方法與能力的全新開拓分析研究—人力資源管理職能的歷史性轉(zhuǎn)變工商管理專業(yè)

1、方法與能力的全新開拓人力資源管理職能的歷史性轉(zhuǎn)變方法與能力的全新開拓人力資源管理職能的歷史性轉(zhuǎn)變摘要：愈加激烈的競爭和勞動力結(jié)構(gòu)和形態(tài)的不斷變更，為企業(yè)的人力資源管理提出了新的挑戰(zhàn)，要求它不斷超越單純的行政工作范疇，而不斷地參與公司的核心業(yè)務(wù)，真正為企業(yè)挖掘和使用人力資本提供具有戰(zhàn)略性意義的貢獻，“如果人力資源管理不能使自己涉入到組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心，那么它必將走進一條技術(shù)與事務(wù)性工作的死胡同?！?Jamrog.Jay. J、 Miles H. Overhol，“打造戰(zhàn)略性人力資源職能：繼續(xù)演進的過程”，人力資源規(guī)劃，2004年1月。 本文致力于從人力資源管理的歷史和現(xiàn)狀的角度歸因，提出加強人力

2、資源管理職能、改變?nèi)肆Y源管理地位的一系列方法。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略，職能，轉(zhuǎn)變，驅(qū)動正文：一、對人力資源管理的認識1.人力資源管理的定義伴隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理論的發(fā)展，人力資源管理（Human Resource Management）理論也在不斷地進步，并成為其中一個重要的組成部分。一般說來，人力資源管理是指為了完成企業(yè)管理工作和總體目標，影響員工的行為、態(tài)度和績效的各種企業(yè)管理政策、實踐及制度安排。 朱舟主編：人力資源管理教程，上海：上海財經(jīng)大學(xué)出版社，2001年11月，第3頁。而過程論觀點的專家認為，人力資源管理就是預(yù)測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報

3、酬并進行有效激勵、結(jié)合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。此外，目的論者認為，人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。 伴隨著人力資源管理發(fā)展的不同階段，其定義也處在不斷地變化過程之中。我們認為，對人力資源管理的理解，應(yīng)當從以下幾個方面入手：人力資源管理是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的核心職能之一，是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略而進行人力管理工作的職能。人力資源管理應(yīng)包括公司人力的整個部分，包括招

4、聘、培訓(xùn)、考核、績效評估、薪酬管理等整個過程。2.人力資源管理的歷史沿革人力資源管理經(jīng)歷了長期的發(fā)展和沿革。19世紀后半期的“福利人事”（Welfare personel）概念的興起被視為是人力資源管理的雛形。兩次世界大戰(zhàn)中各國的人事管理專門化客觀上促進了人力資源管理的發(fā)展，它的職能主要體現(xiàn)在招聘、勞動紀律、考勤、工資管理、培訓(xùn)和人事檔案等方面。1950年代，著名教授Dale Yoder首次使用人力管理（Manpower Management）一詞來描述產(chǎn)業(yè)關(guān)系和人事管理；而1958年，管理學(xué)領(lǐng)袖人物彼得·德魯克首次使用“人力資源”（human resource）一詞。在196019

5、70年代，人力資源管理從理論到實踐都進入了一個重要的時期，這主要表現(xiàn)在其他社會科學(xué)的研究成果大大開拓了人事管理的視野，比如在心理學(xué)、人類學(xué)、社會學(xué)領(lǐng)域的研究。在1980年代，人力作為一種資源，特別是資本化資源被重新認識，人力資源管理取代人事管理進入人們的視野，這是一個標志性的事件，它標志著人力管理從工業(yè)心理學(xué)管理階段進入人性管理的階段。人力資源管理在我國的發(fā)展也是一個漫長的過程，它主要伴隨我國市場化進程深入而不斷發(fā)展，具體說來經(jīng)歷這樣幾個階段：人事檔案管理階段。在計劃經(jīng)濟時期，人力資源管理就是單純的人事檔案管理，計劃經(jīng)濟限制了人才作為一種資源的自由流動，不利于員工的積極性和創(chuàng)造性開拓。這樣的工

