浙江大學(xué)管理學(xué)案例分析題解題方法與實(shí)例分析

1、浙江大學(xué)管理學(xué)案例分析題解題方法與實(shí)例分析1.1.案例分析題特點(diǎn)分析案例分析題是2002 年以后才開(kāi)始出現(xiàn)的新題型。這是考試的一個(gè)方向，這是考察考生掌握綜合管理知識(shí)和運(yùn)用知識(shí)解決實(shí)際問(wèn)題 能力的一種有效題型， 2005 年有可能進(jìn)一步加強(qiáng)這方面的考察。案例分析題的測(cè)試是對(duì)考生相關(guān)理論掌握、系統(tǒng)思考與分析、觀點(diǎn)組織與文字表達(dá)等綜合能力的檢驗(yàn)。解答這類(lèi)問(wèn)題，不僅要求考生擁有廣闊的知識(shí)面，熟悉管理學(xué)極其相關(guān)學(xué)科的基本理論，能將各種知識(shí)融會(huì)貫通、靈活運(yùn)用來(lái)解決實(shí)際問(wèn)題，而且要求考生具有系統(tǒng)思維能力，在多方位、深層次地思考和分析問(wèn)題的基礎(chǔ)上，明確提出自己的觀點(diǎn)，并以嚴(yán)密的邏輯、清晰的層次以及流暢的語(yǔ)言文

2、字表述和論證自己的觀點(diǎn)。由此可見(jiàn)，要想取得案例分析題的高分并不是一件很容易的事。案例分析題旨在測(cè)試考 生對(duì)現(xiàn)實(shí)中出現(xiàn)的管理問(wèn)題給予有針對(duì)性的、較全面而深入的分析和解決的能力。分析題一般都給出了篇幅較長(zhǎng)的仿真的情景材料。材料是經(jīng)過(guò)命題者加工處理的，因而在某種程度上是認(rèn)為編排的，但案例來(lái)源于現(xiàn)實(shí)生活，是對(duì)實(shí)際管理問(wèn)題的概括提煉。案例分析題的出題和作答方式很有特點(diǎn)，它只針對(duì)背景材料提出問(wèn)題，要求學(xué)生綜合運(yùn)用相關(guān)知識(shí)，給出自己認(rèn)為是合適的答案，是一篇完整的管理、策劃、咨詢(xún)報(bào)告。因案例分析題是開(kāi)放式的無(wú)明確標(biāo)準(zhǔn)答案的主觀題。其解答也可以是千姿百態(tài)。案例分析題的基本特點(diǎn)：1、 針對(duì)綜合能力考查，要求分析詳

3、細(xì)，主觀性較強(qiáng)。2、 答案要求：抓住本質(zhì)，分析透徹，要有邏輯性，層次分明，語(yǔ)言流暢，文筆優(yōu)美，規(guī)范整潔。3、 按一定的步驟解答。1.2.案例分析題的解題步驟及注意事項(xiàng)1、解題步驟（ 1）、先看案例要求解決的問(wèn)題案例分析題最后提出要解決的問(wèn)題一般比較簡(jiǎn)短，可先看問(wèn)題，這樣在閱讀案例時(shí)就能有較強(qiáng)的針對(duì)性，容易抓住重點(diǎn)，提高效率。審題要認(rèn)真，要抓住問(wèn)題中的關(guān)鍵詞，弄清問(wèn)題要求分析的到底是什么。（ 2）、認(rèn)真閱讀案例帶著問(wèn)題讀案例，發(fā)現(xiàn)案例問(wèn)題的本質(zhì)是那一類(lèi)大問(wèn)題，如是企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展過(guò)程中的問(wèn)題、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的用人問(wèn)題、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定問(wèn)題、企業(yè)的內(nèi)部管理問(wèn)題等，這是解題的關(guān)鍵，不能被具體細(xì)節(jié)問(wèn)題所迷惑。

