信用信息和客戶信息，受理公司內其他信息服務的要求u輸入信用信息u和IT支持人員共同維護客戶檔案的安全u如果工作量過大，可以酌情設一至兩名信用主管，由信用經(jīng)理下分技術性和行政性的部分工作，但審核權限不建議下放u負責信用部門獨立渠道的信息收集(客戶/行業(yè)/市場)u編制市場發(fā)展報告，向信用管理經(jīng)理報告市場拓展方向u外聯(lián)法律/征信/追賬等中介機構，參予法律調解、訴訟、欠款清理的過程u客戶接待，受理客戶投訴和咨詢，回復客戶電話函件，協(xié)調和督促相關部門回饋u鑒別和分析內外渠道的所有信

28、息，編制資信調查和評審報告u編制其他信用報告，負責信用經(jīng)理審核前的初審(如果不設信用主管)u實地考察客戶可以合并分拆機機 密密30 2001 PricewaterhouseCoopers信用管理方法概述信用管理方法概述31 2001 PricewaterhouseCoopersA A信用管理的預算方法信用管理的預算方法(含稅銷售額)1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合計按客戶分按地區(qū)分按責任銷售單元分32 2001 PricewaterhouseCoopersA A信用管理的預算方法信用管理的預算方法( (續(xù)續(xù)1)1)信用管理者的假設客戶1 該客戶本年的銷售變現(xiàn)天數(shù)為X，連

29、續(xù)二年呈明顯銷售下降趨勢(X%)，明年2月起必需壓縮賬期，預期明年1月銷售變現(xiàn)天數(shù)為X，2月后減少到X客戶2 該客戶本年的銷售變現(xiàn)天數(shù)為X，明年預期基本維持原狀；但該客戶明年下半年將從原來的集中結算改為分散結算(各門店結算)，可能會在明年的7月至9月的過渡期內稍稍延長銷售變現(xiàn)天數(shù)客戶3客戶4客戶5銷售經(jīng)理的假設客戶1 同意客戶2 該客戶為明年促銷的重點客戶，望進一步討論客戶3客戶4客戶533 2001 PricewaterhouseCoopersA A信用管理的預算方法信用管理的預算方法( (續(xù)續(xù)2)2)上年1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月 11月 12月 合計含稅銷售額銷售變現(xiàn)天數(shù)

30、應收賬款過期賬款(天)過期賬款(%)過期賬款(人民幣)爭議賬款(天)爭議賬款(%)爭議賬款(人民幣)期內賬款(天)期內賬款(%)期內賬款(人民幣)實收現(xiàn)金壞賬額34 2001 PricewaterhouseCoopersB1B1客戶調查方法客戶調查方法表格名稱填表人和時間用途客戶基本信息表初審客戶報送年度更新初步了解：1) 行業(yè)生命周期和企業(yè)生命周期；2) 國家經(jīng)濟政策和上級主管部門的干預性；3) 經(jīng)營規(guī)模和資金實力；4) 法律訴訟的聯(lián)絡渠道；5) 經(jīng)營合法性等客戶發(fā)展歷史表評判：1) 產(chǎn)權改革的徹底性和決策層次的合理性；2) 經(jīng)營持續(xù)性和穩(wěn)定性；3) 經(jīng)營欺詐性，比如頻繁更換法人代表、企業(yè)名

31、稱、地址等客戶組織管理表全面調查客戶報送和銷售填寫相結合年度更新評判：1) 法律訴訟的牽涉范圍；2) 管理者守信程度；3) 管理基礎、管理能力和管理風格；4) 融資能力和連帶債務影響等35 2001 PricewaterhouseCoopersB1B1客戶調查方法客戶調查方法( (續(xù)續(xù)) )表格名稱填表人和時間用途客戶經(jīng)營狀況表全面調查客戶、銷售和信用管理小組共同收集年度更新評判：1) 中斷聯(lián)絡的風險；2) 持續(xù)經(jīng)營能力和資金周轉能力；3) 發(fā)展前景和戰(zhàn)略意義；4) 銀行信譽程度等客戶財務狀況表初審客戶報送年度更新分析財務比率盡管財務報表有可能不盡真實，但實質上可以估計其失真度，而且不可能次次

32、造假?？蛻粜庞糜涗洷砣嬲{查客戶報送和信用管理小組收集相結合年度更新評判一貫信用客戶印象評價表初審和全面調查銷售填寫既是對所有信息的歸納和綜合打分，作為資信評級的基礎，同時也可以側面反映銷售員在客戶關系上的立場和忠信程度客戶走訪記錄表全面調查和每月銷售填寫月度更新全面更新客戶信息客戶接待記錄表信用管理員按日記錄、按月匯總反映業(yè)務、回款和退賠方面的趨勢，異常和潛在風險，同時督促其他部門的相關工作36 2001 PricewaterhouseCoopersB2B2實例分析：我們?yōu)槟炒笮歪t(yī)藥企業(yè)設計的信息調查表實例分析：我們?yōu)槟炒笮歪t(yī)藥企業(yè)設計的信息調查表37 2001 Pricewaterhous