6、作主要包括如員工人事檔案管理，招工錄用，勞動紀律，考勤，職稱評定，離職退休，計發(fā)工資等。人力資源意識形成階段。改革開發(fā)和市場經(jīng)濟的發(fā)展喚起了人們的人力資源管理意識，人力資本作為一種自由流動的市場要素開始獲得國家政策的支持和企業(yè)管理者的認可，這主要表現(xiàn)在人才流動限制的逐漸取消，求才擇業(yè)的雙向選擇，如何用人留人等方面。人力資源管理正式產(chǎn)生階段。隨著從人事經(jīng)理到人力資源經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)換，人力資源經(jīng)理開始注重人力資源管理理論的學(xué)習(xí)研究，開始研究有關(guān)企業(yè)人力資源管理的理論書籍，參加有關(guān)人力資源管理的研討會，培訓(xùn)班，咨詢公司也順勢得到了快速的發(fā)展。在企業(yè)中初步建立了招聘管理、培訓(xùn)管理、績效管理、薪酬體系管理

7、等為框架的人力資源構(gòu)架，人力資源管理從被動走向主動。但主要還是從事事務(wù)性和行政性的工作，高層管理者也沒有意識到人力資源管理的戰(zhàn)略性職能。人力資源管理轉(zhuǎn)型階段。隨著人力資源經(jīng)理對人力資源管理研究的深入，企業(yè)的人力資源管理開始逐步成熟，從追求數(shù)量轉(zhuǎn)到追求質(zhì)量。人力資源經(jīng)理的工作逐漸將工作重心轉(zhuǎn)移到員工的績效管理，建立現(xiàn)代化的薪酬體系。開始考慮整合企業(yè)人力資源，通過崗位分析和人才盤點，更加合理配置企業(yè)人力資源，通過加大培訓(xùn)力度，提高員工的工作技能和績效能力，通過改革薪酬管理體系，優(yōu)化薪酬的分配作用，使之更加具有激勵性。趙日磊，暢享網(wǎng)，2007年9月，/Show

8、Article.aspx?id=601720我國人力資源管理即將迎來或者已經(jīng)迎來第五個階段：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變階段，這就是本文討論的主題。為了進一步的加以說明，我們有必要研究人力資源管理在企業(yè)管理中的現(xiàn)狀。3.人力資源管理的現(xiàn)狀和問題現(xiàn)階段的人力資源管理，處在一個重要的轉(zhuǎn)型時期，主要存在如下一系列的問題：.企業(yè)管理者對人力資源管理重要性認識不足。他們沒能將人力資源管理目標嵌入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之中，在一些領(lǐng)先學(xué)者的推動下（如David Ulrich和Edward Lawler等），企業(yè)在過去10年中的大部分時間里都在努力將更加戰(zhàn)略性的職能植入它們的人力資源部門，然而，許多人力資源人員及其內(nèi)部客戶的看法表明，多

9、數(shù)企業(yè)還未能達到這一目標。由人力資源管理協(xié)會進行的一項調(diào)查表明，只有34%的受訪高級主管將人力資源職能視為“戰(zhàn)略伙伴”。 Jamrog，Overholt，2004年1月由英國人事發(fā)展特許協(xié)會展開的一項類似研究發(fā)現(xiàn)，56%的人力資源專業(yè)人士希望成為戰(zhàn)略伙伴”，而實際上真正扮演這一角色的只有33%英國人事發(fā)展特許協(xié)會：“商務(wù)合作：人力資源的全新方向”，2003年。這些調(diào)查表明，對于許多企業(yè)而言，人力資源部門向戰(zhàn)略地位的轉(zhuǎn)移還是一項有待解決的工作。 IBM商業(yè)價值研究院：全新的方法，嶄新的能力-人力資源管理的戰(zhàn)略層面.人力資源管理從業(yè)人員專業(yè)素質(zhì)較低。目前許多企業(yè)的人力資源管理部門缺乏專業(yè)的從業(yè)人員

10、，甚至成了包袱員工的安置所，他們基本上很難做專業(yè)的工作，而承擔了許多日常性的事務(wù)，無法完成人力資源管理的相關(guān)職能，人浮于事，無法建立完整的人力資源管理系統(tǒng)和來源于實際的數(shù)據(jù)庫，因而沒有為企業(yè)發(fā)展真正的服好務(wù)。缺乏完整的人力資源管理系統(tǒng)。一個成熟的人力資源管理系統(tǒng)應(yīng)當涵蓋包括員工招聘和錄用體系、員工培訓(xùn)與定向開發(fā)體系、職業(yè)計劃和生涯設(shè)計體系、績效評估體系、薪酬結(jié)構(gòu)體系、激勵及監(jiān)督體系、人才培養(yǎng)計劃等在內(nèi)的一系列子系統(tǒng)。人力資源管理部門應(yīng)當依據(jù)自身企業(yè)以及行業(yè)的特點，包括人才的培養(yǎng)模式和周期，制定出相適應(yīng)的完整系統(tǒng)，而目前的情況是，絕大多數(shù)的企業(yè)缺乏這樣的系統(tǒng)，或者照搬其他企業(yè)的模式，導(dǎo)致在實施過

