內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理(課件)

1、內(nèi)部控制與全面風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部控制與全面風(fēng)險(xiǎn)管理主講主講: :李三喜李三喜目目 錄錄 一一案例介紹案例介紹 三三過程分析過程分析 二二動(dòng)因分析動(dòng)因分析四四實(shí)務(wù)分析實(shí)務(wù)分析 效果分析效果分析 五五案例介紹：案例介紹：基本情況基本情況中國三泰集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)龐雜： 房地產(chǎn)開發(fā) 物業(yè)管理 工業(yè)制造 商業(yè)貿(mào)易等中國三泰集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)上： 點(diǎn)多面廣 業(yè)務(wù)復(fù)雜中國三泰集團(tuán)公司組織內(nèi)的各個(gè)法人主體： 業(yè)務(wù)多元化 從事同一業(yè)務(wù)的手段、方式、環(huán)境相對多樣化 業(yè)務(wù)變化性比較強(qiáng) 形成集團(tuán)統(tǒng)一的內(nèi)部控制手冊難度較大案例介紹：案例介紹：基本思路基本思路明確主要業(yè)務(wù)目標(biāo)。規(guī)范主要業(yè)務(wù)流程。強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的程序設(shè)計(jì)，規(guī)范業(yè)務(wù)流

2、程，力求業(yè)務(wù)流程清晰、規(guī)范、統(tǒng)一。明確權(quán)限。要明確母子公司、公司與分公司、公司職能部門及重要負(fù)責(zé)人在業(yè)務(wù)流程中的權(quán)限與責(zé)任，責(zé)任落實(shí)到人或崗位。明確業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，突出重點(diǎn)控制環(huán)節(jié)?？偣緝?nèi)控手冊按業(yè)務(wù)塊劃分進(jìn)行?？偣緝?nèi)控手冊與現(xiàn)行制度的關(guān)系：內(nèi)控手冊側(cè)重于主要業(yè)務(wù)目標(biāo)的確立、主要業(yè)務(wù)流程的規(guī)范、主要業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)控制，權(quán)限劃分、責(zé)任到人；現(xiàn)行制度是內(nèi)控手冊的支持性文件，制度強(qiáng)調(diào)政策性、全面性。在內(nèi)控手冊的大綱設(shè)計(jì)與編制模式上，將進(jìn)一步聽取和采納有關(guān)專家、咨詢機(jī)構(gòu)的論證意見。案例介紹：案例介紹：項(xiàng)目組織項(xiàng)目組織成立內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組，組長由董事長擔(dān)任。副組長：總會(huì)計(jì)師領(lǐng)導(dǎo)小組成員：由總經(jīng)辦、人力資源部、財(cái)務(wù)

3、部、資金部、企管部、法律部、項(xiàng)目部、市場部、科技部、政工部、審計(jì)部等相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)組成。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)內(nèi)部控制手冊制定辦公室，由審計(jì)部、財(cái)務(wù)部、法律部聯(lián)合組成。辦公室主任：財(cái)務(wù)部總經(jīng)理； 副主任：審計(jì)部總經(jīng)理 副主任：法律部總經(jīng)理辦公室成員由相關(guān)部門及下屬單位有關(guān)人員組成，辦公室具體落實(shí)編寫成員并組織編寫。建立風(fēng)控體系的目的建立風(fēng)控體系的目的1 1內(nèi)控現(xiàn)狀評價(jià)報(bào)告內(nèi)控現(xiàn)狀評價(jià)報(bào)告2 2內(nèi)部控制手冊內(nèi)部控制手冊3 3內(nèi)控自我評估手冊內(nèi)控自我評估手冊4 4 全面風(fēng)險(xiǎn)管理手冊全面風(fēng)險(xiǎn)管理手冊本項(xiàng)目主要成果本項(xiàng)目主要成果滿足監(jiān)管要求滿足監(jiān)管要求國香港聯(lián)交所公司管治常規(guī)守則 企業(yè)管治報(bào)告。財(cái)政部內(nèi)部控制基本

