供應鏈管理部分1

1、第二部分第二部分 供應鏈管理供應鏈管理第二部分課程目錄第二部分課程目錄n 導論導論n 供應鏈系統(tǒng)的類型與特征供應鏈系統(tǒng)的類型與特征n 供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理n 供應鏈的構建與優(yōu)化供應鏈的構建與優(yōu)化n 供應鏈合作伙伴關系的建立與評價供應鏈合作伙伴關系的建立與評價n 供應鏈企業(yè)運作的績效評價供應鏈企業(yè)運作的績效評價第一章第一章 導論導論 19981998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運輸商品方面花費了運輸商品方面花費了67006700億美元（占億美元（占GDPGDP的的10.5%10.5%）; ; 以食品雜貨業(yè)為例，不必要

2、的庫存卷走了以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫存卷走了300300億美元億美元; ; 以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經(jīng)一連串各有以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運人，居然要走上庫房的批發(fā)商、分銷商、集運人，居然要走上104104天。天。 在英國舉辦的在英國舉辦的9898供應鏈管理專題會議上，一位與會供應鏈管理專題會議上，一位與會者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150150天時間，天時間，而產(chǎn)品加工只需要而產(chǎn)品加工只需要454

3、5分鐘。分鐘。最常見的現(xiàn)象：訂貨量在供應鏈上被逐級放大最常見的現(xiàn)象：訂貨量在供應鏈上被逐級放大訂貨量在供應鏈上被逐級放大訂貨量在供應鏈上被逐級放大（BullwhipBullwhip）供應商供應商批量批量制造商制造商批量批量零售商零售商訂貨訂貨消費者消費者需求需求分銷商分銷商訂貨訂貨數(shù)量數(shù)量時間時間補充：供應鏈管理中的補充：供應鏈管理中的“牛鞭效應牛鞭效應” “牛鞭效應牛鞭效應”是指在供應鏈的信息流從末端是指在供應鏈的信息流從末端( (最終最終客戶）向源端（原始供應商）傳遞時，信息發(fā)生客戶）向源端（原始供應商）傳遞時，信息發(fā)生扭曲并逐級放大，導致需求信息的波動越來越大扭曲并逐級放大，導致需求信息

4、的波動越來越大的現(xiàn)象。的現(xiàn)象。 消費者 零售商 批發(fā)商 生產(chǎn)商 供應商 某產(chǎn)品訂單在供應鏈中的波動情況 補充：補充：“牛鞭效應牛鞭效應”產(chǎn)生的動因產(chǎn)生的動因1 1、需求預測修正、需求預測修正2 2、訂貨批量決策（用經(jīng)濟訂購批、訂貨批量決策（用經(jīng)濟訂購批量量EOQEOQ訂貨）訂貨）3 3、價格波動、價格波動4 4、經(jīng)銷商夸大訂貨量、經(jīng)銷商夸大訂貨量5 5、庫存責任失衡、庫存責任失衡6 6、應付環(huán)境變異、應付環(huán)境變異補充：如何消除補充：如何消除“牛鞭效應牛鞭效應”1 1、加強預測（合作預測）、加強預測（合作預測）2 2、信息共享（使用、信息共享（使用EDIEDI實時交流和共享信息）實時交流和共享信

5、息）3 3、業(yè)務集成（減少需求的變動性）、業(yè)務集成（減少需求的變動性）4 4、縮短提前期（訂貨提前期越短，訂貨量越準確）、縮短提前期（訂貨提前期越短，訂貨量越準確）供應鏈管理導致零部件制造業(yè)發(fā)展迅速，供應鏈管理導致零部件制造業(yè)發(fā)展迅速，“中場產(chǎn)業(yè)中場產(chǎn)業(yè)”正在崛起正在崛起 雖然整車裝配性企業(yè)發(fā)展緩慢，出現(xiàn)衰退，但是汽雖然整車裝配性企業(yè)發(fā)展緩慢，出現(xiàn)衰退，但是汽車零部件制造企業(yè)卻發(fā)展迅速，尤其是那些制造高車零部件制造企業(yè)卻發(fā)展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中間材料的企業(yè)。日本學者借助足球比功能零件和中間材料的企業(yè)。日本學者借助足球比賽中的賽中的“中場中場”一詞，把處于最終裝配企業(yè)和基礎一詞，把

6、處于最終裝配企業(yè)和基礎材料工業(yè)之間的中間部分，稱為材料工業(yè)之間的中間部分，稱為“中場產(chǎn)業(yè)中場產(chǎn)業(yè)” 爭奪爭奪“中場中場”的戰(zhàn)斗越來越激烈的戰(zhàn)斗越來越激烈決定產(chǎn)品最終競爭力的冰山現(xiàn)象決定產(chǎn)品最終競爭力的冰山現(xiàn)象產(chǎn)品在最終市場上的競爭核心競爭力和供應鏈的競爭冰山案例：生產(chǎn)企業(yè)爭奪上游供應商案例：生產(chǎn)企業(yè)爭奪上游供應商 樂華空調(diào)樂華空調(diào)各個空調(diào)生產(chǎn)廠家爭奪的對象，已經(jīng)從經(jīng)銷商和消費者各個空調(diào)生產(chǎn)廠家爭奪的對象，已經(jīng)從經(jīng)銷商和消費者延伸到上游的供貨商，反觀樂華空調(diào)一年來的種種市場表現(xiàn)，延伸到上游的供貨商，反觀樂華空調(diào)一年來的種種市場表現(xiàn)，就完全可以看出其中的軌跡。從瞄準空調(diào)業(yè)就完全可以看出其中的軌跡。

7、從瞄準空調(diào)業(yè)“大眾化大眾化”的市的市場定位，到先戰(zhàn)術后戰(zhàn)略的場定位，到先戰(zhàn)術后戰(zhàn)略的“逆向營銷逆向營銷”理論的提出，從理論的提出，從“把握先機，共創(chuàng)雙贏把握先機，共創(chuàng)雙贏”的渠道推廣，到的渠道推廣，到“察先機而動者勝察先機而動者勝”的超低價人市的市場策略的實施，樂華正是靠這些營銷思想的超低價人市的市場策略的實施，樂華正是靠這些營銷思想和策略，靠對供應商和策略，靠對供應商經(jīng)銷商經(jīng)銷商消費者的全方位推廣，消費者的全方位推廣，把握了市場主動權，取得了產(chǎn)銷量由把握了市場主動權，取得了產(chǎn)銷量由8 8萬臺飆升至幾十萬臺萬臺飆升至幾十萬臺的銷售業(yè)績，創(chuàng)造了國內(nèi)空調(diào)業(yè)的一大奇跡。的銷售業(yè)績，創(chuàng)造了國內(nèi)空調(diào)業(yè)的