11、程中無法達到預(yù)期的效果，導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失、員工凝聚力不足，甚至人事管理混亂、員工升遷制度不明等問題。人力資源管理職能沒有嵌入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之中。人力資源管理作為中國企業(yè)發(fā)展的一個新興部門，它的職能沒有被企業(yè)完全的認識，這導(dǎo)致了許多企業(yè)的人力資源部門不過是一群不好處理的員工的安置所，只從事例行的招聘、培訓(xùn)、績效考評等工作；此外還代辦辦公室等部門的一些事務(wù)性工作，而沒有真正參與企業(yè)戰(zhàn)略策劃并適時調(diào)整部門規(guī)劃以服務(wù)于企業(yè)計劃，甚至提供前瞻性的驅(qū)動。缺乏足夠的數(shù)據(jù)庫。盡管在許多機構(gòu)中，人力資本數(shù)據(jù)仍屬于IT架構(gòu)師及工資發(fā)放人員的職責范圍，但我們堅持認為，人力資源部門有必要了解與不同業(yè)務(wù)部門所面臨的挑戰(zhàn)

12、相關(guān)的、即時的數(shù)據(jù)和信息。“如果沒有準確可靠的人力資本的數(shù)據(jù)和信息，戰(zhàn)略性人力資源專業(yè)人員就無法做出基于事實的、能夠為業(yè)務(wù)客戶提供建設(shè)性建議的決策?！?IBM商業(yè)價值研究院：全新的方法，嶄新的能力-人力資源管理的戰(zhàn)略層面二、人力資源管理的三個認知誤區(qū)1.HRM專業(yè)人員的認知誤區(qū)。許多從事HRM的專業(yè)人員認為人力資源管理就是簡單的招聘、績效考評、工作分析、人力資源計劃以及員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計這些內(nèi)容，因而他們過分依賴于各種制度和模型，企圖利用統(tǒng)計學(xué)和流程鏈的功能來實現(xiàn)人力資源管理，這導(dǎo)致了人力資源管理工作的低效率和高成本。在某種意義上，人力資源管理需要從事員工信息收集、數(shù)據(jù)庫完備、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和

13、職業(yè)生涯設(shè)計、激勵因素、薪酬體系設(shè)計和更新等等內(nèi)容，這些內(nèi)容是我們有效利用人力資本必須的步驟。而員工專業(yè)素質(zhì)的缺失將導(dǎo)致人力資源部門職能無法實現(xiàn)，部門地位難以提高。2.企業(yè)管理者的認知誤區(qū)。企業(yè)高層對人力資源管理存在著兩個方面的認知誤區(qū)，一是將人力資源管理視為事務(wù)性職能和公司普通業(yè)務(wù)的一個部分，認為只需要人力部門做好日常工作就處理好了，沒有將人力資源管理納入企業(yè)的核心戰(zhàn)略構(gòu)架之內(nèi)，也沒有參與人力管理；另一方面，存在著期望過高的錯誤認識，認為通過績效考核和目標管理等人力資源激勵措施，就可以實現(xiàn)企業(yè)的許多目標。企業(yè)管理者在人力資源部門的認知誤區(qū)限制了企業(yè)其他業(yè)務(wù)的發(fā)展和盈利能力提高。3.部門主管的

14、認知誤區(qū)。人力資源部門的管理者也存在著對人力管理狹隘的理解，他們沒有將人力管理工作自覺規(guī)劃為為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的有機組成，沒有致力于提供幫助企業(yè)利用人力資本創(chuàng)造真正具有市場競爭力的專業(yè)技能，甚至沒有獲得企業(yè)關(guān)于發(fā)展戰(zhàn)略的完整的數(shù)據(jù)庫。部門主管的人力資源管理專業(yè)知識的缺失限制了他們對業(yè)務(wù)的認識，無法從理論上理解HR部門的真正職能所在。以上三個方面都大大限制了人力資源管理的職能，也限制了HR部門在企業(yè)及其發(fā)展中的地位和貢獻?；谝陨系恼撌觯覀兲岢隽巳缦碌慕鉀Q方法：三、提高人力資源管理地位的方法1.幫助轉(zhuǎn)變管理者的人力資源管理理念和方法。應(yīng)該將人力資源管理視為企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，將其貫穿到開發(fā)、生產(chǎn)、

