團(tuán)隊的5個要素7個要點(diǎn)

1、團(tuán)隊管理5要素(一) 、目標(biāo)管理 (objectivesmanagement) :有一個古老的故事，故事的內(nèi)容是：有人問三個在工作時的石匠們在做什么？ 第一個石匠說：“我在混口飯吃。”第二個石匠一邊敲打石塊一邊回答：“我在做全國最好的石匠活。”第三個石匠眼中閃爍著智慧說：“我在建造一所大教堂。”目標(biāo)指導(dǎo)行動，三個不同目標(biāo)的石匠，最終產(chǎn)生的結(jié)果也不一樣，如果只是 混口飯吃，可能最后連飯都吃不飽。所以一個團(tuán)隊必須要有目標(biāo)，每個團(tuán)隊成員 也必須要有明確的目標(biāo)，團(tuán)隊管理人員有責(zé)任，為團(tuán)隊成員制定適宜的目標(biāo)，因 此目標(biāo)管理是管理團(tuán)隊的一個重要的方法， 尤其是銷售團(tuán)隊，更需要目標(biāo)的指引！ 作為領(lǐng)導(dǎo)必須知道

2、自己對下級的期待是什么， 而下級必須知道自己對什么結(jié) 果負(fù)責(zé)。團(tuán)隊目標(biāo)是團(tuán)隊的靈魂，是指引團(tuán)隊前進(jìn)的燈塔，也是團(tuán)隊存在的組織 意義。因此對團(tuán)隊的管理，要以目標(biāo)為導(dǎo)向。1、什么是目標(biāo)管理？目標(biāo)管理就是把團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人的工作，由控制下屬成員，變成與下屬一起設(shè)定 客觀的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成工作的一種方法。2、 目標(biāo)管理的具體做法可以分三個階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段 為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。1) 目標(biāo)的設(shè)置 團(tuán)隊高層領(lǐng)導(dǎo)預(yù)定目標(biāo)。這是一個暫時的可以改變的目標(biāo)預(yù)案。即可以由上級提出，再同下級討論； 也可以由下級提出，上級批準(zhǔn)。無論哪種方式，必須共同

3、商量決定其次，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)團(tuán)隊的使命和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略， 估計客觀環(huán)境帶來的機(jī)會 和挑戰(zhàn)，對本團(tuán)隊的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識。對組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)，心中有 數(shù)。 重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求每一個分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。 因此預(yù)定目標(biāo)之后，需要 重新審查現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進(jìn)行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和 協(xié)調(diào)關(guān)系。 確立下級的目標(biāo)。首先下級明確團(tuán)隊的規(guī)劃和目標(biāo)，然后明確自己的分目標(biāo)。在討論中上級要 尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。分目標(biāo)要具體量化，便于考核;分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性， 又要有實(shí)現(xiàn)可能。每個團(tuán)隊成員和本團(tuán)隊

4、的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致， 支持本團(tuán)隊和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 上級和下級就實(shí)現(xiàn)各項目標(biāo)所需的條件，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎懲事宜達(dá)成 協(xié)議。分目標(biāo)制定后，要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)力， 實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。最 后把每個團(tuán)隊成員的目標(biāo)匯總，以便實(shí)時提醒與考核。2）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，自治和自覺。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管， 相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失，就會牽動全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實(shí)施過程 中的管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級通報進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外和不可測事

5、件，嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時，也可以通過一定的程序，修改原定的目標(biāo)。3）總結(jié)和評估達(dá)到預(yù)定的期限后，下級首先進(jìn)行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目 標(biāo)沒有完成，就分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。要 使目標(biāo)管理方法成功，還必須注意下述一些條件： 要由團(tuán)隊高層管理人員參加制定高級策略目標(biāo)； 下級人員積極參加目標(biāo)的制定和實(shí)現(xiàn)過程； 情報資料要充分； 管理者對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段要有相應(yīng)的控制權(quán)力； 對實(shí)行目標(biāo)管理而帶來的風(fēng)險應(yīng)予以激勵； 對團(tuán)隊成員要有信心。同時，在運(yùn)用目標(biāo)管理方法時，也要防止一些偏差 出現(xiàn)，比如：

