實施銷售人員績效考核過程中應注意的問題

1、實施銷售人員績效考核過程中應注意的問題 在考核過程中，主要的問題是：定性的過程指標難以定量化，憑主觀推斷，情感因素嚴重，甘當老好人。 定性指標只有能夠轉化為定量的數(shù)據(jù)才能進行考核，所以在實際操作過程中缺少考核信息，就無法轉化為數(shù)據(jù)。這就需要一套工作方法建立多渠道的信息獲取方法，來獲取這些信息?？梢圆扇〉姆椒ㄓ校涸O置銷售督導人員，開展對整個市場的工作抽查。例如，考核零售終端A類店的產品斷貨率指標，需要銷售督導定期在區(qū)域內選定一些終端進行抽查。假定抽查了10個A類終端，有2個門店出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象，則斷貨率為20%，這樣就能有效利用這些信息來評定銷售人員的工作。實踐證明，這種方式是行之有效的。在實際操作

2、中，對銷售督導人員提出了很高的素養(yǎng)要求，需要正直、無私、嚴謹?shù)墓ぷ骶?，確保信息真實可信。 （1）片面追求績效考核流程的規(guī)范性。在與眾多客戶溝通過程中，有一個很重要的現(xiàn)象，管理層和人力資源部門往往會進入一個追求完美績效考評的誤區(qū)，例如追求績效考核流程的規(guī)范性和完整性等。 （2）考核不夠嚴肅，面子現(xiàn)象嚴重。特殊是在定量考核操作中，打分失真的現(xiàn)象比較嚴重，面子問題普遍存在。從而就不能體現(xiàn)出考核的嚴肅性。部門間、上下級之間相互包庇，導致出現(xiàn)考核分不相上下的局面和“看人打分”的現(xiàn)象。 以上問題的根本解決需要從以下三個方面著手： 首先，在實施績效考核前，人力資源部要組織召開動員大會，具體宣導績效考核的要

3、求和重大意義，讓全部人員都明白實施考核的詳細方法；特殊是銷售經(jīng)理要向本部門宣講，與銷售人員做好績效溝通，使其全力協(xié)作績效考評并爭取得到高層領導對實施考核的實際支持。 其次，要考慮依據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，敏捷調整績效考核指標，使績效考核指標和考核方法更科學、更切合實際，以適合實際工作的考核需要，更好地引導銷售人員的工作。 最終，要建立上下級之間良好的溝通機制，在公司內形成“對事不對人”的工作文化。 績效考核完成以后，許多企業(yè)主要有以下現(xiàn)象： （1）考核流于形式，只用于發(fā)獎金，不重視績效溝通。這樣被考核者很難真正了解自己所存在的不足，到了下一個考核周期時，并不能實現(xiàn)績效改善。 （2）有績效溝通，但

4、是后續(xù)工作缺乏持續(xù)跟進。 為什么要對銷售人員進行考核？許多企業(yè)都認為績效考核就是為了給銷售人員發(fā)獎金，其實從嚴格意義上來說，這都不能算作真正的績效考評，績效考核的一個重要目的就是用來找出銷售人員工作中的差距，再制定相應的改進策略，幫助員工的績效發(fā)展，促進員工在績效方面的不斷提升和轉變，引導銷售人員的工作行為，從而實現(xiàn)公司的營銷策略規(guī)劃。 許多企業(yè)都缺少績效溝通環(huán)節(jié)的工作，有的企業(yè)進行了績效溝通，也制訂了改進計劃，但是沒有持續(xù)跟進指導，仍舊還僅僅停留在一個較為初步的階段，只做著一些表面上的工作，象征性地走走過場，并沒有真正地重視、深入地研究、有效地開展績效溝通和指導工作。 由于銷售人員經(jīng)常出差在

5、外，很難聚在一起，績效溝通工作在實際操作中可以采取以下方法： （1）充分利用月度銷售會議時間。公司可以制定省部定期召開月度銷售會議制度，集中省部區(qū)域內全部的人員，在會議中讓每個銷售人員做工作匯報，省部經(jīng)理依據(jù)績效評價表，找出銷售人員工作中存在的困難和不足之處，給出詳細的工作指導，并填寫溝通備忘錄，以便在下一個月度中持續(xù)跟進對照。 （2）日常電話跟進指導。對于省部經(jīng)理職位的人員，很難與銷售總監(jiān)直接見面，績效溝通和指導就難以直接進行。可以采取電話溝通。 （3）查看每周工作計劃及總結。對于溝通后制定的改進計劃，各級銷售人員應當積極推進，可以通過每周工作計劃及總結的提報和查看，準時發(fā)覺問題，進行有效指導。 對于中小企業(yè)來說，依據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段，基于整體營銷策略的要