目標(biāo)管理與操作基本流程

1、目標(biāo)管理與操作流程p海爾案例：海爾案例：p集團(tuán)公司與企業(yè)集團(tuán)組織理論集團(tuán)公司與企業(yè)集團(tuán)組織理論 經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn) 案例案例p王鳳彬著王鳳彬著 p中國人民大學(xué)出版社中國人民大學(xué)出版社目 錄p一、團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別p二、目標(biāo)管理的過程p三、目標(biāo)管理在企業(yè)中的作用p四、如何設(shè)計(jì)目標(biāo)管理表格p五、目標(biāo)管理的流程、體系和目標(biāo)分解過程p六、案例分析團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)核心組織結(jié)構(gòu)共同目標(biāo)目標(biāo)管理的概念就是先由企業(yè)確定提出在一定時(shí)期內(nèi)期望達(dá)到的理想總目標(biāo)（根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略），然后由各部門和全體員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)并積極主動(dòng)想方設(shè)法使之實(shí)現(xiàn)的一種管理方法。p績(jī)效考核中目標(biāo)體系的建立就是應(yīng)用目標(biāo)管理的思想目標(biāo)管理的

2、基本思想p1、組織必須建立大目標(biāo)作為組織的方向；p2、組織必須分別設(shè)立基本單位的個(gè)別目標(biāo)；p3、個(gè)別目標(biāo)還要與大目標(biāo)取得一致。目標(biāo)管理過程p目標(biāo)管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說可以分為以下四步：1. 建立一套完整的目標(biāo)體系。p這項(xiàng)工作是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下的逐級(jí)確定目標(biāo)。上下級(jí)的目標(biāo)之間通常是一種“目的-手段”的關(guān)系，某一級(jí)的目標(biāo)需要用一定的手段來實(shí)現(xiàn)，而這個(gè)實(shí)現(xiàn)的履行者往往就屬于這級(jí)人員的下屬部門之中。目標(biāo)體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個(gè)部門都有明確的目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)都有人明確負(fù)責(zé)。這種明確負(fù)責(zé)現(xiàn)象的出現(xiàn)，很有可能導(dǎo)致對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。從這個(gè)意義上說，目標(biāo)管理還有搞清

3、組織結(jié)構(gòu)的作用。目標(biāo)管理過程p2. 組織實(shí)施。p目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)人員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。上級(jí)的管理應(yīng)主要體現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問題，提供情報(bào)以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。3. 檢查和評(píng)價(jià)。p對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢方式進(jìn)行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。對(duì)于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲。4. 確定新的目標(biāo)，重新開始循環(huán)。目標(biāo)管理的作用p1、說明公司的期望；p2、主管負(fù)責(zé)；p3、為業(yè)績(jī)考核提供基本依據(jù)；p4、建立績(jī)效伙伴；p5、自我管理的基礎(chǔ)

4、；p6、把企業(yè)長期利益和現(xiàn)實(shí)短期利益緊密結(jié)合起來。目標(biāo)管理的原則p1、期望原則：目標(biāo)設(shè)定時(shí)按期望理論原則p期望理論：p（1）對(duì)目標(biāo)的預(yù)期能實(shí)現(xiàn)p（2）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后要有報(bào)酬，完不成目標(biāo)要有懲罰p（3）給予的報(bào)酬要夠激勵(lì)p2、參與原則目標(biāo)管理的原則p3、SMART原則：pSpecific （明確的）p目標(biāo)必須是明確的pMeasurable（可測(cè)量的）p目標(biāo)是可測(cè)量的pAttainable （可實(shí)現(xiàn)的）p目標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低pRealistic（可行的/務(wù)實(shí)的）p設(shè)定的目標(biāo)要是現(xiàn)實(shí)的資源（人力、物力、財(cái)力）所能達(dá)到的，也是法律上能允許的pTime bounded（有時(shí)限的