6、不宜過份強(qiáng)調(diào)定量指標(biāo)，忽視定性的內(nèi)容，要根據(jù)多變的環(huán)境及時 調(diào)整目標(biāo)等。（二）、流程化管理（processmanagement） :1、什么是流程化管理？流程化管理，是一種以規(guī)范化的點(diǎn)對點(diǎn)的卓越業(yè)務(wù)流程為中心， 以持續(xù)的提 高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。 它是一個操作性的定位描述，指的是流程 分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質(zhì)量與效率測評、流程優(yōu) 化等。因為流程化管理是根據(jù)團(tuán)隊的具體情況而設(shè)計的，因而這種流程會隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而需要被優(yōu)化。2、針對一個銷售團(tuán)隊管理來說，應(yīng)該抓好以下八大流程管理：1）銷售流程化的制定與執(zhí)行；2）市場開發(fā)流程化的制定與執(zhí)行；3）市場推廣流程化

7、的制定與執(zhí)行；4）財務(wù)流程化的制定與執(zhí)行；5）售后流程化的制定與執(zhí)行；6）物流流程化的制定與執(zhí)行；7）倉庫管理流程化制定與執(zhí)行；8）績效考核培訓(xùn)流程化的制定與執(zhí)行。所以流程化的管理減少了團(tuán)隊成員盲目與重復(fù)的去工作，提高了團(tuán)隊的工作效 率。同時也提高了團(tuán)隊管理者的效率，為管理提高了一個便捷的管理工具， 一個高效團(tuán)隊的打造，離不開流程化的管理。（三）、有效管理（availabilitymanagement）:1、什么是有效管理？有效管理就是針對具體團(tuán)隊，在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)，做出正確的決策。2、要做到有效管理，必須做好以下 5點(diǎn)：1）管理指導(dǎo)的及時性 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)對團(tuán)隊的管理方法或者規(guī)范，要在第一時間提出；

8、對團(tuán)隊出現(xiàn)的問題，第一時間提出解決方案； 對下屬的工作建議和指導(dǎo)，要在第一時間告訴他； 目標(biāo)任務(wù)的下達(dá)和獎懲，要第一時間告知團(tuán)隊 團(tuán)隊會議的召開以及會議問題的解決等，要在第一時間完成2）管理方法的可執(zhí)行性 團(tuán)隊目標(biāo)的制定，要具備完成的可能性； 團(tuán)隊的獎懲制度要能夠在團(tuán)隊中推廣； 以工作的實(shí)際情況為以據(jù)，對團(tuán)隊成員的建議和指導(dǎo)要有可行的意義； 杜絕團(tuán)隊會議假大空的風(fēng)氣； 對團(tuán)隊成員的管理不要玩虛的東西。3）管理方法的針對性 每一件事情的處理、每一個問題的解決，都要針對實(shí)際情況，對癥下藥； 杜絕濫用“放之四海而皆準(zhǔn)”的方法和“全國人民都通用”的方法 ； 熟悉每個團(tuán)隊成員的長短，差異化管理； 團(tuán)隊的

9、方案和策略的制定，要針對團(tuán)隊而定。4）管理的可接受性 團(tuán)隊制定的規(guī)章制度和管理規(guī)范， 讓團(tuán)隊成員接受，不被接受，等于無效； 團(tuán)隊的目標(biāo)和獎懲方法，要通過團(tuán)隊的認(rèn)可，才有實(shí)施的價值，才能提高 團(tuán)隊積極性； 任何建議和指導(dǎo)，要被團(tuán)隊成員認(rèn)可和接受，才能實(shí)質(zhì)性的提高團(tuán)隊成員 的素質(zhì)。5）管理業(yè)績和效果的明顯性 管理的目的，是要有成效，要達(dá)到期望的目標(biāo)； 衡量管理成敗，只能以業(yè)績和效果來說話； 無效和業(yè)績低落的情況下，要及時調(diào)整管理方法。（四）、績效管理 （performaneemanagement） :中國From EMKT 有句固話：“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”。西洋有個故事：西洋人趕驢子，在驢

10、子眼前，唇吻之上掛一串胡蘿卜，引誘驢子 向前拼命跑。這兩種方式，在團(tuán)隊管理里都要不得，而且也行不通，前者太黑，后者太損。 團(tuán)隊管理，一定要有激勵，激勵一定要團(tuán)隊成員看的到，經(jīng)過努力能夠得著。1、什么是績效管理？通過團(tuán)隊組織制定績效計劃、績效監(jiān)控、績效考核，績效反饋與改進(jìn)，以促進(jìn)團(tuán)隊成員業(yè)績持續(xù)提高，并最終實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)的一種管理過程。2、如何進(jìn)行績效管理？1）績效考核的準(zhǔn)備首先要制訂工作目標(biāo)，并且要確保團(tuán)隊成員都明確他們的工作目標(biāo)。只有在明確了目標(biāo)的前提下，團(tuán)隊成員的工作才會有方向性。如果團(tuán)隊成員在他的工作 中都找不到方向，你無法使他達(dá)到目標(biāo)，控制他的工作進(jìn)程。2）對團(tuán)隊成員的評估團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)鍵