4、（ 3）、確立答題的整體框架閱讀背景材料以后，不要急于動(dòng)筆。應(yīng)先花幾分鐘對(duì)問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)分析和思考，套用解決問(wèn)題所需運(yùn)用的相關(guān)理論，確定答題思路和要點(diǎn)，先在頭腦中或稿紙上構(gòu)筑起答題框架，這樣才能有一個(gè)清晰的思路。（ 4）、問(wèn)題解答案例分析題的回答宜分為三部分：1）、明確分析出案例所反映的類(lèi)似企業(yè)的共性問(wèn)題是什么， 并用鮮明的語(yǔ)言表達(dá)出來(lái)，針對(duì)這種共性的問(wèn)題，應(yīng)該從哪些大方面、大視 角著手解決。2）、針對(duì)第一步發(fā)現(xiàn)的共性問(wèn)題，針對(duì)案例提出的問(wèn)題，從宏觀角度，高層次方面提出治理解決的原則性意見(jiàn)和建議，即提出具有本質(zhì)性的提議、措施，不必糾纏于具體公司內(nèi)容細(xì)節(jié)矛盾問(wèn)題。3）、在第二步戰(zhàn)略問(wèn)題解決的基礎(chǔ)上

5、，就案例中具體矛盾和問(wèn)題，提出制度性、功能性的改進(jìn)建議，而不必就事論事。案例要綱舉目張，敘述要有主有次。上述三部分解答是一個(gè)大框架，每一部分還需要展開(kāi)，這樣才能使文章血肉豐滿(mǎn)起來(lái)。敘述要有主有次，不能平鋪直敘。當(dāng)然不一定每一個(gè)問(wèn)題都要完整的包括這三部分，要看具體問(wèn)題的要求，候這是答題的基本思路。更多的時(shí)2、注意事項(xiàng)1）、不能僅對(duì)案例最后的要求進(jìn)行回答如提出許多條具體建議，就事論事，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。2）、層次不分、段落不明、主次不分要根據(jù)文章中心思想變化劃分段落，并標(biāo)記 1、（ 1）、 1）等順序，以便閱卷老師尋找得分點(diǎn)，案例分析的三部分，內(nèi)容要結(jié)構(gòu)合理、重點(diǎn)突出，第三步措施建議可以給予必要解釋

6、和展開(kāi)，卷面一定要整潔，字體工整，便于識(shí)別。3）、控制字?jǐn)?shù)過(guò)多過(guò)少都不好，以卷面整潔留夠天地空當(dāng)，恰當(dāng)用完略有盈余為佳。加紙回答非常沒(méi)有必要。1.3.以實(shí)例詳解解答技巧與判分點(diǎn)評(píng)案例王鳴的困惑王鳴原在上海某研究院工作，后與幾個(gè)志同道者創(chuàng)辦了一家公司。公司的資金主要來(lái)自幾個(gè)個(gè)人股東：王鳴、他在研究院的副手老黃，以及他原來(lái)的下屬小秦和小劉。他們幾個(gè)人都在新公司任職，老黃在研究院的職務(wù)還沒(méi)辭掉，其他幾個(gè)人則徹底割斷了與研究院的聯(lián)系。新公司還有其他幾位股東，但都不在公司任職。王鳴任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)全面工作；小秦負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷(xiāo)售；小劉負(fù)責(zé)技術(shù)開(kāi)發(fā)；老黃負(fù)責(zé)采購(gòu)配件、生產(chǎn)調(diào)度等。近年來(lái)公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)良好，但也存在許