33、eCoopersC1C1客戶評審方法客戶評審方法風險因素評分 權重 權重分風險因素評分權重權重分走訪印象其他方面表面印象交易的盈利水平組織管理交易的條件產(chǎn)品和行業(yè)交易對市場的影響市場競爭性交易的可替代性經(jīng)營水平房屋所有權屬發(fā)展前景擔保抵押財務方面負責人背景付款歷史記錄法律訴訟記錄銀行信用記錄經(jīng)營時間財務盈利能力財務償債能力財務周轉能力固定資產(chǎn)總額資本總額總評分總評分38 2001 PricewaterhouseCoopersC2C2實例分析：我們?yōu)槟炒笮图埰饭驹O計的客戶能力模型實例分析：我們?yōu)槟炒笮图埰饭驹O計的客戶能力模型39 2001 PricewaterhouseCoopersD D欠

34、款分析方法欠款分析方法報告角度方法總額對比 欠款總額Vs年度平均欠款總額 欠款總額Vs最佳持有額度平均收賬期/ 銷售變現(xiàn)天數(shù) Vs歷史水平、同業(yè)水平以及平均信用期限付款行為分析 分客戶分析：歷次交易的交易額、對應交易的回款額和回款時間、 信用額度和期限的利用情況、超額/ 期情況、欠款質量比率分析 Vs各期、同業(yè)水平：1、應收賬款余額 / 信用銷售額2、應收賬款余額 / 流動資產(chǎn)3、應收賬款余額 / 總資產(chǎn)賬齡分析 在賬欠款+借貨 欠款賬齡和欠款額Vs信用政策 分時段、分客戶、分責任銷售員交易盈利分析 分客戶的毛利、以及分攤了銷售費用后的凈利潤率內部利息占用分析 分客戶的資金成本=占用資金*賬齡

35、*銀行透支利率現(xiàn)金目標/ 現(xiàn)金回收預測 目標收款、已經(jīng)收款、預期收款，并附收款方案其他 爭議欠款分析 保留款(尾款)分析 暫掛款分析，等等40 2001 PricewaterhouseCoopersD D欠款分析方法欠款分析方法( (續(xù)續(xù)1)1)上月本月預算應收賬款余額銷售變現(xiàn)天數(shù)應收/信用銷售額應收/流動資產(chǎn)應收/總資產(chǎn)過期賬款(%)過期賬款余額爭議賬款(%)爭議賬款余額期內賬款(%)期內賬款余額目標收款額實際收款額目標銷售額實際銷售額41 2001 PricewaterhouseCoopersD D欠款分析方法欠款分析方法( (續(xù)續(xù)2)2)信用期內 超1月 超2月 超3月 超4-6月 超6

36、-12月 超1-2年 超2-3年按客戶分信用期內 超1月 超2月 超3月 超4-6月 超6-12月 超1-2年 超2-3年按客戶分信用期內 超1月 超2月 超3月 超4-6月 超6-12月 超1-2年 超2-3年按客戶分保留款/暫掛款額賬齡責任銷售員賬齡責任銷售員責任銷售員普通欠款額爭議欠款額賬齡信用期限信用額度42 2001 PricewaterhouseCoopersD D欠款分析方法欠款分析方法( (續(xù)續(xù)3)3)機機 密密44 2001 PricewaterhouseCoopers回顧：信用管理鏈回顧：信用管理鏈頻繁溝通實地考察信用調查信用形式信用期限信用額度擔保抵押保險電話確認信函提示

37、實地走訪分析征兆保持壓力適度催收診斷追討獎懲45 2001 PricewaterhouseCoopers回顧：信用管理框架概述回顧：信用管理框架概述46 2001 PricewaterhouseCoopersA A信用規(guī)范制定流程信用規(guī)范制定流程規(guī)定使命/目標規(guī)定考核監(jiān)督規(guī)定組織編制意見反饋建議工作流程討論核準意見反饋建議授信政策建議收款政策建議擔保抵押討論核準意見反饋建議標準表格討論核準意見反饋接受培訓接受培訓注：紅色上起的箭頭表示從內/外渠道獲得的資料；紅色下起的箭頭表示編制的單據(jù)；紅框是開始框；藍底框表示銜接框(下同)接受培訓47 2001 PricewaterhouseCoopersB

38、 B制定信用總則制定信用總則u信用管理者論證：在專業(yè)觀點，我們可以承受多大的信用風險u決策者判斷：在戰(zhàn)略觀點，我們需要承受、又愿意承受多大的信用風險u信用管理者與銷售、財務的關系是服務也是監(jiān)督，有依靠也有協(xié)調；他的決策總有主觀因素，因而也不可避免爭議；他職務不高，卻經(jīng)常需要介入創(chuàng)收部門和資金部門的業(yè)務活動u他之所以能在大多數(shù)情況下處理好上述矛盾，而不是推向決策層，靠的是信用總則這把尚方劍48 2001 PricewaterhouseCoopersB B制定信用總則制定信用總則( (續(xù)續(xù)) )提供同業(yè)信用制度作為參考根據(jù)公司資金總預算的情況提供松緊尺度分析客戶類型計算和建議信用總則由信用委員會組