11、的職責(zé)在于對成員的業(yè)績， 作出及時的評估和反饋。盡可能 快地對成員的業(yè)績作出反饋，在提升團(tuán)隊成員的業(yè)績方面是最有效的。 如果在一 項工作結(jié)束數(shù)周以后，你才跟你的成員交流，這項工作他做得如何的糟糕，或者 是如何的出色，對于團(tuán)隊成員而言是非常不公平的， 也是非常低效的。盡快地讓 你的成員了解他們的工作狀況，可以幫助他們及時地找出問題，提高績效。3）對團(tuán)隊成員歷史相關(guān)考核的回顧管理者在和成員共同開展績效考核工作之前，回顧一下以往的文件?；仡櫼?下，在年初與團(tuán)隊成員共同制定的工作目標(biāo)、 工作計劃書，這一年來與成員們相 關(guān)的所有紀(jì)錄文件。管理者需要翻閱一下這一年來所有與團(tuán)隊成員開會的會議紀(jì)錄，起草第一份

12、有關(guān)團(tuán)隊成員績效的總結(jié)文件。同時，也要給團(tuán)隊成員一個機(jī)會，讓他們也總結(jié) 評估一下自己這一年的績效。然后，在正式的評估開始之前，管理者和團(tuán)隊成員 要首先討論一下，這一年來團(tuán)隊成員所取得的進(jìn)步，這樣可以使團(tuán)隊成員在整個 考核過程中，保持一個積極的態(tài)度，并且可以讓他感受到，他將接受的是一個公 正的評估。減少他對考核的誤解。4）選擇合適的溝通地點(diǎn)，創(chuàng)造一個良好的溝通氛圍 ；與團(tuán)隊成員溝通評估的結(jié)果，地點(diǎn)的選擇和氛圍的營造也非常重要。而通常， 管理者選擇的溝通地點(diǎn)就是他們的辦公室， 而這恰恰也是最壞的地點(diǎn)，這里太氛 圍太嚴(yán)肅，管理者的辦公室不能體現(xiàn)溝通雙方的平等性，不管這里是多么的好， 上下級共事了多長

13、時間，這里始終是你的領(lǐng)地。會議室會是最好的選擇，但是如果爭取不到會議室，找一些其他的地方也是 可以的，但是一定要有創(chuàng)造力。 比如團(tuán)隊成員的辦公室：那么你可以考慮在他 們的辦公室里進(jìn)行；或者你可以考慮借用同事的辦公室。5）把考評信息簡潔準(zhǔn)確的傳遞給團(tuán)隊成員把你對團(tuán)隊成員的評估結(jié)果，用最簡潔的語言傳遞給他，不要用任何的專業(yè) 術(shù)語，也不要瑣碎冗長。即使評估的結(jié)果很可能會讓他們失望，但是千萬不要回 避、不要用含糊不清的語句。如果你的團(tuán)隊成員感到，你對于你做出的評估的準(zhǔn) 確性并不是很自信時，他會認(rèn)為他現(xiàn)在還有改進(jìn)的機(jī)會， 而事實(shí)上并非如此，因 為年初你們所商定的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)并不會因此改變。6）鼓勵團(tuán)隊

14、成員年度績效考核總結(jié)會議，意味著這一年的績效考核工作的結(jié)束， 同時也意味 著下一輪績效考核工作的開始，在這個會議上，團(tuán)隊管理者的工作就是要激勵團(tuán) 隊成員。要調(diào)動他們的積極性，激勵他們發(fā)展優(yōu)勢、改進(jìn)不足。對于那些考核結(jié) 果不是很理想的成員，要建立他們的信心，肯定他們的自身價值，明確你在今后 的工作中將給與他們的支持和幫助。同時，團(tuán)隊管理者需要制定下年度關(guān)于團(tuán)隊成員職業(yè)發(fā)展的計劃。這體現(xiàn)出你對他們的幫助，讓他們感受到你在時間上、培訓(xùn)的資源上給予他們的支持。讓 你的成員相信他們有能力做的更好，再加上你的幫助和支持，他們將取得更好的 成績。3、可以借鑒KPI績效考核法；4、進(jìn)行績效考核，要注意一下幾點(diǎn)