8、一大奇跡?？照{(diào)市場上一系列的動作表明空調(diào)市場上一系列的動作表明: :位于產(chǎn)業(yè)鏈上游的零部位于產(chǎn)業(yè)鏈上游的零部件供應商，已經(jīng)從幕后走上前臺，空調(diào)市場的戰(zhàn)火已經(jīng)由生件供應商，已經(jīng)從幕后走上前臺，空調(diào)市場的戰(zhàn)火已經(jīng)由生產(chǎn)廠家和經(jīng)銷商蔓延到上游，不管這些廠商愿意與否，空調(diào)產(chǎn)廠家和經(jīng)銷商蔓延到上游，不管這些廠商愿意與否，空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)卷入市場競爭的旋渦，已是不爭的事實。產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)卷入市場競爭的旋渦，已是不爭的事實。 n “縱向一體化縱向一體化”管理模式：投資自建、投資控股管理模式：投資自建、投資控股或兼并或兼并n “橫向一體化橫向一體化”管理模式：由企業(yè)把自己生產(chǎn)的管理模式：由企業(yè)把自己生產(chǎn)的零

9、部件零部件外包外包出去，充分利用外部資源，與這些企出去，充分利用外部資源，與這些企業(yè)形成一種水平關系業(yè)形成一種水平關系n 供應鏈管理體現(xiàn)了供應鏈管理體現(xiàn)了“橫向一體化橫向一體化”的基本思想的基本思想n 供應鏈的概念是在供應鏈的概念是在2020世紀世紀8080年代末提出來的。年代末提出來的。 n 美國美國是首先對供應鏈管理理論進行研究的國家。是首先對供應鏈管理理論進行研究的國家。供應鏈（供應鏈（supply chain）n 供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及

10、最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結構。直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結構。供應鏈的核心機制供應鏈的核心機制n 競爭競爭合作合作協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)供應鏈是一條連接供應商到用戶的增值鏈供應鏈是一條連接供應商到用戶的增值鏈二、供應鏈結構模型二、供應鏈結構模型補充補充:核心企業(yè)的類型核心企業(yè)的類型核心企業(yè)核心企業(yè): :擁有市場勢力的企業(yè)擁有市場勢力的企業(yè), ,有主動選擇權和有主動選擇權和定價能力定價能力資源控制型供應鏈資源控制型供應鏈核心企業(yè)

11、為原料企業(yè)，一般是采集大宗自然資源核心企業(yè)為原料企業(yè)，一般是采集大宗自然資源的企業(yè)的企業(yè). .例如：原油企業(yè)是成品油供應鏈上的核心企業(yè)例如：原油企業(yè)是成品油供應鏈上的核心企業(yè)注重以什么手段更多地控制資源注重以什么手段更多地控制資源加工制造型供應鏈加工制造型供應鏈核心企業(yè)為制造企業(yè)，一般是特定產(chǎn)成品的裝配核心企業(yè)為制造企業(yè)，一般是特定產(chǎn)成品的裝配加工企業(yè)加工企業(yè). .例如：通用汽車制造公司是它所生產(chǎn)的所有汽車例如：通用汽車制造公司是它所生產(chǎn)的所有汽車的供應鏈上的核心企業(yè)的供應鏈上的核心企業(yè)注重大規(guī)模生產(chǎn)的能力注重大規(guī)模生產(chǎn)的能力消費者服務型供應鏈消費者服務型供應鏈核心企業(yè)為流通企業(yè)，一般是成千上

12、萬種產(chǎn)品的核心企業(yè)為流通企業(yè)，一般是成千上萬種產(chǎn)品的批發(fā)零售企業(yè)批發(fā)零售企業(yè). .例如：沃爾瑪就是流通型供應鏈的核心企業(yè)例如：沃爾瑪就是流通型供應鏈的核心企業(yè)注重以多品種吸引消費者購買注重以多品種吸引消費者購買, ,滿足多元化的市場滿足多元化的市場需求需求一條襯衣作為最終商品的供應鏈一條襯衣作為最終商品的供應鏈n 棉花種植者棉花種植者紡織廠紡織廠布料生產(chǎn)商布料生產(chǎn)商襯衣襯衣制造商制造商紡織品批發(fā)商紡織品批發(fā)商百貨商店百貨商店用戶用戶汽車行業(yè)供應鏈汽車行業(yè)供應鏈材材料料制制造造銷銷售售公公司司法法人人消費消費者者加工加工加工加工材料供應材料供應加工加工行業(yè)銷售行業(yè)銷售食品水產(chǎn)行業(yè)供應鏈食品水產(chǎn)行

13、業(yè)供應鏈產(chǎn)產(chǎn)地地生生產(chǎn)產(chǎn)批批發(fā)發(fā)零零售售消消費費者者專用專用業(yè)務業(yè)務網(wǎng)網(wǎng)加加工工加加工工材料供材料供應應行業(yè)增值行業(yè)增值鏈鏈加加工工加加工工國際調(diào)配國際調(diào)配因特網(wǎng)因特網(wǎng)日用雜貨行業(yè)供應鏈日用雜貨行業(yè)供應鏈材材料料生生產(chǎn)產(chǎn)行業(yè)行業(yè)地域地域增值增值鏈鏈銷售銷售批發(fā)批發(fā)業(yè)務業(yè)務零售零售消費消費者者產(chǎn)品零件產(chǎn)品零件加工加工家電行業(yè)供應鏈家電行業(yè)供應鏈材料材料一般零一般零售售批發(fā)銷批發(fā)銷售公司售公司消費消費者者系列零系列零售店售店銷售公銷售公司司生產(chǎn)生產(chǎn)材料供應材料供應加工加工加工加工加工加工建筑行業(yè)供應鏈建筑行業(yè)供應鏈建筑專家（調(diào)查、建筑專家（調(diào)查、計劃、設計、監(jiān)理計劃、設計、監(jiān)理）工程承包（設計工程

14、承包（設計、施工、監(jiān)理）、施工、監(jiān)理）行業(yè)管理協(xié)會行業(yè)管理協(xié)會用戶藍圖用戶藍圖第一承包第一承包器材廠家器材廠家建材廠家建材廠家建材批發(fā)建材批發(fā)第一承包第一承包醫(yī)藥行業(yè)供應鏈醫(yī)藥行業(yè)供應鏈原原料料制制藥藥批批發(fā)發(fā)藥藥店店醫(yī)醫(yī)院院消消費費者者運輸運輸行業(yè)增值鏈行業(yè)增值鏈包裝包裝管理管理委托委托生產(chǎn)生產(chǎn)視頻：服裝供應鏈視頻：服裝供應鏈供應鏈管理（供應鏈管理（supply chain management）n 供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優(yōu)化，以最供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優(yōu)化，以最少的成本，通過協(xié)調(diào)供應鏈成員的業(yè)務流程，讓少的成本，通過協(xié)調(diào)供應鏈成員的業(yè)務流程，讓供應鏈從采購開始，到滿足最