7、多問(wèn)題，這使王鳴感受到了沉重的壓力。首先，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，在公司的主要市場(chǎng)上，王鳴感受到了強(qiáng)烈的挑戰(zhàn)。其次，老黃由于要等研究院的部分福利而未辭掉原來(lái)的工作，盡管他工作抓的挺緊，但王鳴仍認(rèn)為他精力投入不夠。第三， 有兩個(gè)外部股東建議王鳴做些為外國(guó)公司做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)代理和售后服務(wù)工作?；貓?bào)很高所以王鳴（包括其他幾位核心成員）頗為心動(dòng)，但仍舉棋不定。第四，由于公司近兩年發(fā)展迅速，股東們的收入有了較大幅度的提高，當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)的那種激情正在消退。例如，王鳴要求大家每天工作滿(mǎn) 12 小時(shí)，有人開(kāi)始表現(xiàn)出明顯的抵觸情緒，勉強(qiáng)應(yīng)付或根本不聽(tīng)。公司的業(yè)績(jī)正在增長(zhǎng)，規(guī)模在擴(kuò)大，王鳴感到的壓力也越來(lái) 越大。他不僅感到應(yīng)

8、付工作很累，而且對(duì)目前的公司狀況有點(diǎn)不知所措，不知該解決什么問(wèn)題，該從何下手，公司的某些核心成員也有類(lèi)似的感覺(jué)。為使王鳴的公司更上一個(gè)臺(tái)階并進(jìn)入良性循環(huán)，你有何建議？1、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：一類(lèi)卷90以上分?jǐn)?shù)思路清晰，切中問(wèn)題要害，有自己的見(jiàn)解二類(lèi)卷70以上分屬思路清晰，切中問(wèn)題要害三類(lèi)卷30 60% 分?jǐn)?shù)基本切中問(wèn)題四類(lèi)卷30以下偏題，混亂，語(yǔ)句不通卷面整潔清楚，文筆通順，可酌情加12 分。2、例題解答與判分點(diǎn)評(píng)（ 1）、回答一：這主要屬于管理中領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)。要有好的激勵(lì)機(jī)制，并要制訂規(guī)章制度，明確目標(biāo)。隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)大，要加大管理力度，要有新的機(jī)制。判分點(diǎn)評(píng)： 3 分（以滿(mǎn)分 10 分計(jì)，下同） 不

9、是一篇分析文章，內(nèi)容比簡(jiǎn)答題的回答還簡(jiǎn)單，對(duì)答題的一般規(guī)律還沒(méi)有掌握或者沒(méi)有時(shí)間了，無(wú)法完整回答。（ 2）、回答二：隨著王鳴公司規(guī)模擴(kuò)大其應(yīng)注意改進(jìn)以下四點(diǎn)：1）、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，并加以完善。例如老黃的工作是否能調(diào)，不能調(diào)是否能配一個(gè)助手，增加相關(guān)人員以適應(yīng)組織發(fā)展。2）、建立完善的規(guī)章制度。加班時(shí)一定要有措施保證完成任務(wù)。但王鳴導(dǎo)方式，不能強(qiáng)制大家每天工作滿(mǎn)12 小時(shí)，他應(yīng)將更多的權(quán)力下放給下屬。也要改變其領(lǐng)3）、建立企業(yè)的目標(biāo)與計(jì)劃、。公司的發(fā)展處于激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，必須有多個(gè)支撐點(diǎn)，以減少風(fēng)險(xiǎn)，故其應(yīng)盡快做出為外國(guó)公司代理和售后服務(wù)的決策。4）、企業(yè)內(nèi)部溝通不夠。老黃兼職，還有幾個(gè)股東不在

10、職，這多少會(huì)影響信息的交流。王鳴應(yīng)該加強(qiáng)內(nèi)部交流，與下屬共同商討企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、計(jì)劃、措施等。判分點(diǎn)評(píng)： 7 分 本答案的缺陷是就事論事，采取直接回答問(wèn)題，列舉對(duì)策建議，7 分。沒(méi)有對(duì)問(wèn)題的本質(zhì)和產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析，因?qū)Σ咛岬谋容^全面，故最高得（ 3）、回答三王鳴公司遇到的問(wèn)題，在不少民營(yíng)企業(yè)由小到大的發(fā)展階段，一般都會(huì)遇到，為步入良性循環(huán)，我建議：1）、制訂公司戰(zhàn)略。 分析環(huán)境、組織現(xiàn)狀、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、供應(yīng)和銷(xiāo)售情況、替代品和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況以進(jìn)行市場(chǎng)定位和戰(zhàn)略定位；正確處理好主業(yè)與副業(yè)的關(guān)系，在不影響專(zhuān)業(yè)正常發(fā)展的情況下，考慮多種經(jīng)營(yíng)；確定公司近期，尤其是長(zhǎng)遠(yuǎn)期反展規(guī)劃，確定市場(chǎng)策略、產(chǎn)品