4、規(guī)范等國資委中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引提升風(fēng)險(xiǎn)提升風(fēng)險(xiǎn)管理水平管理水平2009年各項(xiàng)制度160多項(xiàng)，1215頁，約300萬字。線條粗放，不完整、不深入 主要是文字的表述，但大部分沒有流程上的規(guī)范，導(dǎo)致同一個(gè)制度在執(zhí)行中存在多種理解、執(zhí)行的結(jié)果也有很大區(qū)別。 案例介紹：案例介紹：目的及成果目的及成果目目 錄錄 一一案例介紹案例介紹 三三過程分析過程分析 二二動(dòng)因分析動(dòng)因分析四四實(shí)務(wù)分析實(shí)務(wù)分析 效果分析效果分析 五五滿足監(jiān)管要求滿足監(jiān)管要求 中國香港聯(lián)交所監(jiān)管規(guī)定 上海證券交易所監(jiān)管規(guī)定 國資委中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引 COSO企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架提升公司提升公司管理水平管理水平 通過風(fēng)控體系建設(shè)

5、推動(dòng)公司管理創(chuàng)新，力求實(shí)現(xiàn)不確定環(huán)境中公司價(jià)值最大化，從而為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)提供合理保障加快內(nèi)審加快內(nèi)審戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 實(shí)施以管理為目標(biāo)，以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向，以控制為中心，以增值為目的的現(xiàn)代管理審計(jì)動(dòng)因分析：動(dòng)因分析：外部監(jiān)管要求和自身發(fā)展需要外部監(jiān)管要求和自身發(fā)展需要中國三泰案例中國三泰案例 風(fēng)險(xiǎn)及其影響風(fēng)險(xiǎn)及其影響動(dòng)因分析：風(fēng)險(xiǎn)無處不在、無時(shí)不在動(dòng)因分析：風(fēng)險(xiǎn)無處不在、無時(shí)不在 企業(yè)的重大損失企業(yè)的重大損失甚至倒閉都是由于不甚至倒閉都是由于不良的風(fēng)險(xiǎn)管理所造成。良的風(fēng)險(xiǎn)管理所造成。 中航油中航油中儲(chǔ)棉中儲(chǔ)棉安然安然巴林銀行巴林銀行風(fēng)風(fēng) 險(xiǎn)險(xiǎn)長虹長虹世通世通德隆德隆長期資本管理長期資本管理八佰伴

6、八佰伴安達(dá)信安達(dá)信動(dòng)因分析：動(dòng)因分析：風(fēng)險(xiǎn)案例及其警示風(fēng)險(xiǎn)案例及其警示 案例帶來的思考案例帶來的思考 企業(yè)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的道路企業(yè)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的道路上，機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)并存。上，機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)并存。 始終能保持競爭力的企始終能保持競爭力的企業(yè)，是那些擁有良好的內(nèi)部業(yè)，是那些擁有良好的內(nèi)部控制力與風(fēng)險(xiǎn)防范的企業(yè)控制力與風(fēng)險(xiǎn)防范的企業(yè)目目 錄錄 一一案例介紹案例介紹 三三過程分析過程分析 二二動(dòng)因分析動(dòng)因分析四四實(shí)務(wù)分析實(shí)務(wù)分析 效果分析效果分析 五五合規(guī)型內(nèi)控合規(guī)型內(nèi)控符合政策法規(guī)符合政策法規(guī)證券交易所守則國資委要求其它法律法規(guī)條款管理型內(nèi)控管理型內(nèi)控提高經(jīng)營效率提高經(jīng)營效率內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理融入日常經(jīng)營中 降低不