15、終顧客的所有過程供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程均能高效率地操作，把合適的產(chǎn)品以合理的價格，均能高效率地操作，把合適的產(chǎn)品以合理的價格，及時、準確地送到消費者手上。及時、準確地送到消費者手上。n 供應鏈管理只能通過共擔風險、共享收益來提供供應鏈管理只能通過共擔風險、共享收益來提供供應鏈的競爭力。供應鏈的競爭力。n 供應鏈管理所反映的是一種集成的、協(xié)調(diào)管理的供應鏈管理所反映的是一種集成的、協(xié)調(diào)管理的思想和方法，即通過所有成員企業(yè)的合作共同成思想和方法，即通過所有成員企業(yè)的合作共同成長，獲得收益。長，獲得收益。圖圖 供應鏈管理涉及的五個領域供應鏈管理涉及的五個領域供應鏈管理供應鏈管理同步

16、化、集成化計劃同步化、集成化計劃供應供應計劃計劃物流物流需求需求基于基于Internet/Intranet的全球信息網(wǎng)絡的全球信息網(wǎng)絡各種技術支持各種技術支持信息共享信息共享回流回流n 供應鏈管理可細分為基本職能領域和輔助職能領供應鏈管理可細分為基本職能領域和輔助職能領域。域。n 基本職能領域主要包括產(chǎn)品工程、產(chǎn)品技術保證、基本職能領域主要包括產(chǎn)品工程、產(chǎn)品技術保證、采購、生產(chǎn)控制、庫存控制、倉儲管理、分銷管采購、生產(chǎn)控制、庫存控制、倉儲管理、分銷管理等。理等。n 輔助職能領域主要包括客戶服務、制造、設計工輔助職能領域主要包括客戶服務、制造、設計工程、會計核算、人力資源、市場營銷等。程、會計核

17、算、人力資源、市場營銷等。供應鏈管理流程結構供應鏈管理流程結構信息流制造商產(chǎn)品流客戶關系管理客戶服務管理需求管理訂單履行制造流程管理采購產(chǎn)品開發(fā)和商品化反向物流（回收）物流財務生產(chǎn)采購營銷R&D二級供應商一級供應商用戶消費者/最終用戶供應鏈管理示例供應鏈管理示例(IBM(IBM歐洲公司歐洲公司) )制造制造制造制造IBMIBM制造制造制造制造制造制造制造制造訂貨計劃訂貨計劃企業(yè)計劃企業(yè)計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃MRPMRP集中采購集中采購生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃直接銷售直接銷售地方地方分銷分銷中心中心銷售銷售渠道渠道用戶用戶訂單訂單市場調(diào)查市場調(diào)查與分析與分析預測預測供應商供應商信息信息 庫存庫存在

18、制品在制品第第2節(jié)節(jié) 供應鏈管理模式的產(chǎn)生及其基本思想供應鏈管理模式的產(chǎn)生及其基本思想一、一、2121世紀全球市場競爭的主要特點世紀全球市場競爭的主要特點n 產(chǎn)品生命周期越來越短產(chǎn)品生命周期越來越短n 產(chǎn)品品種數(shù)飛速增加產(chǎn)品品種數(shù)飛速增加n 對交貨期的要求越來越高對交貨期的要求越來越高n 對產(chǎn)品和服務質(zhì)量的期望越來越高對產(chǎn)品和服務質(zhì)量的期望越來越高二、新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響二、新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響（一）傳統(tǒng)管理模式（一）傳統(tǒng)管理模式質(zhì)量質(zhì)量Q Q、成本、成本C C和時間和時間T T（生產(chǎn)周期）是企業(yè)的三個（生產(chǎn)周期）是企業(yè)的三個核心活動核心活動（二）促使企業(yè)管理模式變化的

19、內(nèi)在因素（二）促使企業(yè)管理模式變化的內(nèi)在因素n 1.1.增加企業(yè)投資負擔增加企業(yè)投資負擔( (輕資產(chǎn)戰(zhàn)略輕資產(chǎn)戰(zhàn)略) )n 2.2.承擔喪失市場時機的風險承擔喪失市場時機的風險n 3.3.迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動n 4.4.在每個業(yè)務領域都直接面臨眾多競爭對手在每個業(yè)務領域都直接面臨眾多競爭對手n 5.5.增大企業(yè)的行業(yè)風險增大企業(yè)的行業(yè)風險三、供應鏈管理的發(fā)展階段三、供應鏈管理的發(fā)展階段零部件制造商零部件制造商 最終裝配最終裝配 分銷中心分銷中心 零售商零售商 用戶用戶1980 年傳統(tǒng)的供應鏈用戶需求零售商需求分銷商戶需求總裝需求拉動推動推動推動幾個星期幾個星

20、期幾個月幾個月零部件制造商零部件制造商 最終裝配最終裝配 分銷中心分銷中心 零售商零售商 用戶用戶1990年 精細供應鏈用戶需求看板看板看板拉動拉動拉動拉動3-5個星期5-7個星期幾個月幾個月零部件制造商零部件制造商 最終裝配最終裝配 分銷中心分銷中心 零售商零售商 用戶用戶1995年 集成化的敏捷供應鏈用戶需求總體的用戶需求全球物料計劃系統(tǒng)推動式計劃拉動拉動拉動推動一個星期一個星期2個星期幾個月庫存信息庫存信息庫存信息零部件制造商零部件制造商 最終裝配最終裝配 分銷中心分銷中心 零售商零售商 用戶用戶2000 年 用戶化的敏捷供應鏈單個的用戶需求Internet信息系統(tǒng)用戶需求拉動拉動拉動四

21、天一天幾個星期拉動四、供應鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別四、供應鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別n 供應鏈管理把供應鏈中所有節(jié)點企業(yè)看做一個整供應鏈管理把供應鏈中所有節(jié)點企業(yè)看做一個整體。體。n 供應鏈管理強調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理。供應鏈管理強調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理。n 供應鏈管理的關鍵之處是采用供應鏈管理的關鍵之處是采用集成集成的思想和方法，的思想和方法，而不是單個企業(yè)的各自為政或是簡單的業(yè)務銜接。而不是單個企業(yè)的各自為政或是簡單的業(yè)務銜接。n 供應鏈管理的本質(zhì)是，通過與合作企業(yè)建立戰(zhàn)略供應鏈管理的本質(zhì)是，通過與合作企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關系去實現(xiàn)高水平的客戶服務，合作伙伴關系去實現(xiàn)高水平的客戶服務，而不是而不是僅