5、）p注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限幾個(gè)目標(biāo)舉例p提高經(jīng)濟(jì)效益20p加大培訓(xùn)力度p激發(fā)員工士氣p降低成本100萬目標(biāo)管理體系表p1、目標(biāo)設(shè)立部分p目標(biāo)檢討部分設(shè)立依據(jù)目標(biāo)項(xiàng)目具體措施衡量標(biāo)準(zhǔn)必備資源權(quán)重比例負(fù)責(zé)人員完成時(shí)間備注完成比例未完情況未完原因改進(jìn)措施備注如何設(shè)計(jì)目標(biāo)管理表p舉例： 設(shè)立依據(jù)目標(biāo)項(xiàng)目具體措施衡量標(biāo)準(zhǔn)必備資源權(quán)重比例負(fù)責(zé)人員完成時(shí)間備注企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大需要增加員工一個(gè)月內(nèi)招到30人1.通過人才市場(chǎng)招聘10人2.通過學(xué)校招聘應(yīng)屆畢業(yè)生10人3.通過內(nèi)部員工從其他部門調(diào)劑10人30天內(nèi)到崗上班1、1萬元廣告費(fèi)（人才市場(chǎng)招聘用）2、有專門人員負(fù)責(zé)100人力資源部經(jīng)理1個(gè)月內(nèi)完成完成比例未完

6、情況未完原因改進(jìn)措施備注1.人才市場(chǎng)招人完成1002.學(xué)校招人完成1003.內(nèi)部員工調(diào)劑完成50公司內(nèi)調(diào)劑5人沒調(diào)劑成其他部門人員也緊張5個(gè)缺崗人員從外部市場(chǎng)補(bǔ)給目標(biāo)分解過程p目標(biāo)分解流程圖：上司目標(biāo)本人目標(biāo)部屬目標(biāo)具體措施具體措施具體措施上司本人部屬細(xì)分細(xì)分轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化目標(biāo)體系圖公司目標(biāo)A部B部C部a1a2a3b1b2b3c1c2c3a11a12a131.大目標(biāo)層層分解為小目標(biāo)2.每一類小目標(biāo)完成同時(shí)又是上一級(jí)大目標(biāo)的完成公司級(jí)KPI部門級(jí)KPI員工級(jí)KPI基于戰(zhàn)略的目標(biāo)體系框架圖p X年 X+1年 X+2年戰(zhàn)略規(guī)劃KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃KP

7、I指標(biāo)和管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)公司目標(biāo)責(zé)任書（績(jī)效計(jì)劃）部門目標(biāo)責(zé)任書（績(jī)效計(jì)劃）員工考核表（績(jī)效計(jì)劃）公司部門員工改進(jìn)改進(jìn)改進(jìn)改進(jìn)改進(jìn)改進(jìn)分解分解分解分解分解分解平衡計(jì)分卡p平衡計(jì)分卡作為開發(fā)KPI體系的一種有力的思考工具。p平衡計(jì)分卡最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和測(cè)評(píng)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。p平衡計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體，它既包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，又包含了顧客角度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成

8、長的業(yè)務(wù)指標(biāo)，使組織能夠一方面追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展，這樣就使企業(yè)既具有反映“硬件”的財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)又具備能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的“軟件”指標(biāo)。平衡計(jì)分卡四方面績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)關(guān)系圖我們?cè)鯓訚M足股東要求財(cái)務(wù)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)顧客角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)顧客如何要求我們我們必須擅長什么我們能否繼續(xù)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值平衡計(jì)分卡四方面績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)p顧客方面：解決“顧客如何看待我們？”p 要求管理者把為顧客服務(wù)的聲明轉(zhuǎn)化為具體的測(cè)評(píng)指標(biāo)，反映真正與顧客相關(guān)的因素。顧客關(guān)心的四類事情包括:時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)和成本?？?/p>

9、戶方面體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)外界變化的反應(yīng)。常見的客戶指標(biāo)包括送貨準(zhǔn)時(shí)率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)等p內(nèi)部過程方面：解決 “我們必須擅長什么？ ”p 管理者要關(guān)注使公司能滿足顧客需要的關(guān)鍵內(nèi)部經(jīng)營活動(dòng)，該部分指標(biāo)來自于對(duì)顧客滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)流程，包括影響循環(huán)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各個(gè)因素。常見的指標(biāo)有生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、出勤率等。內(nèi)部過程是企業(yè)改善其經(jīng)營業(yè)績(jī)的重點(diǎn)。平衡計(jì)分卡四方面績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)p學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面：解決“我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？”p 以顧客為基礎(chǔ)的測(cè)評(píng)指標(biāo)和內(nèi)部業(yè)務(wù)程序測(cè)評(píng)指標(biāo)確定了公司認(rèn)為對(duì)競(jìng)爭(zhēng)取勝最重要的參數(shù)。但是環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)要求公司