15、：1）建立一個客觀、公正、公平、有效的考核總標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格去執(zhí)行；2）針對團(tuán)隊成員制定個性化的考核方式；3）考核的標(biāo)準(zhǔn)要以定量為主，定性為輔；4）明確績效管理的受益者；5）使績效目標(biāo)合理化；6）確保績效考核的有效性。（五）、期望管理（expectationmanagement） :當(dāng)前，很多老板都感覺困惑，“我的企業(yè)不錯呀，給他的薪水也不低，福利 還可以，為什么就是留不住他呢？”。當(dāng)發(fā)現(xiàn)不少離職團(tuán)隊成員投身的是一個甚 至各方面條件都不如自己的新老板時，老板們就更是摸不著頭腦了為什么會出現(xiàn)這種狀況？原因在哪里？問題的關(guān)鍵是，作為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)缺乏對下屬的了解，你知道你的團(tuán)隊成員，在想什么？想要什么嗎？

16、你知道他的期望是什么嗎？對團(tuán)隊期望管理的匱乏，導(dǎo)致 了前面的不良狀態(tài)。1、團(tuán)隊成員的期望是什么？所謂團(tuán)隊成員期望，就是指團(tuán)隊成員通過對自身掌握的信息和從外部獲得的 信息，進(jìn)行綜合分析、評估的基礎(chǔ)上，在內(nèi)心中所形成的對團(tuán)隊提供給自己的“產(chǎn) 品”（包括工作、薪酬、福利等）的一種基本要求，并據(jù)此對團(tuán)隊形成的一種期望。2、什么是期望管理？期望管理，就是指團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)要對下屬的期望進(jìn)行管理， 對其不合理的期望予 以說明和剔除，對其合理的期望進(jìn)行最大程度的滿足， 同時引導(dǎo)下屬建立正確有 效的期望，最終實(shí)現(xiàn)他們滿意的目標(biāo)。3、如何進(jìn)行期望管理？1）調(diào)查了解團(tuán)隊成員的期望對每一位團(tuán)隊成員都要進(jìn)行充分的溝通，了解他

17、真實(shí)的期望，在這個團(tuán)隊里 他想得到什么？然后，認(rèn)真的記錄下來，并整理成檔案，以便于管理者有針對性 的對團(tuán)隊成員進(jìn)行激勵。2）引導(dǎo)團(tuán)隊成員形成正確的期望觀每個團(tuán)隊成員由于教育背景和工作經(jīng)歷不同， 各自的期望不同，每個團(tuán)隊成 員的期望有大小，而團(tuán)隊的資源又有限，所以作為管理者應(yīng)該引導(dǎo)團(tuán)隊成員形成 正確的期望觀，讓他們的期望具有客觀性，可實(shí)現(xiàn)性和團(tuán)隊的發(fā)展匹配性。3）為團(tuán)隊成員實(shí)現(xiàn)期望指引方向和提供方法了解了團(tuán)隊成員的期望，只是第一步，作為團(tuán)隊管理者，有責(zé)任為其期望的 實(shí)現(xiàn)，指點(diǎn)迷津，提供實(shí)現(xiàn)的方法，告訴他一條實(shí)現(xiàn)期望的道路。這是期望管理 的關(guān)鍵和重要的環(huán)節(jié)，也是一個團(tuán)隊管理者優(yōu)秀與否的關(guān)鍵。4）對

18、團(tuán)隊成員期望實(shí)現(xiàn)與否的管理年終團(tuán)隊里有的人實(shí)現(xiàn)了自己的期望， 有的人沒有實(shí)現(xiàn)。對于沒有實(shí)現(xiàn)期望 的團(tuán)隊成員，團(tuán)隊管理者要與他們交談，與他們分析沒有實(shí)現(xiàn)的原因，給他們關(guān) 懷和信心，幫助他們在未來實(shí)現(xiàn)，否則當(dāng)機(jī)會來的時候，他們很可能會離開團(tuán)隊 對于實(shí)現(xiàn)了期望的團(tuán)隊成員，要引導(dǎo)他們形成新的、更高的期望，否則，這部分 成員也會離開，因為他們認(rèn)為自己有更高的能力，便會去尋找實(shí)現(xiàn)更高期望的地 方。目標(biāo)管理，讓團(tuán)隊成員有了工作的方向；流程化管理，為團(tuán)隊成員提供了一 個便捷的工作方法；有效管理，提高了團(tuán)隊成員的工作效率；績效管理，讓團(tuán)隊成 員更加有激情和動力去工作；期望管理，讓團(tuán)隊成員長期穩(wěn)定地去服務(wù)團(tuán)隊。這