22、僅通過傳統(tǒng)的業(yè)務合同實現(xiàn)企業(yè)之間的往來。僅僅通過傳統(tǒng)的業(yè)務合同實現(xiàn)企業(yè)之間的往來。五、供應鏈管理的基本思想（重點）五、供應鏈管理的基本思想（重點）n 橫向一體化橫向一體化的管理思想。的管理思想。n 非核心業(yè)務一般應采取非核心業(yè)務一般應采取外包外包的方式分散給業(yè)務伙的方式分散給業(yè)務伙伴，并與業(yè)務伙伴結成戰(zhàn)略聯(lián)盟關系。伴，并與業(yè)務伙伴結成戰(zhàn)略聯(lián)盟關系。n 供應鏈企業(yè)之間形成的是一種供應鏈企業(yè)之間形成的是一種合作性競爭合作性競爭。n 以以顧客滿意度顧客滿意度作為目標的作為目標的服務化管理服務化管理。n 供應鏈管理追求物流、信息流、資金流的供應鏈管理追求物流、信息流、資金流的集成集成。n 借助借助信息

23、技術信息技術實現(xiàn)目標管理。實現(xiàn)目標管理。n 更加關注更加關注物流企業(yè)物流企業(yè)的參與。的參與。六、關于供應鏈管理的策略性研究六、關于供應鏈管理的策略性研究n 有效用戶響應（有效用戶響應（ECRECR）美國食品業(yè)，主要思想：美國食品業(yè)，主要思想：不斷降低供應鏈的成本，通過企業(yè)間的密切合作不斷降低供應鏈的成本，通過企業(yè)間的密切合作給用戶更大的利益與更有效的響應。側(cè)重于給用戶更大的利益與更有效的響應。側(cè)重于降低降低成本成本n 快速響應（快速響應（QRQR）美國紡織與服裝行業(yè)，主要美國紡織與服裝行業(yè)，主要思想：最大限度地減少從原材料到最終銷售的運思想：最大限度地減少從原材料到最終銷售的運作時間與庫存數(shù)量

24、，以提高對于用戶的快速響應作時間與庫存數(shù)量，以提高對于用戶的快速響應性。側(cè)重于性。側(cè)重于縮短時間縮短時間七、實施供應鏈管理的效益七、實施供應鏈管理的效益n 降低成本降低成本庫存下降庫存下降10-15%10-15%減少削價處理的損失減少削價處理的損失40-50%40-50%提高資源利用率提高資源利用率10-20%10-20%n 改善客戶服務水平改善客戶服務水平改進交付可靠性改進交付可靠性99-99.9%99-99.9%縮短交付時間縮短交付時間10-20%10-20%n 加快資金周轉(zhuǎn)加快資金周轉(zhuǎn)比一般企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)時間縮短比一般企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)時間縮短40-60%40-60%n 增加市場占有率增加市

25、場占有率n 成為受歡迎的業(yè)務伙伴成為受歡迎的業(yè)務伙伴2-2 2-2 供應鏈的類型、特征、供應供應鏈的類型、特征、供應鏈管理的運行機制鏈管理的運行機制一、供應鏈的類型一、供應鏈的類型 P37P371按照產(chǎn)品特點按照產(chǎn)品特點分類，可分為分類，可分為精益型供應鏈精益型供應鏈和敏捷型供應和敏捷型供應鏈鏈2按照供應鏈級按照供應鏈級數(shù)分類，可以數(shù)分類，可以分為二級供應分為二級供應鏈、三級供應鏈、三級供應鏈和多級供應鏈和多級供應鏈鏈3按照供應鏈所按照供應鏈所屬行業(yè)分類，屬行業(yè)分類，可以分為制造可以分為制造供應鏈和服務供應鏈和服務供應鏈供應鏈功能性產(chǎn)品功能性產(chǎn)品&創(chuàng)新性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品n 功能性產(chǎn)品主要

26、面向基本需求，具有生命周期長、功能性產(chǎn)品主要面向基本需求，具有生命周期長、需求穩(wěn)定、產(chǎn)品改型變異程度小等特點。需求穩(wěn)定、產(chǎn)品改型變異程度小等特點。( (食品、食品、日用品日用品) )n 創(chuàng)新性產(chǎn)品主要面向創(chuàng)新性需求，具有生命周期創(chuàng)新性產(chǎn)品主要面向創(chuàng)新性需求，具有生命周期短、需求不穩(wěn)定、產(chǎn)品改型變異程度大等特點。短、需求不穩(wěn)定、產(chǎn)品改型變異程度大等特點。（手機、電腦、時裝、流行音樂）（手機、電腦、時裝、流行音樂）比較類別比較類別功能性產(chǎn)品功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品生命周期長于長于2年年312個月個月邊際貢獻率邊際貢獻率5%20%20%60%產(chǎn)品改型變異程度產(chǎn)品改型變異程度低低

27、高高需求預測誤差程度需求預測誤差程度10%40%100%平均缺貨比率平均缺貨比率1%2%10%40%季末降價幅度季末降價幅度0%10%25%訂單提前期訂單提前期612個月個月1天天2周周功能性產(chǎn)品與創(chuàng)新性產(chǎn)品的比較功能性產(chǎn)品與創(chuàng)新性產(chǎn)品的比較1.按照產(chǎn)品特點分類按照產(chǎn)品特點分類n 精益型供應鏈精益型供應鏈n 敏捷型供應鏈敏捷型供應鏈匹配匹配匹配匹配不匹配不匹配不匹配不匹配功能性產(chǎn)品功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品精益型精益型供應鏈供應鏈敏捷型敏捷型供應鏈供應鏈圖圖 供應鏈設計與產(chǎn)品類型策略矩陣供應鏈設計與產(chǎn)品類型策略矩陣 n 精益型供應鏈與功能性產(chǎn)品相匹配，其核心是精益型供應鏈與功能性產(chǎn)品相匹配

28、，其核心是消消除一切形式的浪費，以盡可能節(jié)約產(chǎn)品成本，除一切形式的浪費，以盡可能節(jié)約產(chǎn)品成本，在在市場上形成比競爭對手更有利的價格優(yōu)勢。市場上形成比競爭對手更有利的價格優(yōu)勢。n 敏捷型供應鏈與創(chuàng)新性產(chǎn)品相匹配，其核心是敏捷型供應鏈與創(chuàng)新性產(chǎn)品相匹配，其核心是提提高產(chǎn)品的柔性高產(chǎn)品的柔性，以盡快滿足復雜多變的需求，以盡快滿足復雜多變的需求，贏贏得更多的客戶。得更多的客戶。2.按照供應鏈級數(shù)分類按照供應鏈級數(shù)分類n 二級供應鏈二級供應鏈n 三級供應鏈三級供應鏈n 多級供應鏈多級供應鏈以制造商為核心的三級供應鏈以制造商為核心的三級供應鏈以供應商為核心的三級供應鏈以供應商為核心的三級供應鏈3、按照供應