7、確定因素對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響提高執(zhí)行力全面風(fēng)險(xiǎn)管理全面風(fēng)險(xiǎn)管理增加股東價(jià)值增加股東價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)管理融入戰(zhàn)略和目標(biāo)制定中 通過風(fēng)險(xiǎn)管理增加利潤，優(yōu)化內(nèi)部資源分配和投資決策中國三泰案例中國三泰案例國資委國資委中央企業(yè)全面中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引風(fēng)險(xiǎn)管理指引的目標(biāo)的目標(biāo)過程分析：過程分析：邏輯思路邏輯思路意識(shí)決定行動(dòng)。管理層的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)是決定風(fēng)險(xiǎn)管理體系建立和有效實(shí)施的原動(dòng)力。中國中國三泰的風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)是一個(gè)過程，是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)、不斷完善的過程。中國中國三泰風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)鍵是執(zhí)行，而不是設(shè)計(jì)。+控制環(huán)境控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評風(fēng)險(xiǎn)評估估控制活控制活動(dòng)動(dòng)信息和信息和溝通溝通監(jiān)督監(jiān)督運(yùn)營運(yùn)營財(cái)務(wù)報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)告告合規(guī)性合規(guī)性國國

8、投投欽欽州州公公司司各各部部門門各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元COSOCOSO集成的內(nèi)部控制框架集成的內(nèi)部控制框架=過程分析：過程分析：邏輯思路邏輯思路控制環(huán)境控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評估風(fēng)險(xiǎn)評估控制活動(dòng)控制活動(dòng)信息和溝信息和溝通通監(jiān)督監(jiān)督運(yùn)營運(yùn)營財(cái)務(wù)報(bào)告財(cái)務(wù)報(bào)告合規(guī)性合規(guī)性國國投投欽欽州州公公司司相相關(guān)關(guān)部部門門業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元COSOCOSO集成的內(nèi)部控制框架集成的內(nèi)部控制框架 1992年，美國“反對虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)（由美國注冊會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)、國際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)等團(tuán)體發(fā)起成立）下設(shè)的COSO委員會(huì)提出了內(nèi)部控制整體框架（簡稱COSO框架）。 該框架認(rèn)為，內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)由五個(gè)基本要素組

9、成，即控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通和監(jiān)督。五個(gè)要素構(gòu)成內(nèi)部控制的基本體系。 2004年COSO委員會(huì)又頒布了一個(gè)概念全新的COSO報(bào)告：即企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理-總體框架。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理由八項(xiàng)相互關(guān)聯(lián)的要素組成即控制環(huán)境、目標(biāo)制定、事件識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)、控制活動(dòng)、信息與溝通和監(jiān)督。 該框架發(fā)布后，得到各國政府相關(guān)部門、企業(yè)界、審計(jì)界的廣泛認(rèn)同，成為現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理理論與實(shí)務(wù)的基礎(chǔ)。過程分析：過程分析：邏輯思路邏輯思路 2006年3月，中天恒歷時(shí)三年苦心研究推出了”中國式全面控制框架“（簡稱3C框架）。 2007年4月，中天恒又在中國式全面控制框架的基礎(chǔ)上，推出3C全面風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)。 200

10、9年4月，中天恒又推出3C內(nèi)控評審操作標(biāo)準(zhǔn)及信息系統(tǒng)。 3C框架認(rèn)為，目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)管理，這是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)在邏輯。 3C框架認(rèn)為，目標(biāo)體系、風(fēng)險(xiǎn)融合和管理融合組成企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的有機(jī)體系。 3C框架認(rèn)為，全面風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)務(wù)由風(fēng)險(xiǎn)管理準(zhǔn)備、風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施、風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告和風(fēng)險(xiǎn)管理改進(jìn)組成。3C3C框架框架過程分析：過程分析：邏輯思路邏輯思路第一階段第一階段項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)第二階段第二階段方案設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)第三階段第三階段方案試行方案試行第四階段第四階段后續(xù)完善后續(xù)完善第五階段第五階段全面實(shí)施全面實(shí)施項(xiàng)目啟動(dòng)及項(xiàng)目組培訓(xùn)流程和制度梳理風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)分析和評價(jià)完善制度和證據(jù)編制風(fēng)險(xiǎn)管理手冊培訓(xùn)輔導(dǎo)和指導(dǎo)評估完

