將個(gè)人頭腦變成組織頭腦

1、將個(gè)人頭腦變成組織頭腦 中國企業(yè)經(jīng)常會面臨一種逆境：企業(yè)骨干一走，整個(gè)部門運(yùn)作就可能陷于癱瘓，人才的流失導(dǎo)致企業(yè)衰敗的事例經(jīng)常發(fā)生，我們經(jīng)常在組織制度創(chuàng)新面前茫然無策，在組織變革管理上乏善可陳，企業(yè)因此暮氣重重。 事實(shí)上，解決這些問題的關(guān)鍵在于發(fā)揮每一位員工的能動性和智慧，把他們對組織的貢獻(xiàn)列入到企業(yè)日常管理中，讓每一位員工都對組織作出貢獻(xiàn)。 明顯，在現(xiàn)有的組織里，員工工作范圍的限定，即員工從事何種業(yè)務(wù)工作僅僅是每個(gè)人應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)?shù)淖罨竟ぷ鳌Ｆ髽I(yè)的管理者對員工的要求不能局限于此，他們在完成業(yè)務(wù)工作的時(shí)候，還需要對組織有所貢獻(xiàn)。 這種貢獻(xiàn)包含了兩層含義，一方面是對組織中“人”的貢獻(xiàn)，諸如招聘到合適

2、的員工，為組織培育優(yōu)秀的人才等等，另一方面則是指對組織制度的貢獻(xiàn)，需要員工創(chuàng)新制度、創(chuàng)新流程 而這種員工對組織的貢獻(xiàn)往往比對公司業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)顯的更為重要。在企業(yè)界，優(yōu)秀跨國公司對此極為重視?；萜罩贫ǔ鰧W(xué)問大師計(jì)劃，在每個(gè)工作領(lǐng)域選擇出兩三個(gè)最精彩的人選，如產(chǎn)品技術(shù)大師、人力資源管理大師等，鼓舞這些優(yōu)秀員工把他的學(xué)問貢獻(xiàn)出來，整理成書面的材料，讓公司的員工共同共享，他們的個(gè)人智慧慢慢變成了企業(yè)層面的制度。 但能夠提升組織能力的不僅限于企業(yè)中高層管理者或者技術(shù)骨干基層員工的智慧，往往讓人贊嘆不已。平凡員工常會對組織提出特別有價(jià)值的建議。 曾有一家日化企業(yè)，出廠的牙膏常常夾帶空盒，嚴(yán)重影響公司品牌形象，

3、公司的工程師為此異常焦急，經(jīng)過數(shù)日集體奮戰(zhàn)，他們最終設(shè)計(jì)了一套由X光機(jī)、高清度監(jiān)視器和兩名工人組成的空盒識別儀器。而一位平凡一線員工也同時(shí)提出的解決方案，不過卻特別簡潔：對準(zhǔn)流水線放一臺風(fēng)扇，很輕的空盒自然會被吹走。 兩種方案，孰優(yōu)孰劣一目了然。事實(shí)上，每一位員工都是組織創(chuàng)新變革的動力，企業(yè)的管理者需要挖掘全部員工的智慧，把員工對組織的貢獻(xiàn)納入到日常管理，形成一種常態(tài)的量化管理。 有志于此的企業(yè)，不妨嘗試這樣一種做法：逼迫員工提建議，把員工的工作建議列入績效考核體系，比如定期進(jìn)行創(chuàng)新評比大賽，規(guī)定員工定時(shí)定量的提建議，提不出高質(zhì)量的工作改進(jìn)建議，則在裁員時(shí)將成為首選對象，管理者也需要定期寫出述

4、職報(bào)告，講出自己對組織的貢獻(xiàn)。 然而，提建議只是第一步，組織對于員工工作建議的處理態(tài)度和方式同樣重要，假如員工發(fā)覺，即使最尖銳的建議也能得到組織的積極、誠懇的回應(yīng)，他們心中就會產(chǎn)生信任感，坦誠交流的文化就會由此形成。 不幸的是，德魯克所認(rèn)為的既以旁觀者的身份去歷險(xiǎn)，又以歷險(xiǎn)者的身份去旁觀的管理者只是少數(shù)，一個(gè)經(jīng)理人常常很難具備歷險(xiǎn)者和旁觀者兩種身份，他們往往對自己的經(jīng)驗(yàn)近乎狂熱的堅(jiān)持，這就要求管理者接到每一份建議都給出認(rèn)、公開的答復(fù)，闡述接受和不接受的理由，同時(shí)，企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)造一種集體參與的公開交流的環(huán)境，使全部公司員工都能定期交流對一些問題的看法，提出工作建議的員工對于敷衍的部門負(fù)責(zé)人可以進(jìn)行公開質(zhì)詢，而質(zhì)詢成功與否則由公司的多位高管和平凡員工代表共同打算。 這種強(qiáng)制性的標(biāo)準(zhǔn)化管理，能夠讓員工的智慧貫穿于組織的成長脈絡(luò)中，導(dǎo)致每一位員工都是管理者，與組織共享成長的力氣。如此這般，CEO、中高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)以及一線員工這些相互依