15、營銷等一系列的業(yè)務(wù)過程中，建立人力資源轉(zhuǎn)型的發(fā)展道路，通過人力資源轉(zhuǎn)型建立企業(yè)的發(fā)展動力并將戰(zhàn)略變革嵌入到企業(yè)業(yè)務(wù)的DNA中。為實現(xiàn)這樣的目標而采取的措施中應(yīng)當包括擴大人力部門的權(quán)利、在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中納入人力資源開發(fā)和培養(yǎng)戰(zhàn)略以及建立人力資源數(shù)據(jù)庫等方面。在當今環(huán)境下競爭要求企業(yè)著重建立一支反應(yīng)更迅速、更靈活、更具有彈性的勞動力隊伍。為此，企業(yè)必須更有效地網(wǎng)羅人才、分配資源、考核績效并打造核心能力和技能。而能夠在這些方面提供戰(zhàn)略性指導(dǎo)的人力資源部門將成為企業(yè)效率的前瞻性驅(qū)動力，而不再僅僅是一個支持者。2.提高HR從業(yè)人員的專業(yè)水平。人力資源專業(yè)人員的技能已經(jīng)成為制約HRM發(fā)展的重要因素，主要源

16、于我國人力學(xué)科發(fā)展不足以及企業(yè)理念的轉(zhuǎn)變遲緩。企業(yè)應(yīng)當招聘那些具有專業(yè)知識的人才，并且注重對人力資源從業(yè)人員的培訓(xùn)和評估，不斷引進全新的工作方法和工具，幫助從業(yè)人員形成一系列專業(yè)的執(zhí)行能力，組建優(yōu)秀的人力資源部門。為現(xiàn)有人力資源專業(yè)人員提供教育持續(xù)的教育也被視為培養(yǎng)戰(zhàn)略性人力資源員工能力的關(guān)鍵。有一些企業(yè)開發(fā)了一系列結(jié)構(gòu)化遠程教學(xué)模塊，從而滿足了業(yè)務(wù)技能、全球資源管理戰(zhàn)略、行業(yè)關(guān)系及分析決策制定需求。他們要求某一級別的所有人力資源員工完成其中的每個模塊，并通過認證測試。還有一些企業(yè)采用了外部培訓(xùn)課程來提高人力資源員工的能力，使他們能夠以戰(zhàn)略性思維思考，并為他們的內(nèi)部業(yè)務(wù)部門客戶提供咨詢服務(wù)。此

17、外還應(yīng)當配備恰當數(shù)量的人力資源專業(yè)人員隊伍，這個隊伍應(yīng)當可以維持人力資源管理在多變的市場環(huán)境中開展活動。如普華永道/SaratogaInstitute最近對20家美國公司進行的研究表明，中值比率為擁有約1000名員工的企業(yè)需要1個人力資源業(yè)務(wù)伙伴。普華永道/Saratoga Institute：2004年人力資源指標研究。3.建立完整而具有特色的人力資源管理系統(tǒng)。這個體系應(yīng)當包括員工招聘和錄用體系、員工培訓(xùn)與定向開發(fā)體系、職業(yè)計劃和生涯設(shè)計體系、績效評估體系、薪酬結(jié)構(gòu)體系、激勵及監(jiān)督體系、人才培養(yǎng)計劃等一系列的內(nèi)容，它們致力于建立流通的、專業(yè)的、協(xié)作的、具有強大后勁和發(fā)展型的企業(yè)隊伍，進而實現(xiàn)

18、企業(yè)的目標。當領(lǐng)先公司逐漸發(fā)展壯大并探索全球化時通常是通過合并與收購將類似活動的不同流程一下子結(jié)合在一起創(chuàng)建通用的制度化流程活動和指標的能力變得至關(guān)重要。同時，專業(yè)技能中心員工必須能夠靈活地確定相應(yīng)的地區(qū)或業(yè)務(wù)部門的調(diào)整需求，并確定這些調(diào)整需要如何實施。在企業(yè)發(fā)展的不同階段和地區(qū)，人力資源管理人員應(yīng)當對這些指標作出靈活而有據(jù)的變更，以適應(yīng)新環(huán)境的需要。此外，要長期維持所需的變革，人力資源機構(gòu)還必須通過多輪的績效審核來加強行為要求，從而堅持進行所需的轉(zhuǎn)變。同時使員工有時間來調(diào)整以適應(yīng)新的職務(wù)與職責。在這樣的過程中，人力資源領(lǐng)導(dǎo)必須不斷培養(yǎng)工作關(guān)系，并闡明人力資源業(yè)務(wù)伙伴、共享服務(wù)部門及專業(yè)技能中心之間的角色與職責