10、不斷改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品和流程。只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品、為顧客提供更多的價(jià)值并提高經(jīng)營效率，公司才能發(fā)展壯大，從而增加股東價(jià)值。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面的指標(biāo)將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場(chǎng)創(chuàng)新。p財(cái)務(wù)方面：解決“我們?cè)鯓訚M足股東？”p 企業(yè)管理者的努力是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生積極作用。常見的財(cái)務(wù)指標(biāo)包括銷售額、利潤率、資產(chǎn)利用率等p平衡計(jì)分卡中的所謂平衡是指在長期與短期目標(biāo)之間、在外部計(jì)量（股東和客戶）和關(guān)鍵內(nèi)部計(jì)量（內(nèi)部流程/學(xué)習(xí)和成長）之間、在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素之間、在強(qiáng)調(diào)客觀性測(cè)量和主觀性測(cè)量之間保持平衡。目標(biāo)的發(fā)表和述職報(bào)告制度p1、發(fā)表目標(biāo)的目的：p（1）經(jīng)

11、驗(yàn)共享p（2）績(jī)效改進(jìn)的促進(jìn)方法p（3）尋求支持的過程目標(biāo)的發(fā)表和述職報(bào)告制度p操作流程：撰寫報(bào)告述職發(fā)表聽眾提問效果評(píng)價(jià)目標(biāo)陳述業(yè)績(jī)分析問題分析改善措施新的目標(biāo)反饋真正做好目標(biāo)管理取決于3個(gè)基本條件p1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視目標(biāo)管理p2、必須有一個(gè)科學(xué)的、規(guī)范的目標(biāo)管理體系p（1）目標(biāo)體系要科學(xué)規(guī)范p（2）管理方法、管理流程要科學(xué)規(guī)范p（3）管理工具要科學(xué)規(guī)范p3、要有一個(gè)強(qiáng)有力的推進(jìn)部門總結(jié)p目標(biāo)管理并不是一個(gè)終極目標(biāo)，把目標(biāo)管理當(dāng)作一個(gè)管理工具去使用，不是為目標(biāo)管理而實(shí)施目標(biāo)管理，而是為了有效改進(jìn)工作，企業(yè)中目標(biāo)管理最有效的應(yīng)用是把績(jī)效考核同目標(biāo)管理結(jié)合起來：p用目標(biāo)管理的方法設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)目

12、標(biāo)p通過績(jī)效考核的有效配合，把設(shè)計(jì)的目標(biāo)與績(jī)效緊密結(jié)合起來，保證目標(biāo)管理真正收到實(shí)效。案例背景 公司戰(zhàn)略是擴(kuò)大市場(chǎng)份額公司戰(zhàn)略是擴(kuò)大市場(chǎng)份額一家制藥公司，決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理。事實(shí)上他們之一家制藥公司，決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理。事實(shí)上他們之前在為銷售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法。公司通過對(duì)比實(shí)前在為銷售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法。公司通過對(duì)比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。這樣銷售人員際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。這樣銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分。的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部

13、分。銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨計(jì)劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨?？偨?jīng)理和高級(jí)管理層決定為計(jì)劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨?？偨?jīng)理和高級(jí)管理層決定為所有部門和個(gè)人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程。為了實(shí)施所有部門和個(gè)人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程。為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用到績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時(shí)這個(gè)新的方法他們需要用到績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫存成本兩個(gè)部分。交貨和庫存成本兩個(gè)部分。他們請(qǐng)了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，并他們請(qǐng)了一家咨詢公司

14、指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費(fèi)用修就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請(qǐng)咨詢顧問參與制定改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請(qǐng)咨詢顧問參與制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的討論和績(jī)效回顧流程?？偨?jīng)理期待著很快能夠提如何組織目標(biāo)設(shè)定的討論和績(jī)效回顧流程?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績(jī)。高業(yè)績(jī)。然而不幸的是，業(yè)績(jī)不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾然而不幸的是

15、，業(yè)績(jī)不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性太加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時(shí)交貨。每個(gè)部門都指責(zé)其他部門的差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時(shí)交貨。每個(gè)部門都指責(zé)其他部門的問題?？蛻魸M意度下降，利潤也在下滑。問題?？蛻魸M意度下降，利潤也在下滑。案例分析這個(gè)案例的問題出在哪里呢？為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤下降？案例分析p經(jīng)過仔細(xì)分析總結(jié)出幾個(gè)基本問題：1.設(shè)定的目標(biāo)不全面。每個(gè)部門只專注于對(duì)自己非常重要的幾個(gè)目標(biāo)。2. 因?yàn)檫@家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)