39、織四方討論，確定信用總則各銷售大區(qū)、或者營銷中心在執(zhí)行中，可以根據(jù)銷售情況，建議調整信用總則財務總監(jiān)可以根據(jù)資金風險，建議調整信用總則信用委員會負責人可以組織臨時行業(yè)，要求調整信用總則信用經(jīng)理可以根據(jù)新的行業(yè)信用動態(tài)和客戶動態(tài)，建議調整信用總則49 2001 PricewaterhouseCoopersC C新客戶授信：總述新客戶授信：總述50 2001 PricewaterhouseCoopersC1C1新客戶授信：接受初始交易新客戶授信：接受初始交易尋找目標客戶獲得客戶基本資料和填寫客戶印象報告2符合一般銷售標準是符合一般信用標準否是客戶推薦有無特殊理由接受結束否是11：客戶實地走訪報告2

40、：客戶基本資料(初審資料)3：客戶印象報告4：推薦表和附件(申請表和基本資料)；對低于銷售/信用標準的申請客戶，推薦表要有大區(qū)代表關于推薦理由的詳細說明5：客戶初始交易的審察意見實地走訪否34認為不符合銷售標準是結束要求信用核實否51 2001 PricewaterhouseCoopersC1C1新客戶授信：接受初始交易新客戶授信：接受初始交易( (續(xù)續(xù)) )沒有異議否是要求復議審查客戶推薦和附件資料備案5終決初審結論下一步注：灰色框的是復議程序，后文中還有很多復議程序，都按照這一流程，并簡化表示為(復議程序)反饋，同意客戶誠信問題嚴重是拒絕了解程度不夠否是暫緩核準交易否補充資料接受/拒絕5備

41、案備案初始交易合同52 2001 PricewaterhouseCoopersC2C2新客戶授信：全面調查跟蹤新客戶授信：全面調查跟蹤按信用管理的要求持續(xù)補充/更新客戶資料信用抽查走訪從其他渠道補充客戶資料記錄交易/回款的頻率和趨勢1432啟動緊急收款和終止交易惡劣事件終止初始交易否客戶深入印象報告異常情況報告異常情況報告匯總鑒別是復議程序556初始交易結束的匯總分析7下一步8備案備案53 2001 PricewaterhouseCoopersC2C2新客戶授信：全面調查跟蹤新客戶授信：全面調查跟蹤( (續(xù)續(xù)) )1：補充和更新獲得的所有客戶資料2：從外部渠道了解的客戶信息3：信用管理者客戶走

42、訪記錄4：初始交易期間，交易和收款金額和時間的全記錄，了解客戶交易的能力和規(guī)律，發(fā)現(xiàn)異常趨勢5：異常情況報告6：停止交易決定7：客戶印象終評8：初始交易的回顧和評價54 2001 PricewaterhouseCoopersC3C3新客戶授信：信用分析評定和授信傳達新客戶授信：信用分析評定和授信傳達與銷售和財務核對客戶資料1客戶資料的匯總分析2信用分析各項因素評分討論和修訂信用因素評分討論、確定各項因素的權重分由評分等級推導信用政策復議程序向客戶傳達和解釋信用政策3下一步1：與銷售核對所有的客戶資料、走訪記錄和印象評審表的內容；與財務核對初始交易期間的所有交易和回款記錄；也包括整理信用管理自己

43、的收集資料和走訪記錄2：客戶信用分析報告3：信用風險分析模型備案55 2001 PricewaterhouseCoopersD D賒銷跟蹤：總述賒銷跟蹤：總述56 2001 PricewaterhouseCoopersD1D1賒銷跟蹤：訂單賒銷跟蹤：訂單/ /合同階段的跟蹤合同階段的跟蹤接收客戶訂購申請1屬于賒銷名單的客戶是否轉入新客戶審批/初始交易流程根據(jù)一般銷售條款和信用條款開出內部銷售訂單其他銷售審核2檢查訂單中的信用條款確認訂單條款已列入內部黑名單的客戶是拒絕交易或執(zhí)行最嚴格的信用條款否完成訂單回復核準4改動了常規(guī)的信用政策原因呈報3是否備案下一步注：14注釋見D3 (續(xù))復議程序檢查和回復預付款到情況備案57 2001 PricewaterhouseCoopersD2D2賒銷跟蹤：發(fā)貨階段的跟蹤賒銷跟蹤：發(fā)貨階段的跟蹤監(jiān)控預付款的金額和準時按規(guī)定預付否督促銷售催款重核發(fā)貨時間提示銷售催促通知、備案監(jiān)控發(fā)貨時間開發(fā)貨單123信用檢查已列入黑名單的客戶是其他發(fā)貨核對是暫停發(fā)貨復議程序否下發(fā)出庫單備案下一步54注：15注釋見D3 (續(xù))備案58 2001 PricewaterhouseCoopers