11、策略、銷(xiāo)售策略，明確組織目標(biāo)。2）、制訂公司的規(guī)章制度，以制度管人，令行禁止，解決好公司人員工作態(tài)度消極等問(wèn)題，獎(jiǎng)勤罰懶。組織紀(jì)律作風(fēng)是一個(gè)方面，更 重要的是把人們的貢獻(xiàn)與分配制度結(jié)合起來(lái)，形成制度創(chuàng)新。將資金分配與技術(shù)、質(zhì)量、績(jī)效分配合理布局。3）、充分利用民營(yíng)企業(yè)的制度優(yōu)勢(shì)，利用股東會(huì)議溝通思想，形成共識(shí)，同時(shí)也要有進(jìn)有退，必要時(shí)進(jìn)行公司股東改組。4）、切實(shí)解決公司員工的實(shí)際問(wèn)題， 把公司發(fā)展的大目標(biāo)與個(gè)人在公司中的實(shí)際績(jī)效，公司績(jī)效與個(gè)人的工作努力程度、成果和切身利益結(jié)合起來(lái)。比如，公司有了足夠的收入，可以為員工買(mǎi)更好的房，以形成更為有效的激勵(lì)機(jī)制和協(xié)同效應(yīng)，增強(qiáng)公司員工的凝聚力。建立完

12、善的與公司發(fā)展規(guī)模和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相一致的組織，以便于擴(kuò)理分工，各負(fù)其責(zé)，明確目標(biāo)。大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，合對(duì)策略述：明確組織目標(biāo)；制訂公司戰(zhàn)略決策；制訂公司的規(guī)章制度；完善公司組織結(jié)構(gòu)；形成股東共識(shí)，充分溝通；切實(shí)考慮員工利益，形成凝聚力；科學(xué)管理，民主集中。判分點(diǎn)評(píng)： 9 分 本答案層次特別清楚，先有問(wèn)題的共性分析：“王鳴公司遇到的問(wèn)題，在不少民營(yíng)企業(yè)由小到大的發(fā)展階段，一般都會(huì)遇到”，從而提升了案例分析的理論意義。列舉對(duì)策要點(diǎn)完整，而跟簡(jiǎn)單題不一樣，對(duì)每一個(gè)“點(diǎn)”，又進(jìn)行了展開(kāi)論述，充分闡述該“點(diǎn)”包含的內(nèi)容。但對(duì)不同的“點(diǎn)”又沒(méi)有平均用力，重要之“點(diǎn)”，如 1 點(diǎn)， 4 點(diǎn)進(jìn)行了詳細(xì)論述；一般之“點(diǎn)”

13、，講述清楚。最后改進(jìn)建議：論述過(guò)程中應(yīng)遵循“先重點(diǎn)后一般”的順序，重要的內(nèi)容放在前面，層次分明，循序漸進(jìn)。最后的對(duì)策略述不要。則此答案可以得到10 分。1.4.案例分析5 例與參考答案1、李剛的困惑李剛現(xiàn)在 40 歲，是公司的生產(chǎn)部長(zhǎng)。他與妻子都出身貧寒，通過(guò)不懈的努力，他的付出現(xiàn)在給他帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。他的工資收入已經(jīng)相當(dāng)可觀了，更重要的是，他在不斷的提拔升級(jí)中得到了妻子很為他感到自豪的權(quán)力和地位。有段時(shí)間，他自己也沾沾自喜過(guò)，可現(xiàn)在細(xì)細(xì)想來(lái)，他覺(jué)得自己并沒(méi)有成就什么，心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可他看著企業(yè)一年比一年不景氣，很想在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)做些更大的貢獻(xiàn)，可他在