16、估，目標(biāo)一旦定下來就不能再改變。所以即使他們發(fā)覺有些目標(biāo)有問題，他們也不會(huì)進(jìn)行及時(shí)的修改。3. 各部門的目標(biāo)互相之間沒有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級(jí)之間有聯(lián)系。應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)流程考慮4. 修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評(píng)估。這就意味著私人關(guān)系對(duì)績(jī)效評(píng)估流程還是有很重要的影響。經(jīng)理在考核績(jī)效時(shí)仍然存在主觀因素，經(jīng)理和下屬的關(guān)系親密與否導(dǎo)致了系統(tǒng)的不平等性。5. 這也可能是最重要的一點(diǎn)，目標(biāo)不符合公司擴(kuò)大市場(chǎng)份額的特定戰(zhàn)略。原來的目標(biāo)只關(guān)注銷售額和按時(shí)交貨，但是戰(zhàn)略最重要的幾個(gè)關(guān)鍵面沒有得到特別體現(xiàn)。 （銷售增長率）案例背景一家生產(chǎn)型公司，在過去幾年里取得了飛速發(fā)展。高級(jí)管理層想在中國擴(kuò)大市場(chǎng)份額，增加對(duì)

17、外出口量?？偨?jīng)理在國內(nèi)一所高校讀EBMA，在這里他第一次了解到平衡計(jì)分卡的系統(tǒng)。他請(qǐng)了一家咨詢公司向他的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)介紹平衡計(jì)分卡方法，并在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施。咨詢顧問先向高級(jí)管理層做了演示，然后幫助他們一起討論公司的戰(zhàn)略并設(shè)定公司目標(biāo)。他們應(yīng)用平衡計(jì)分卡首先設(shè)定了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案。然后再按照縱向或橫向聯(lián)盟落實(shí)到下一層部門。部門之間確定它們互相合作的關(guān)系，并拫據(jù)部門之間相互的期望，將有關(guān)指標(biāo)結(jié)合到部門的平衡計(jì)分卡中。這時(shí)再開始設(shè)定個(gè)人目標(biāo)，并制定能力發(fā)展計(jì)劃。他們運(yùn)用平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績(jī)效管理軟件定期對(duì)績(jī)效進(jìn)行跟蹤。通過把績(jī)效和浮動(dòng)薪資計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來，員工的積極性得到很大提高。

18、 整個(gè)管理流程從戰(zhàn)略逐漸轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵任務(wù)。業(yè)務(wù)流程經(jīng)過了分析和重新設(shè)計(jì)，并且改進(jìn)設(shè)計(jì)方案也得到了實(shí)施。工作描述放在最后修改，這時(shí)戰(zhàn)略已經(jīng)明確，流程也重新設(shè)計(jì)過?；竟べY也根據(jù)市場(chǎng)變化加以調(diào)整，但是調(diào)整的幅度影響不是很大，因?yàn)楦?dòng)薪資使經(jīng)理和員工只要改進(jìn)績(jī)效就有機(jī)會(huì)賺取更多。最終公司實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)理和員工的薪水和福利也獲得了提高。分析p這家公司為什么會(huì)取得成功呢？p關(guān)鍵的成功要素是什么？分析這個(gè)案例中有幾個(gè)關(guān)鍵的成功要素：1. 總經(jīng)理和高級(jí)管理層都親自參與了平衡計(jì)分卡的整個(gè)運(yùn)用過程，并保證了過程的系統(tǒng)性和規(guī)范性。這向全體員工表明，這個(gè)項(xiàng)目非常重要，將會(huì)給公司的帶來有益的改進(jìn)。2. 目標(biāo)不但被縱向聯(lián)結(jié)起來 （貫穿組織的各個(gè)級(jí)別），還被橫向聯(lián)結(jié)起來 （橫跨各部門的業(yè)務(wù)流程）。3. 每個(gè)人都知道公司在向哪里走以及到達(dá)目的地的戰(zhàn)略是什么。這是因?yàn)楦邔庸芾砣藛T先明確了戰(zhàn)略并以多種