11、善風(fēng)險(xiǎn)管理手冊.全面推廣風(fēng)險(xiǎn)整合與風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對過程分析：過程分析：建設(shè)過程建設(shè)過程中國三泰案例中國三泰案例 搜集國家有關(guān)法律法規(guī)單位的組織結(jié)構(gòu)部門崗位職責(zé)現(xiàn)行各項(xiàng)規(guī)章制度 過程分析：過程分析：操作路徑操作路徑（1）編制業(yè)務(wù)流程目錄。中國三泰業(yè)務(wù)流程目錄中國三泰業(yè)務(wù)流程目錄流程編號(hào)流程編號(hào)一級流程一級流程二級流程二級流程三級流程三級流程四級流程四級流程五級流程五級流程CA09財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理CA09.01全面預(yù)算CA09.01.01預(yù)算編制CA09.01.02預(yù)算執(zhí)行CA09.01.03預(yù)算調(diào)整CA09.01.04預(yù)算考評CA09.02資金管理CA09.02.01資金收付管理CA09.02.01.0

12、1收款管理CA09.02.01.02付款管理過程分析：過程分析：操作路徑操作路徑（2）繪制業(yè)務(wù)流程圖。）繪制業(yè)務(wù)流程圖。過程分析：過程分析：操作路徑操作路徑中國三泰單位風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫中國三泰單位風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫流程編號(hào)一級流程二級流程三級流程四級流程五級流程相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)備注CA09財(cái)務(wù)管理CA09財(cái)務(wù)管理CA09.02資金管理CA09.02.01資金收付管理CA09.02.01.01收款管理不相容崗位未分離收到的款項(xiàng)未及時(shí)、全部入賬坐支現(xiàn)金庫存現(xiàn)金超限額、賬實(shí)不符現(xiàn)金存取不安全銀行存款賬實(shí)不符過程分析：過程分析：操作路徑操作路徑 針對具體的風(fēng)險(xiǎn),為每一個(gè)控制點(diǎn)制定出具體的控制措施一般控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)過程分析

13、：過程分析：操作路徑操作路徑 在確定各控制點(diǎn)和控制措施的基礎(chǔ)上，將控制在確定各控制點(diǎn)和控制措施的基礎(chǔ)上，將控制責(zé)任落實(shí)到相應(yīng)的部門和崗位上，以保證責(zé)任到人，責(zé)任落實(shí)到相應(yīng)的部門和崗位上，以保證責(zé)任到人，失職必究。失職必究。過程分析：過程分析：操作路徑操作路徑 一是表單本身就是控制措施的落實(shí)，將控制點(diǎn)和控制措施落到實(shí)處； 二是表單的流轉(zhuǎn)為內(nèi)部控制留下痕跡，有利于進(jìn)行內(nèi)部控制測試與評價(jià)。過程分析：過程分析：操作路徑操作路徑控制目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)分析控制點(diǎn)控制措施控制責(zé)任控制證據(jù)過程分析：過程分析：操作路徑操作路徑 對現(xiàn)場工作取得的成果和收集的資料進(jìn)行進(jìn)一步整理和完善，編制控制程序文件，并將上述各階段成果匯總

14、形成企業(yè)的風(fēng)控手冊。過程分析：過程分析：操作路徑操作路徑 考慮到中國企業(yè)對制度的高度認(rèn)同和有效執(zhí)行，根據(jù)內(nèi)部控制措施對現(xiàn)有制度進(jìn)行完善，制度修訂后下發(fā)執(zhí)行。過程分析：過程分析：操作路徑操作路徑目目 錄錄 一一案例介紹案例介紹 三三過程分析過程分析 二二動(dòng)因分析動(dòng)因分析四四實(shí)務(wù)分析實(shí)務(wù)分析 效果分析效果分析 五五Establish Establish Control Control environmeenvironmentntMonitor and Monitor and improvingimproving IdentifyIdentify risks risksEstablish Estab

15、lish ContextContext R Riskiskresponseresponse R RiskiskControl Control activitiactivitiesesInformatiInformation on communicacommunicationtionRiskRisk assessmenassessment t風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境 公司文化 管理政策 風(fēng)險(xiǎn)容忍度 跨功能風(fēng)險(xiǎn) 管理組織目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定 戰(zhàn)略 運(yùn)營 合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 關(guān)鍵成功 因素 威脅因素 主要風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)評估風(fēng)險(xiǎn)評估 描述 量化 整合 排序風(fēng)險(xiǎn)回應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)回應(yīng) 決策 機(jī)會(huì)與威脅 把握風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)控