29、鏈所屬行業(yè)分類、按照供應鏈所屬行業(yè)分類n 資源控制型供應鏈資源控制型供應鏈核心企業(yè)為原料企業(yè)核心企業(yè)為原料企業(yè)n 加工制造型供應鏈加工制造型供應鏈核心企業(yè)為制造企業(yè)核心企業(yè)為制造企業(yè)n 消費服務型供應鏈消費服務型供應鏈核心企業(yè)為流通企業(yè)核心企業(yè)為流通企業(yè)補充：補充：4.穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈n 基于相對穩(wěn)定、單一的市場需求而組成的供應鏈基于相對穩(wěn)定、單一的市場需求而組成的供應鏈穩(wěn)定性較強，而基于相對頻繁變化、復雜的需求穩(wěn)定性較強，而基于相對頻繁變化、復雜的需求而組成的供應鏈動態(tài)性較高。而組成的供應鏈動態(tài)性較高。 補充：補充：5.平衡的供應鏈和失衡的供應鏈平衡的供應

30、鏈和失衡的供應鏈補充：補充：6.6.推動式推動式(Push)(Push)和牽引式和牽引式(Pull)(Pull)的供應鏈的供應鏈供應商供應商制造商制造商分銷商分銷商零售商零售商用戶用戶制造商制造商分銷商分銷商零售商零售商用戶用戶供應商供應商制造商推動的供應鏈：集成度低、需求變化大、緩沖庫存量高。制造商推動的供應鏈：集成度低、需求變化大、緩沖庫存量高。用戶牽動的需求鏈：集成度高、數(shù)據(jù)交換迅速、緩沖庫存量低、快速反應。用戶牽動的需求鏈：集成度高、數(shù)據(jù)交換迅速、緩沖庫存量低、快速反應?！巴仆评苯Y合的供應鏈系統(tǒng)結合的供應鏈系統(tǒng) 供應鏈面向市場一端主要以客戶需求驅(qū)動力，供應鏈面向市場一端主要以客戶需

31、求驅(qū)動力，主張快速響應客戶的需求，因此是拉動式的。主張快速響應客戶的需求，因此是拉動式的。 而供應鏈上游供應商一端更多的是以預測驅(qū)動而供應鏈上游供應商一端更多的是以預測驅(qū)動生產(chǎn)和供應，因此是推動式的。生產(chǎn)和供應，因此是推動式的。 推推-拉拉邊界邊界推動戰(zhàn)略推動戰(zhàn)略（精益型供應鏈）（精益型供應鏈）拉動戰(zhàn)略拉動戰(zhàn)略（敏捷型供應鏈）（敏捷型供應鏈） 圖圖 “推推拉拉”供應鏈分界線供應鏈分界線n DELLDELL的供應鏈：前推后拉的供應鏈：前推后拉n 家具廠商的供應鏈：前拉后推家具廠商的供應鏈：前拉后推二、供應鏈的系統(tǒng)特征二、供應鏈的系統(tǒng)特征 P39P39 復雜性復雜性 動態(tài)性動態(tài)性 用戶需求響應性用

32、戶需求響應性 交叉性交叉性 三、供應鏈的成長理論三、供應鏈的成長理論 供應鏈的成長過程實質(zhì)包含兩方面的含義：供應鏈的成長過程實質(zhì)包含兩方面的含義：通過產(chǎn)品（技術、服務）的擴散機制來滿足社通過產(chǎn)品（技術、服務）的擴散機制來滿足社會的需求會的需求; ;通過市場的競爭機制來發(fā)展壯大企業(yè)的實力。通過市場的競爭機制來發(fā)展壯大企業(yè)的實力。 競爭競爭合作合作協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)供應鏈的成長理論供應鏈的成長理論戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標:社會、經(jīng)濟、環(huán)境平衡社會、經(jīng)濟、環(huán)境平衡 滿足需求 用戶滿意 留住用戶 產(chǎn)品產(chǎn)品/服務服務 企業(yè)形象企業(yè)形象 相互關系相互關系 獨特性獨特性 功能功能 質(zhì)量質(zhì)量 價格價格 交貨期交貨期 品牌品牌

33、文化文化 互利互利 協(xié)作協(xié)作 可靠可靠 響應響應 + + 圖圖 供應鏈管理目標實現(xiàn)過程供應鏈管理目標實現(xiàn)過程 四、供應鏈管理的運行機制四、供應鏈管理的運行機制 （一）合作機制（一）合作機制 （二）決策機制（二）決策機制 （三）激勵機制（三）激勵機制 （四）自律機制（四）自律機制 （五）風險機制（五）風險機制 （六）信任機制（六）信任機制n 合作機制合作機制體現(xiàn)了戰(zhàn)略伙伴關系和企業(yè)內(nèi)外資體現(xiàn)了戰(zhàn)略伙伴關系和企業(yè)內(nèi)外資源的集成與優(yōu)化利用源的集成與優(yōu)化利用n 決策機制決策機制群體決策群體決策模式模式n 激勵機制激勵機制 努力目標努力目標TQCSFTQCSFT-T-時間時間 Q-Q-質(zhì)量質(zhì)量 C-C-

34、成本成本 S-S-服務服務 F-F-柔性柔性自律機制自律機制要求供應鏈企業(yè)向行業(yè)的領頭企業(yè)要求供應鏈企業(yè)向行業(yè)的領頭企業(yè)或最具競爭力的競爭對手看齊，不斷改進或最具競爭力的競爭對手看齊，不斷改進風險機制風險機制采取措施規(guī)避風險采取措施規(guī)避風險信任機制信任機制供應鏈管理中企業(yè)之間合作的基礎供應鏈管理中企業(yè)之間合作的基礎和關鍵和關鍵風險防范措施風險防范措施n 建立戰(zhàn)略合作伙伴關系建立戰(zhàn)略合作伙伴關系n 加強信息交流與共享，優(yōu)化決策制定加強信息交流與共享，優(yōu)化決策制定n 加強激勵機制的應用加強激勵機制的應用n 柔性設計柔性設計n 風險的日常管理風險的日常管理2-3 供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理供應鏈運作的協(xié)調(diào)

35、管理一、供應鏈協(xié)調(diào)問題的提出一、供應鏈協(xié)調(diào)問題的提出n 牛鞭效應（需求變異加速放大）牛鞭效應（需求變異加速放大）n “曲棍球棒曲棍球棒”現(xiàn)象現(xiàn)象n 雙重邊際效應雙重邊際效應“曲棍球棒曲棍球棒”現(xiàn)象現(xiàn)象在某一個固定的周期（月、季或年），前期銷量在某一個固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中這種現(xiàn)象會周而復始，其需求曲在連續(xù)的周期中這種現(xiàn)象會周而復始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒。線的形狀類似于曲棍球棒。銷售中曲棍球棒現(xiàn)象產(chǎn)生原因銷售中曲棍球棒現(xiàn)象產(chǎn)生原因n 銷售人員的考核銷售人員的考核n 財務的關賬財