14、研究開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售方面并沒(méi)有什么權(quán)力。他多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織設(shè)計(jì)方式，使中層單位能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷(xiāo)售及研究開(kāi)發(fā)問(wèn)題，以增強(qiáng)企業(yè)的活力和創(chuàng)新力?？深I(lǐng)導(dǎo)一直就沒(méi)有這方面的想法。所以，李剛想換一個(gè)單位，換個(gè)職務(wù)不要太高但能真正發(fā)揮自己潛能的地方?？勺约憾疾饺胫心炅?，“跳槽”的決定又談何容易。1）請(qǐng)運(yùn)用有關(guān)激勵(lì)理論，對(duì)李剛走過(guò)歷程中所體現(xiàn)的個(gè)人需要的滿(mǎn)足情況以及他目前的困惑心境做一個(gè)分析。2）如果李剛有意跳槽到你所領(lǐng)導(dǎo)的單位來(lái)工作，你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供他所看重的激勵(lì)？為什么？參考答案：1） 馬斯洛的需求層次理論提出人類(lèi)的生理、安全、社交、尊重何自我實(shí)現(xiàn)這五方面的需要是

15、依次發(fā)展的，此可用來(lái)分析李剛在這二十幾年奮斗歷程中所經(jīng)歷的個(gè)人需要的滿(mǎn)足情況和目前面臨的困惑心境。李剛的心理需要已經(jīng)上升到了自我實(shí)現(xiàn)的這一個(gè)高層次，而他現(xiàn)有的工作并不能使他體驗(yàn)到此類(lèi)需要的滿(mǎn)足，這是他“思變”的重要原因。2） 要吸引和激勵(lì)處于這種需要的員工，管理者必須在工作環(huán)境條件即“保健因素”方面使他得到相當(dāng)于其現(xiàn)有水平的基本滿(mǎn)足，與此同時(shí)，將激勵(lì)的重點(diǎn)放在與工作內(nèi)容密切相關(guān)的真正的“激勵(lì)因素“上，他在發(fā)揮自己才能的同時(shí)為組織做出貢獻(xiàn)。具體說(shuō)來(lái)，可設(shè)法在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和人員配置中使工作本身具有內(nèi)在的激勵(lì)。比如，若是在采取或擬采取事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，可讓李剛負(fù)責(zé)一個(gè)事業(yè)部的工作，使他成為獨(dú)當(dāng)一

16、面的綜合管理人員?；蛘撸诂F(xiàn)階段仍實(shí)行職能型結(jié)構(gòu)的組織中，可通過(guò)設(shè)立開(kāi)展全過(guò)程新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作的項(xiàng)目小組，并任命李剛為項(xiàng)目小組的負(fù)責(zé)人 ，讓他成為一名”準(zhǔn)企業(yè)家“或”內(nèi)企業(yè)家“。2、公司的組織設(shè)計(jì)公司由于其最佳而又新穎的產(chǎn)品、富有想象力的銷(xiāo)售辦法和對(duì)各公司客戶(hù)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，已發(fā)展到位于在它經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的前列，每年銷(xiāo)售額超過(guò) 10 億美元，利潤(rùn)率高，股票價(jià)格節(jié)節(jié)上升。該公司已獲得投資者的青睞，因?yàn)樗麄儚闹锌傻玫降墓上⒃鲩L(zhǎng)率決，利潤(rùn)高。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)已不能適應(yīng)該公司的需要。多年來(lái)，公司是按照職能系列組織起來(lái)的，由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、人事。采購(gòu)、工程以及研究和發(fā)