19、 個五個要素是相輔相成，相互支撐，共同發(fā)力，才能使每個管理要素發(fā)揮更大的 作用，所以統(tǒng)籌運(yùn)用以上五要素，才能打造精英團(tuán)隊。團(tuán)隊管理的七個要點(diǎn)其一、管事不管人。國家實(shí)行計劃生育已 30 多年，我們這一代更多的都是獨(dú)生子女，獨(dú)生子女寄予了家人的希望， 每個人從小就被當(dāng)做龍鳳來培養(yǎng)， 家長在孩子成長的過程中 一直都在灌輸做第一的觀念。因為是獨(dú)生子女，家中的長幼已無序，每個人的成長過程就是一部“老大”的成長史！在學(xué)校老師打不得、訓(xùn)不得，大家都是在小心呵護(hù)著。所以，這代人到社會上參加工作后，誰也不會甘心被人管理，你說要管理他，他肯定會心里想 “憑什么你管我？你就比我早來點(diǎn)， 你能力一定比我強(qiáng)嗎？有本事放

20、在同一個起點(diǎn)上比試比試？”最后在心理罵你幾百次“傻B,裝B!”所以，只管事，管事是因為事情做的不好，不夠盡職，你說他他肯定服氣，畢竟事情沒做好,證明他自己有缺陷或者還有提升的空間!其二、管過程比管結(jié)果重要。雖然歷史上出現(xiàn)過很多用人不疑,疑人不用的領(lǐng)導(dǎo),并且創(chuàng)造過非凡的功績, 但現(xiàn)在社會生活壓力太大了,有 99%的人都是為他人活著,或者為了活著而活 著,工作只是活著的手段!剩下的 1%為理想活著,為理想活著的人都會成為優(yōu) 秀的人,方法得當(dāng)?shù)娜松踔習(xí)蔀樽吭降娜? 這些人在你的團(tuán)隊里, 是你團(tuán)隊的 福氣!因為這些人都會是你這個團(tuán)隊的發(fā)動機(jī), 這些人也不需要你干預(yù), 你越干預(yù)他越反感但往往為理想活著

21、的人，最終他的使用成本你也會變的很高，你對他的使用受 限于團(tuán)隊及公司的經(jīng)營狀況， 如果團(tuán)隊或公司經(jīng)營狀況受限， 你對這些人的使用 時間是非常有限的，畢竟人往高處走，水往低處流嘛！在團(tuán)隊及公司經(jīng)營狀況有限的前提下，你還是得用普通人，這些人都需要你天 天給他油門，油門給少了走不動，油門給多了出狀況。所以在普通的團(tuán)隊和企業(yè)中，設(shè)定了目標(biāo)不能等著結(jié)果出現(xiàn)，如果等著結(jié)果出 現(xiàn)，最終肯定是你作為團(tuán)隊的管理者沒達(dá)到目標(biāo)， 出現(xiàn)了沒達(dá)到目標(biāo)的情況， 你 再說處分誰也沒用， 因為你耽誤了時間、 耽誤了金錢， 執(zhí)行者來承擔(dān)這么大的后 果一定是你不合格的。 設(shè)定好團(tuán)隊的目標(biāo)， 一定要在管理過程中下功夫， 這樣就 會

22、讓你這個團(tuán)隊的所有人與你一起成長，并分享到成長的好處！其三、管理的分級定位一定要清晰。在所有的組織中都是要分層次的，這些層次是為了更好的發(fā)揮組織的效能，但 如果在這些層次中的人沒有找準(zhǔn)自己的定位， 發(fā)生了錯位大家都很痛苦。 你如果 把下屬的事情干了，致使下屬沒事可干，但領(lǐng)導(dǎo)交辦給你的事情卻一件也沒辦， 下屬愁死了，領(lǐng)導(dǎo)急死了！你如果把領(lǐng)導(dǎo)的事情干了，領(lǐng)導(dǎo)雖然是省心了，但領(lǐng) 導(dǎo)卻對你無比的不放心，下屬卻要 * 的事情，但能力和眼界又有問題，這樣整個 團(tuán)隊就會很浮躁，會產(chǎn)生更多的猜忌和紛爭！沒有找準(zhǔn)定位，錯位的團(tuán)隊管理會 讓大家都很痛苦！基層管理一定要懂業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)上給予普通員工更多的指導(dǎo)，讓普通員工知道自己的專業(yè)水平還需要提高！中層管理者一定要懂人性，把下面人的心結(jié)了了！高層管理者一定要找到團(tuán)隊之間的切合點(diǎn)，建制度建流程，讓組織這個機(jī)器能夠轉(zhuǎn)動的更快更和諧！其四、一定要讓下屬比自己更專業(yè)。術(shù)業(yè)有專攻，人的時間和精力都非常的有限。在組織這個系統(tǒng)中，只有讓每個 部件都各司其職、各出所力，這個組織才會越來越良性。所以，作為管理者，一定要下屬在專業(yè)度上更高、更強(qiáng)，這樣你才能