36、務的關賬雙重邊際效應雙重邊際效應供應鏈上下游企業(yè)為了謀求各自收益最大化，在供應鏈上下游企業(yè)為了謀求各自收益最大化，在獨立決策的過程中確定的產(chǎn)品價格高于其生產(chǎn)邊獨立決策的過程中確定的產(chǎn)品價格高于其生產(chǎn)邊際成本的現(xiàn)象。際成本的現(xiàn)象。二、供應鏈激勵問題的提出二、供應鏈激勵問題的提出n 制造商生產(chǎn)的產(chǎn)品按制造商生產(chǎn)的產(chǎn)品按122122元元/ /件件批發(fā)給零售商，批發(fā)給零售商，該產(chǎn)品的市場零售價格為該產(chǎn)品的市場零售價格為180180元元/ /件件。如果零售。如果零售商訂貨過多，每一件沒有賣出去的產(chǎn)品只能按商訂貨過多，每一件沒有賣出去的產(chǎn)品只能按1818元元/ /件件的殘值價格處理掉。制造商的生產(chǎn)成本的殘

37、值價格處理掉。制造商的生產(chǎn)成本為為4444元元/ /件件。n 在零售商訂貨決策的臨界狀態(tài)，如果多訂一件并在零售商訂貨決策的臨界狀態(tài)，如果多訂一件并賣出去了，收益是賣出去了，收益是5858元元；如果多訂一件沒有賣出；如果多訂一件沒有賣出去，損失是去，損失是（122-18122-18） 104104元元。n 期望風險大于期望收益。因此，會把訂貨的數(shù)量期望風險大于期望收益。因此，會把訂貨的數(shù)量向減少一件的方向移動，于是整個供應鏈也減少向減少一件的方向移動，于是整個供應鏈也減少一件的收益。一件的收益。需要激勵！需要激勵！激勵機制激勵機制n 制造商向零售商提出來了一個激勵機制：如果零制造商向零售商提出來

38、了一個激勵機制：如果零售商增加了訂貨量而沒有銷售出去，制造商會以售商增加了訂貨量而沒有銷售出去，制造商會以7878元元/ /件的價格將為銷售出去的產(chǎn)品回收。件的價格將為銷售出去的產(chǎn)品回收。n 在零售商訂貨決策的臨界狀態(tài)，如果多訂一件并在零售商訂貨決策的臨界狀態(tài)，如果多訂一件并賣出去了，收益是賣出去了，收益是5858元元；如果多訂一件沒有賣出；如果多訂一件沒有賣出去，損失是去，損失是（122-78122-78）4444元元。n 期望收益大于期望風險。因此，會把訂貨的數(shù)量期望收益大于期望風險。因此，會把訂貨的數(shù)量向增加一件的方向移動，于是整個供應鏈也增加向增加一件的方向移動，于是整個供應鏈也增加一

39、件的收益。一件的收益。三、供應契約三、供應契約n 供應契約是指通過合理設計契約，供應契約是指通過合理設計契約，減少合作雙方減少合作雙方的機會主義行為，促進企業(yè)之間的緊密合作，的機會主義行為，促進企業(yè)之間的緊密合作，確確保有效完成雙方的訂單交付，保證產(chǎn)品質(zhì)量，提保有效完成雙方的訂單交付，保證產(chǎn)品質(zhì)量，提高用戶滿意度，降低供應鏈成本，高用戶滿意度，降低供應鏈成本，提高整條供應提高整條供應鏈的績效及每一個成員企業(yè)的績效。鏈的績效及每一個成員企業(yè)的績效。n 締結供應契約的締結供應契約的目標目標是為了優(yōu)化供應鏈績效，提是為了優(yōu)化供應鏈績效，提高供應鏈競爭力，并確保契約雙方共同獲利。高供應鏈競爭力，并確保

40、契約雙方共同獲利。供應契約的參數(shù)供應契約的參數(shù)n 決策權的確定決策權的確定n 價格價格n 訂貨承諾：最小數(shù)量承諾，分期承諾訂貨承諾：最小數(shù)量承諾，分期承諾n 訂貨柔性訂貨柔性n 利潤分配原則：利益共享、風險共擔利潤分配原則：利益共享、風險共擔n 退貨方式退貨方式n 提前期提前期n 質(zhì)量控制質(zhì)量控制n 激勵方式激勵方式激勵模式激勵模式n 價格激勵價格激勵n 訂單激勵訂單激勵n 商譽激勵商譽激勵n 信息激勵信息激勵n 淘汰激勵淘汰激勵n 信息共享機制信息共享機制供應契約分類供應契約分類n 1.1.按供應鏈中節(jié)點企業(yè)的合作程度，分為單方?jīng)Q按供應鏈中節(jié)點企業(yè)的合作程度，分為單方?jīng)Q策型和聯(lián)合決策型供應契

41、約。策型和聯(lián)合決策型供應契約。n 2.2.按照需求的特點，分為需求確定型和需求不確按照需求的特點，分為需求確定型和需求不確定型供應契約。定型供應契約。n 3.3.按照契約參數(shù)，分為削價契約、按照契約參數(shù)，分為削價契約、收入共享契約收入共享契約、數(shù)量折扣契約數(shù)量折扣契約、最小購買數(shù)量契約、最小購買數(shù)量契約( (最小購買金額最小購買金額契約契約) )、數(shù)量柔性契約、帶有期權的數(shù)量柔性契約、數(shù)量柔性契約、帶有期權的數(shù)量柔性契約、回購契約回購契約、備貨契約、質(zhì)量擔保契約。、備貨契約、質(zhì)量擔保契約。供應契約的作用供應契約的作用n 降低降低“牛鞭效應牛鞭效應”的影響的影響n 實現(xiàn)供應鏈系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，消除實現(xiàn)

42、供應鏈系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，消除“雙重邊際效應雙重邊際效應”n 增加了供應鏈成員的合作關系增加了供應鏈成員的合作關系2-4 供應鏈體系的設計原則和策略供應鏈體系的設計原則和策略n 從企業(yè)的角度來看，供應鏈的設計是一個企業(yè)再從企業(yè)的角度來看，供應鏈的設計是一個企業(yè)再造問題，供應鏈的設計或重構不是要推翻現(xiàn)有的造問題，供應鏈的設計或重構不是要推翻現(xiàn)有的企業(yè)模型，而是要從管理思想革新的角度，以創(chuàng)企業(yè)模型，而是要從管理思想革新的角度，以創(chuàng)新的觀念武裝企業(yè)。新的觀念武裝企業(yè)。一、供應鏈設計的七個原則一、供應鏈設計的七個原則 n 自頂向下和自底向上相結合的設計原則自頂向下和自底向上相結合的設計原則n 簡潔性原則簡潔性