17、展，隨著公司的發(fā)展，公司已把 其產(chǎn)品系列擴(kuò)大，從商用計(jì)算機(jī)擴(kuò)展到電動(dòng)打字機(jī)、照相復(fù)印機(jī)、電影攝影機(jī)和放映機(jī)、機(jī)床用計(jì)算機(jī)控制設(shè)備以及電動(dòng)會(huì)計(jì)機(jī)。隨著時(shí)間的推移，人們對(duì)以下情況感到關(guān)注：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無(wú)法對(duì)公司的利潤(rùn)負(fù)責(zé)，無(wú)法適應(yīng)目前在外國(guó)許多國(guó)家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性，并且似乎加固了阻礙銷(xiāo)售、生產(chǎn)和工程各職能部門(mén)之間有效協(xié)調(diào)的 " 壁壘 " 。此外，有許多決定似乎除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級(jí)的都不能做出。因此，總裁將公司分成15 個(gè)在美國(guó)和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每個(gè)公司對(duì)利潤(rùn)負(fù)有全部的責(zé)任。然而在實(shí)行公司重組后，總裁開(kāi)始感到對(duì)分公司不

18、能實(shí)行充分的控制了。分公司在采購(gòu)和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)，各分公司經(jīng)理無(wú)視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營(yíng)自己的業(yè)務(wù)，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門(mén)?？偛醚垡?jiàn)過(guò)幾家大公司當(dāng)一家分公司的經(jīng)理犯了錯(cuò)誤并使該公司遭受重大損失時(shí)而陷于困境的事例，終于認(rèn)識(shí)到他在分權(quán)方面已走得太遠(yuǎn)了。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高管理部門(mén)的批準(zhǔn)，即：（ l ）超過(guò) 1 萬(wàn)美元的資本支出，（ 2）新產(chǎn)品的推行，（ 3）制定銷(xiāo)售和價(jià)格的策略及政策，（ 4）擴(kuò)大工廠，（ 5）人事政策的改變。當(dāng)分公司的一般經(jīng)理們看到他們的某些自主權(quán)被收回時(shí)，解的。他們公開(kāi)抱怨公

19、司的方針搖擺不定，一會(huì)兒分權(quán)，一會(huì)兒集權(quán)。他們的不愉快是可以理總裁對(duì)自己處于這種情況感到憂(yōu)慮。請(qǐng)你作為一位顧問(wèn)，就他該怎么辦提出建議。1）總裁關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換是否具有合理性？請(qǐng)說(shuō)明理由。2）總裁的做法有哪些不合理之處？3）如何解決面臨的問(wèn)題？參考答案：1） 總裁關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換具有合理性，理由是：產(chǎn)品系列擴(kuò)大；國(guó)外業(yè)務(wù)更加廣泛；總公司職能部門(mén)較多；各部門(mén)間協(xié)調(diào)難度增加 。所以公司將職能制轉(zhuǎn)換為事業(yè)部制，以適應(yīng)公司發(fā)展的需要。2） 總裁做法不合理之處：組織結(jié)構(gòu)形式轉(zhuǎn)變步子太快，規(guī)模過(guò)大?？偣疽幌伦泳统闪⒘吮椴己?nèi)外 15 家分公司且利潤(rùn)全部自負(fù)；分權(quán)不當(dāng)，權(quán)力下放過(guò)多，一放就濫。產(chǎn)生一系列

20、弊端采購(gòu)和人事職能大多重復(fù)，分公司無(wú)視總公司戰(zhàn)略方針，各自為政，總公司逐漸被架空；收回權(quán)力，搞集權(quán)統(tǒng)治，一管就死。總裁將分公司經(jīng)理的成本支出、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、人事決策權(quán)等一并收回公司總部，產(chǎn)生了一系列弊端降低決策質(zhì)量、削弱分公司的適應(yīng)能力、降低分公司經(jīng)理的工作熱情。3）解決問(wèn)題的辦法： A：正確處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系：總公司為決策中心，各分公司為利潤(rùn)中心，各生產(chǎn)企業(yè)為成本中心；政策管制集權(quán)化，業(yè)務(wù)運(yùn)作分權(quán)化；總公司保留預(yù)算、重大人事任免及方針戰(zhàn)略決策權(quán)，其他權(quán)力盡量下放；各分公司在遵守總公司的總目標(biāo)、總方針和總戰(zhàn)略的前提下，自行處理日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 B：揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)，盡量避免事業(yè)部制