16、制 風(fēng)險(xiǎn)處理 計(jì)劃 流程 資訊與溝通資訊與溝通 監(jiān)控報(bào)告 監(jiān)控與改進(jìn)監(jiān)控與改進(jìn) 審計(jì)：內(nèi)部和外部 檢查：專項(xiàng)、CSA 中國三泰案例實(shí)務(wù)分析：中國三泰案例實(shí)務(wù)分析：中國三泰案例 國務(wù)院國資委實(shí)務(wù)分析：實(shí)務(wù)分析：國家標(biāo)準(zhǔn)國家標(biāo)準(zhǔn)第一章總則第二章風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息第三章風(fēng)險(xiǎn)評估第四章風(fēng)險(xiǎn)管理策略第五章風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第六章風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)第七章風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系第八章風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)第九章風(fēng)險(xiǎn)管理文化第十章附則附錄：風(fēng)險(xiǎn)管理常用技術(shù)方法簡介附錄：風(fēng)險(xiǎn)管理常用技術(shù)方法簡介 第五章第五章 信息與溝通信息與溝通 第六章第六章 內(nèi)部監(jiān)督內(nèi)部監(jiān)督 第七章第七章 附則附則 內(nèi)部控制基本規(guī)范內(nèi)部控制基本規(guī)范 中天

17、恒管理咨詢公司和中天恒會(huì)計(jì)師事務(wù)所以構(gòu)建中國企業(yè)自己的全面風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)為己任，在繼2006年推出的中國式全面控制框架（簡稱“3C框架”）的基礎(chǔ)，于2007年4月19日（農(nóng)歷三月初三）正式推出了“3C框架：中國式全面風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)” （簡稱“3C全面風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)”），包括3C全面風(fēng)險(xiǎn)管理基本框架、3C全面風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、3C全面風(fēng)險(xiǎn)管理操作指南三部分。 3C框架：中國企業(yè)自己的全面風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)框架：中國企業(yè)自己的全面風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn) 實(shí)務(wù)分析：實(shí)務(wù)分析： 3C3C框架框架1.3C框架全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架圖（框架全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架圖（1） 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 框框 圖圖 3C框架全面風(fēng)險(xiǎn)管理流程簡圖框架全面風(fēng)險(xiǎn)管理

18、流程簡圖 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 框框 圖圖 1.1.概念概念 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別=風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)=風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)=事件識(shí)別，是確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)的過程。 2.2.內(nèi)容內(nèi)容 關(guān)鍵是把風(fēng)險(xiǎn)叼出來，一般可繪制成如下 “骨”圖：p風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別實(shí)務(wù)實(shí)務(wù)分析：分析：管理實(shí)務(wù)管理實(shí)務(wù)中國三泰案例中國三泰案例: :p風(fēng)險(xiǎn)評估風(fēng)險(xiǎn)評估1.1.概念概念 全面風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)重要組成部分，是在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的基礎(chǔ)上對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行計(jì)量、分析、判斷、排序的過程，包括風(fēng)險(xiǎn)計(jì)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)等步驟，是風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對的主要依據(jù)，應(yīng)立足于對固有風(fēng)險(xiǎn)和剩余風(fēng)險(xiǎn)的評估。2.2.內(nèi)容內(nèi)容 一般來說，對識(shí)別出來的風(fēng)險(xiǎn)，從可能性和影響兩個(gè)方面進(jìn)行評估后，就可以根據(jù)評估的結(jié)果采取應(yīng)對措施