43、原則n 集優(yōu)原則（互補性原則）集優(yōu)原則（互補性原則）n 協(xié)調(diào)性原則協(xié)調(diào)性原則n 動態(tài)性（不確定性）原則動態(tài)性（不確定性）原則n 創(chuàng)新性原則創(chuàng)新性原則n 戰(zhàn)略性原則戰(zhàn)略性原則自頂向下和自底向上相結合的設計原則自頂向下和自底向上相結合的設計原則n 自頂向下是從全局走向局部的方法，是系統(tǒng)分解自頂向下是從全局走向局部的方法，是系統(tǒng)分解的過程；自底向下是從局部走向全局的方法，是的過程；自底向下是從局部走向全局的方法，是集成的過程。集成的過程。二、基于產(chǎn)品的供應鏈設計步驟二、基于產(chǎn)品的供應鏈設計步驟P72三、物流網(wǎng)絡布局的優(yōu)化方法三、物流網(wǎng)絡布局的優(yōu)化方法n 兩個工廠兩個工廠P1P1和和P2P2，生產(chǎn)相同

44、的產(chǎn)品供應三個市場。，生產(chǎn)相同的產(chǎn)品供應三個市場。其中，工廠其中，工廠P2P2的年生產(chǎn)能力是的年生產(chǎn)能力是6000060000個產(chǎn)品，為簡個產(chǎn)品，為簡單起見，假設兩個工廠的生產(chǎn)成本相同，兩個分單起見，假設兩個工廠的生產(chǎn)成本相同，兩個分銷中心銷中心W1W1，W2W2也有相同的庫存成本。有三個市場也有相同的庫存成本。有三個市場C1C1，C2C2，C3C3，需求量分別為，需求量分別為5000050000，100000100000，5000050000個產(chǎn)品。每一個工廠到分銷中心、分銷中心個產(chǎn)品。每一個工廠到分銷中心、分銷中心到最終市場的可能路線及單位產(chǎn)品運輸成本如圖到最終市場的可能路線及單位產(chǎn)品運輸

45、成本如圖所示。所示。n 應如何安排從工廠到最終消費市場的物流路線，應如何安排從工廠到最終消費市場的物流路線，以使總成本最低？以使總成本最低？（60000）LINGOn LINGOLINGO是用來求解線性和非線性優(yōu)化問題的簡易工是用來求解線性和非線性優(yōu)化問題的簡易工具。具。n LINGOLINGO內(nèi)置了一種建立最優(yōu)化模型的語言，可以簡內(nèi)置了一種建立最優(yōu)化模型的語言，可以簡便地表達大規(guī)模問題，利用便地表達大規(guī)模問題，利用LINGOLINGO高效的求解器可高效的求解器可快速求解并分析結果?？焖偾蠼獠⒎治鼋Y果。作業(yè)作業(yè)n 某供應鏈上有某供應鏈上有2 2個生產(chǎn)廠，可由個生產(chǎn)廠，可由3 3家供應商提供零部

46、件，產(chǎn)品可由家供應商提供零部件，產(chǎn)品可由3 3個個倉儲中心向倉儲中心向2 2個市場分撥。個市場分撥。n 供應鏈上各個部分的生產(chǎn)能力（單位供應鏈上各個部分的生產(chǎn)能力（單位/ /年）、成本及需求數(shù)據(jù)如下：年）、成本及需求數(shù)據(jù)如下：n 供應商：供應商：S12000S12000單位，單位，S23000S23000單位，單位，S34000S34000單位。單位。n 工廠：工廠：P15000P15000單位，單位，P26000P26000單位。單位。n 倉儲中心：倉儲中心：W14000W14000單位，單位， W27000W27000單位，單位， W32000W32000單位。單位。n 市場需求量：市場需

47、求量：C14000C14000單位，單位，C23000C23000單位。單位。n 工廠的固定成本：工廠的固定成本：P1500000P1500000元，元，P2750000P2750000元。元。n 倉儲中心的固定成本：倉儲中心的固定成本：W180000W180000元，元， W260000W260000元，元，W3W34500045000元。元。n 運輸成本：供應商運輸成本：供應商S1S1工廠工廠P1P1為為3 3；供應商；供應商S1S1工廠工廠P2P2為為4 4；供應商；供應商S2S2工廠工廠P1P1為為6 6；供應商；供應商S2S2工廠工廠P2P2為為2 2；供應商；供應商S3S3工廠工廠

48、P1P1為為8 8；供應商；供應商S3S3工廠工廠P2P2為為5 5；n 運輸成本：工廠運輸成本：工廠P1P1倉儲中心倉儲中心W1W1為為3 3；工廠；工廠P1P1倉儲倉儲中心中心W2W2為為4 4；工廠；工廠P1P1倉儲中心倉儲中心W3W3為為1 1；工廠；工廠P2P2倉儲倉儲中心中心W1W1為為5 5；工廠；工廠P2P2倉儲中心倉儲中心W2W2為為2 2；工廠；工廠P2P2倉儲倉儲中心中心W3W3為為4 4；n 運輸成本：倉儲中心運輸成本：倉儲中心W1W1客戶客戶C1C1為為6 6；倉儲中心；倉儲中心W1W1客戶客戶C2C2為為3 3；倉儲中心；倉儲中心W2W2客戶客戶C1C1為為4 4；

49、倉儲中心；倉儲中心W2W2客戶客戶C2C2為為8 8；倉儲中心；倉儲中心W3W3客戶客戶C1C1為為1010；倉儲中心；倉儲中心W3W3客戶客戶C2C2為為3 3；2-5 2-5 供應鏈合作伙伴關系的供應鏈合作伙伴關系的建立與評價建立與評價一、供應鏈合作關系的含義一、供應鏈合作關系的含義 供應鏈合作關系（供應鏈合作關系（Supply Chain PartnershipSupply Chain Partnership，簡稱簡稱SCPSCP）：供應商與制造商之間，在一定時期）：供應商與制造商之間，在一定時期內(nèi)的共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關系。內(nèi)的共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關系。 供

50、應鏈合作關系也就是供應商供應鏈合作關系也就是供應商- -制造商制造商(Supplier-Manufacturer)(Supplier-Manufacturer)關系，或者稱為賣主關系，或者稱為賣主/ /供應商供應商- -買主買主(Vendor/Supplier-Buyer)(Vendor/Supplier-Buyer)關系、供關系、供應商關系（應商關系（Supplier PartnershipSupplier Partnership）。）。二、供應鏈合作伙伴關系與傳統(tǒng)企業(yè)間關系二、供應鏈合作伙伴關系與傳統(tǒng)企業(yè)間關系的區(qū)別的區(qū)別傳統(tǒng)供應商關系傳統(tǒng)供應商關系供應鏈合作關系供應鏈合作關系相互交換的主