21、的不足。充分發(fā)揮統(tǒng)一管理、專(zhuān)業(yè)分工和多種經(jīng)營(yíng)相結(jié)合，總公司和分公司責(zé)權(quán)利劃分明確，保證總公司獲得穩(wěn)定利潤(rùn)等優(yōu)點(diǎn)，避免分公司各自為政、互相重復(fù)、架空總公司領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)困難等不足。C：組織結(jié)構(gòu)形式的轉(zhuǎn)變應(yīng)考慮環(huán)境因素，循序漸進(jìn)。3、 ABB 公司的工作表現(xiàn)獎(jiǎng)金制ABB股份有限公司是美國(guó)中西部地區(qū)的一家帽子制造公司。公司由ABB 創(chuàng)建于 60 年前。目前由ABB 的女兒蘇珊繼任總經(jīng)理。公司有23 位管理人員，42 位推銷(xiāo)人員和 300 名全日制工人。對(duì)管理人員實(shí)行固定工資制，對(duì)銷(xiāo)售人員實(shí)行定額銷(xiāo)售報(bào)酬制，對(duì)工人則實(shí)行計(jì)時(shí)工資制。近年來(lái)帽子行業(yè)處境艱難，帽子市場(chǎng)日益萎縮。公司近兩年來(lái)雖然與美國(guó)陸海軍簽訂

22、了幾個(gè)合同，但也只能使公司勉強(qiáng)維持下來(lái)。再過(guò) 2 個(gè)月，公司又要與代表工人的工會(huì)續(xù)訂勞動(dòng)合同了。這公司的職工已有 2 年沒(méi)有增加工資。為此，工會(huì)堅(jiān)決要求要提高工人的工資。該公司工人的現(xiàn)在每小時(shí)工資要比別公司職工的工資低1 美元。蘇珊責(zé)成公司人事經(jīng)理草擬了一個(gè)方案，試圖滿(mǎn)足工會(huì)的要求，給工人提高工資，以求合理解決勞資關(guān)系。這個(gè)方案基本要點(diǎn)是：1 把工人數(shù)從現(xiàn)有的300 人裁減到 250 人。2 把工人原來(lái)的計(jì)時(shí)工資制改為工作表現(xiàn)獎(jiǎng)金制。具體說(shuō)，要重新制定每項(xiàng)工件的具體指標(biāo)，對(duì)達(dá)到指標(biāo)者付給一定額的工資，對(duì)未達(dá)到生產(chǎn)指標(biāo)者，則要從基本工資中扣除 15%；取消原來(lái)給每頂帽子的獎(jiǎng)金制，改為實(shí)行超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)

23、制，如超過(guò)基本生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn) 10%者；則可拿到一定數(shù)目的獎(jiǎng)金，如超過(guò) 10%者，則可領(lǐng)到更多的獎(jiǎng)金。在此同時(shí)，蘇珊對(duì)即將續(xù)訂的勞動(dòng)合同增加了兩項(xiàng)新的內(nèi)容：在把現(xiàn)在職工削至 250 人后，公司同意不再裁減工人。如果公司的年利潤(rùn)超過(guò)20 萬(wàn)美元話(huà)，公司將拿出其中10%的利潤(rùn)分配給職工。工會(huì)已看過(guò)公司的新建議草案，雖然尚有些保留意見(jiàn)。但工會(huì)可能會(huì)接受公司的建議。工會(huì)還聲稱(chēng)，如果在商討新合同簽訂期間工人的工資尚未提高20%的話(huà)，那么新的合同建議就得廢除。思考題：1）試應(yīng)用強(qiáng)化理論分析ABB公司改革前的工資制度。2） ABB 公司對(duì)工人工資制度的改革遵循了哪一種激勵(lì)理論？3）你預(yù)測(cè)該公司在未來(lái)工作中會(huì)在職工