19、。3.3.方法方法 風(fēng)險(xiǎn)評估方法包括定性方法和定量方法，應(yīng)定性方法和定量方法相結(jié)合進(jìn)行。 企業(yè)的在風(fēng)險(xiǎn)評估中訪談、集體討論、專家咨詢、問卷調(diào)查、標(biāo)桿分析是比較常用的方法，我國中央企業(yè)在實(shí)踐中已采用過去風(fēng)險(xiǎn)事件總結(jié)和分析、同業(yè)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)事件總結(jié)和分析、部門初始風(fēng)險(xiǎn)評估表、企業(yè)初始風(fēng)險(xiǎn)匯總表等具有自主創(chuàng)新，有很強(qiáng)的實(shí)用性。risrisk1k1RiRisksk2 2。綜合信息框架綜合信息框架風(fēng)險(xiǎn)圖譜風(fēng)險(xiǎn)圖譜風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)初步判斷確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)事件風(fēng)險(xiǎn)定義歸類紅燈區(qū)黃燈區(qū)綠燈區(qū)可能性重要性風(fēng)險(xiǎn)列表風(fēng)險(xiǎn)列表分析結(jié)果分析結(jié)果風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)分析風(fēng)險(xiǎn)影響分析風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)因分析風(fēng)險(xiǎn)關(guān)系分析風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)影響程度評價(jià)風(fēng)

20、險(xiǎn)評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)模型重大風(fēng)險(xiǎn)模型。風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告p風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對1.1.概念概念 選擇應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)策略的過程，是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重要環(huán)節(jié)。2.2.內(nèi)容內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避徹底避免改變條件中途放棄風(fēng)險(xiǎn)降低消除風(fēng)險(xiǎn)可能發(fā)生的根源降低損失發(fā)生的可能性、頻率縮小損失程度風(fēng)險(xiǎn)分散多角經(jīng)營多方投資多方籌資外匯資產(chǎn)多元化多方供應(yīng)商多方客戶風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移控制型非保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移財(cái)務(wù)型非保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)接受全部風(fēng)險(xiǎn)接受部分風(fēng)險(xiǎn)接受之分風(fēng)險(xiǎn)利用把風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)作機(jī)遇風(fēng)險(xiǎn)利用，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)3.3.方法方法研討會(huì)訪談復(fù)核分析聘請外部專家p風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)控制1.1.概念概念 風(fēng)險(xiǎn)控制=控制活動(dòng)=控制政策=控制程序=控制措施的=應(yīng)對措施,就是應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的各種

21、措施。2.2.內(nèi)容內(nèi)容 就是風(fēng)險(xiǎn)控制的措施, 從風(fēng)險(xiǎn)角度看:管理風(fēng)險(xiǎn)控制措施經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)控制措施財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制措施法律風(fēng)險(xiǎn)控制措施其他風(fēng)險(xiǎn)控制措施3.3.步驟步驟建立風(fēng)險(xiǎn)控制文檔建立關(guān)鍵控制制定控制程序文件根據(jù)變化的內(nèi)外部環(huán)境調(diào)整控制措施，并完善相應(yīng)的制度文件4.4.方法方法崗位授權(quán)崗位授權(quán)審批制度審批制度績效考核績效考核敏感性職責(zé)分離敏感性職責(zé)分離權(quán)力制衡權(quán)力制衡信息系統(tǒng)控制信息系統(tǒng)控制預(yù)警機(jī)制等預(yù)警機(jī)制等p風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告1.1.概念概念 就是對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的情況的報(bào)告，報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，可作為全面風(fēng)險(xiǎn)管理的獨(dú)立環(huán)節(jié)，根據(jù)需要可在全面風(fēng)險(xiǎn)管理的過程中隨時(shí)報(bào)告重大的風(fēng)險(xiǎn)情況。2

22、.2.內(nèi)容內(nèi)容 關(guān)鍵要素是風(fēng)險(xiǎn)、損失、管理、指標(biāo)和措施。 引言引言 簡要本期進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的人員、時(shí)間、范圍及其風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任等。 正文正文 （一）風(fēng)險(xiǎn)及損失情況 （二）全面風(fēng)險(xiǎn)管理情況 （三）加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理建議 附件附件1.1.概念概念 風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警作為風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告階段的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，或作為風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告的一項(xiàng)重要內(nèi)容。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警能夠預(yù)先告知管理當(dāng)局和投資者有關(guān)組織內(nèi)部所隱藏的問題，及早采取防范措施。2.2.風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警內(nèi)容p風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模式風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)p風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督1.1.概念概念 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督=監(jiān)督檢查=監(jiān)督評價(jià)=持續(xù)監(jiān)督=監(jiān)控=監(jiān)控系統(tǒng)=內(nèi)部監(jiān)督,就是企業(yè)