24、激勵(lì)方面遇上什么麻煩？參考解答：1） 美國(guó)心理學(xué)家斯金納提出的強(qiáng)化理論認(rèn)為：人的行為是對(duì)其所獲刺激的一種反應(yīng)，當(dāng)人們因采取某種行為而受到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們極有可能重復(fù)這種行為；當(dāng)人們采取某種行為沒(méi)有受到獎(jiǎng)勵(lì)或受到處罰時(shí)， 他們重復(fù)這種行為的可能性很小。 而且他認(rèn)為，獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰必須緊隨行為之后才最具效果。ABB公司對(duì)銷(xiāo)售人員實(shí)行的定額銷(xiāo)售報(bào)酬制以及對(duì)工人實(shí)行的計(jì)時(shí)工資制， 就是利用了這種簡(jiǎn)單的強(qiáng)化理論。銷(xiāo)售人員事先很清楚，只要自己完成定額就能拿到自己的工資，如果沒(méi)有完成定額，其懲罰也是顯而易見(jiàn)的。而對(duì)于工人來(lái)說(shuō)，工作一定的時(shí)間，就能得到相應(yīng)的報(bào)酬，沒(méi)有工作就沒(méi)有報(bào)酬，是否重復(fù)這種行為完全由你自己來(lái)定，

25、這種工資制度恰好能做到公司希望員工重復(fù)出現(xiàn)的行為。2）ABB 公司在對(duì)工人工資制度的改革中，出了繼續(xù)保留強(qiáng)化理論的成功做法外（如工作表現(xiàn)好就進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)未達(dá)成到生產(chǎn)指標(biāo)者，則要從基本工資中扣除又引入了期望理論。15 ），期望理論認(rèn)為當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)既定的結(jié)果是具有吸引力的，個(gè)人才會(huì)采取這一特定行為，期望理論模型為：，且這種結(jié)果對(duì)個(gè)體激勵(lì)力效價(jià)×期望率ABB 公司新工資制度的超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)制，就是基于這樣一種假設(shè)：首先，超過(guò)基本生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn) 10對(duì)相當(dāng)一部分工人來(lái)說(shuō)，經(jīng)過(guò)努力是可以達(dá)到的，而且達(dá)到后所得到的一定數(shù)目的獎(jiǎng)金對(duì)他們還是有很大吸引力的。如果假設(shè)這個(gè)估計(jì)是正確的話(huà)，就能對(duì)

26、工人的優(yōu)秀者起到很好的激勵(lì)作用。另外，蘇珊在勞動(dòng)合同中另外增加的兩項(xiàng)新的內(nèi)容：第一條，在把現(xiàn)有職工削至250 人后，公司同意不再削減工人，是為了滿(mǎn)足工人的安全需要，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，在整個(gè)社會(huì)就業(yè)困難的情況下，對(duì)工人也是有激勵(lì)作用的；第二條，如果公司的年利潤(rùn)超過(guò) 20 萬(wàn)美元，將拿出 10 的利潤(rùn)分配給員工，也是根據(jù)期望理論制定的政策，即全體工人經(jīng)過(guò)努力能達(dá)到 20 萬(wàn)美元的增收標(biāo)準(zhǔn)，而且2 萬(wàn)美元的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)全體職工有吸引力。3）假如上述措施達(dá)到預(yù)期效果的話(huà)， ABB 公司可能遇到的麻煩是由于產(chǎn)量的大幅度增加而造成的積壓，因?yàn)閺陌咐齺?lái)看，帽子市場(chǎng)日益萎縮，進(jìn)而影響到公司預(yù)期利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)，使公司陷入新困境。4、新工作方法的采用愛(ài)力