23、全面風(fēng)險(xiǎn)管理健全、合理、有效性進(jìn)行監(jiān)督檢查的過程. 2.2.內(nèi)容內(nèi)容 全面風(fēng)險(xiǎn)管理管理什么就得監(jiān)督什么。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督的內(nèi)容不是監(jiān)督的方式，更不是監(jiān)督的主體，但風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督的內(nèi)容因監(jiān)督方式、監(jiān)督主體的不同而不同。持續(xù)監(jiān)督專項(xiàng)監(jiān)督3.3.步驟步驟對風(fēng)險(xiǎn)從開始監(jiān)督到結(jié)束監(jiān)督行為的基本過程。包括:如何做好計(jì)劃如何進(jìn)行具體實(shí)施如何報(bào)告監(jiān)督的結(jié)果4.4.風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督方法風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督方法核對清單調(diào)查問卷流程圖技術(shù)自我評估法p風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)1.1.概念概念2.2.內(nèi)容內(nèi)容 獨(dú)立審計(jì) 政府審計(jì) 內(nèi)部審計(jì)重點(diǎn)審查的重點(diǎn)審查的內(nèi)容內(nèi)容可能引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)外因素可能引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)外因素 風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和預(yù)計(jì)帶來的后果風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和

24、預(yù)計(jì)帶來的后果對抗風(fēng)險(xiǎn)的能力對抗風(fēng)險(xiǎn)的能力 風(fēng)險(xiǎn)管理的具體方法及效果風(fēng)險(xiǎn)管理的具體方法及效果p管理改進(jìn)管理改進(jìn)1.1.概念概念 根據(jù)存在的缺陷和變化的情況改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理動(dòng)態(tài)過程2.2.內(nèi)容內(nèi)容 至少包括改進(jìn)報(bào)告缺陷和應(yīng)對變化。3.3.流程流程 流程一：分析總結(jié)報(bào)告缺陷，編制風(fēng)險(xiǎn)管理缺陷匯總分析表流程一：分析總結(jié)報(bào)告缺陷，編制風(fēng)險(xiǎn)管理缺陷匯總分析表風(fēng)險(xiǎn)管理缺陷匯總分析表風(fēng)險(xiǎn)管理缺陷匯總分析表序號(hào)缺陷發(fā)現(xiàn)來源問題描述缺陷分析影響評價(jià)改進(jìn)意見涉及部門 流程二：識(shí)別變化情況，編制風(fēng)險(xiǎn)管理變化情況分析表流程二：識(shí)別變化情況，編制風(fēng)險(xiǎn)管理變化情況分析表風(fēng)險(xiǎn)管理變化情況分析表風(fēng)險(xiǎn)管理變化情況分析表序號(hào)類別原情

25、況摘要變化后情況摘要影響評價(jià)改進(jìn)意見涉及部門1戰(zhàn)略決策2組織架構(gòu)3人力資源4業(yè)務(wù)流程5信息系統(tǒng)6調(diào)整事項(xiàng)7政策法規(guī)8監(jiān)管要求9市場供需10技術(shù)趨勢11自然環(huán)境管理層管理層CEO第第三三道防線道防線第第二二道防線道防線第一道防線第一道防線業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門董事會(huì)董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)審計(jì)委員審計(jì)委員會(huì)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)委員會(huì)實(shí)務(wù)分析：實(shí)務(wù)分析：如何落地如何落地目目 錄錄 一一案例介紹案例介紹 三三過程分析過程分析 二二動(dòng)因分析動(dòng)因分析四四實(shí)務(wù)分析實(shí)務(wù)分析 效果分析效果分析 五五效果分析：效果分析：初步成效初步成效提升了公司提升了公司治理水平治理水平重建了投資重建了投資管理合理模式管理合理模式初步初步成效成效重建了安全重建了安全管理合理模式管理合理模式為公司實(shí)現(xiàn)跨為公司實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展提供越式發(fā)展提