51、體相互交換的主體物料物料物料、服務物料、服務供應商選擇標準供應商選擇標準強調(diào)低價格強調(diào)低價格多個標準并行考慮（交貨期、質(zhì)量和可靠性等）多個標準并行考慮（交貨期、質(zhì)量和可靠性等）穩(wěn)定性穩(wěn)定性變化頻繁變化頻繁長期、穩(wěn)定、緊密合作長期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質(zhì)合同性質(zhì)單一、短期單一、短期側(cè)重長期戰(zhàn)略合同側(cè)重長期戰(zhàn)略合同供應批量供應批量小小大大供應商數(shù)量供應商數(shù)量很多很多少（少而精，可以長期緊密地合作）少（少而精，可以長期緊密地合作）供應商規(guī)模供應商規(guī)模可能很小可能很小大大供應商的定位供應商的定位當?shù)禺數(shù)貒鴥?nèi)和國外國內(nèi)和國外信息交流信息交流信息專有信息專有信息共享（電子化連接、共享各種信息）信息共享（電

52、子化連接、共享各種信息）技術支持技術支持被動提供被動提供主動提供甚至介入產(chǎn)品開發(fā)主動提供甚至介入產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量控制質(zhì)量控制入庫驗收、檢查控制入庫驗收、檢查控制質(zhì)量保證（供應商對產(chǎn)品質(zhì)量負全部責任）質(zhì)量保證（供應商對產(chǎn)品質(zhì)量負全部責任）選擇范圍選擇范圍每年一次投標評估每年一次投標評估廣泛評估可增值的供應商廣泛評估可增值的供應商三、建立供應鏈合作關系的重要意義三、建立供應鏈合作關系的重要意義n 1 1、對于制造商、對于制造商/ /買主買主 降低成本（降低合同成本）降低成本（降低合同成本）實現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格實現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫

53、存水平改善時間管理改善時間管理交貨提前期的縮短和可靠性的提高交貨提前期的縮短和可靠性的提高提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃更好的產(chǎn)品設計和更快的對產(chǎn)品變化的反應更好的產(chǎn)品設計和更快的對產(chǎn)品變化的反應速度速度強化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制強化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制 保證有穩(wěn)定的市場需求保證有穩(wěn)定的市場需求 對用戶需求更好的了解對用戶需求更好的了解/ /理解理解 提高運作質(zhì)量提高運作質(zhì)量 提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量 降低生產(chǎn)成本降低生產(chǎn)成本 提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性 獲得更高的利潤（相比非戰(zhàn)略合作關系的供應獲得更高的利潤（相比非

54、戰(zhàn)略合作關系的供應商）商） 2、對于供應商、對于供應商/賣主賣主改善相互之間的交流改善相互之間的交流實現(xiàn)共同的期望和目標實現(xiàn)共同的期望和目標共擔風險和共享利益共擔風險和共享利益共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互之間的工共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術和物理集成藝集成、技術和物理集成減少外在因素的影響及其造成的風險減少外在因素的影響及其造成的風險降低投機思想和投機幾率降低投機思想和投機幾率增強矛盾沖突解決能力增強矛盾沖突解決能力規(guī)模效益，訂單、生產(chǎn)、運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益規(guī)模效益，訂單、生產(chǎn)、運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本以降低成本減少管理成本減少管理成本提高資產(chǎn)利用率提高資產(chǎn)利用率

55、 3、對于雙方、對于雙方四、合作關系密切程度帶來的價值增值四、合作關系密切程度帶來的價值增值 可以正常收集信息可以處理要交換的信息可以交換定性的信息共同制定決策n共同設計供應鏈共同設計供應鏈n新產(chǎn)品引進新產(chǎn)品引進n共同制訂銷售和作業(yè)計劃共同制訂銷售和作業(yè)計劃n供應商管理供應商管理n戰(zhàn)略化戰(zhàn)略化n維護和停機信息維護和停機信息n供應商管理庫存供應商管理庫存n庫存的可見性庫存的可見性nEDI合作關系程度合作關系程度價價值值增增加加程程度度信信息息共共享享程程度度四、合作關系密切程度帶來的價值增值四、合作關系密切程度帶來的價值增值n 可以正常收集信息可以正常收集信息低層次低層次n 可以處理要交換的信息

56、可以處理要交換的信息n 可以交換定性的信息可以交換定性的信息n 共同制定決策共同制定決策高層次高層次五、建立供應鏈合作伙伴關系的過程五、建立供應鏈合作伙伴關系的過程n 建立供應鏈戰(zhàn)略合作關系的需求分析建立供應鏈戰(zhàn)略合作關系的需求分析n 確定標準，選擇供應商，選擇合作伙伴確定標準，選擇供應商，選擇合作伙伴n 正式建立合作關系正式建立合作關系n 實施和加強戰(zhàn)略合作關系（長期、穩(wěn)定、雙贏）實施和加強戰(zhàn)略合作關系（長期、穩(wěn)定、雙贏）六、供應商選擇的影響因素（重點）六、供應商選擇的影響因素（重點）n 價格因素價格因素n 質(zhì)量因素質(zhì)量因素n 交貨周期因素交貨周期因素n 交貨準時性因素交貨準時性因素n 品種

57、柔性因素品種柔性因素品種多樣化品種多樣化n 開發(fā)能力因素開發(fā)能力因素n 特殊工藝能力因素特殊工藝能力因素n 其他影響因素：供應商位置、庫存水平、項目管理能力其他影響因素：供應商位置、庫存水平、項目管理能力七、綜合評價指標體系的設置七、綜合評價指標體系的設置排序排序準則準則排序排序準則準則排序排序準則準則1質(zhì)量質(zhì)量8財務狀況財務狀況15維修服務維修服務2交貨交貨9遵循報價程序遵循報價程序16態(tài)度態(tài)度3歷史效益歷史效益10溝通系統(tǒng)溝通系統(tǒng)17形象形象4保證保證11美譽度美譽度18包裝能力包裝能力5生產(chǎn)設施生產(chǎn)設施/能能力力12業(yè)務預期業(yè)務預期19勞工關系記勞工關系記錄錄6價格價格13管理與組織管理

58、與組織20地理位置地理位置7技術能力技術能力14操作控制操作控制21以往業(yè)務量以往業(yè)務量迪克森的供應商選擇準則迪克森的供應商選擇準則葉哈雅和金曼的供應商選擇準則葉哈雅和金曼的供應商選擇準則序號序號評價準則評價準則子準則子準則1質(zhì)量水平（質(zhì)量水平（0.25）顧客拒絕度（顧客拒絕度（0.60）工廠檢驗（工廠檢驗（0.40）2響應性（響應性（0.03）緊急交貨（緊急交貨（0.70）質(zhì)量水平（質(zhì)量水平（0.30）3紀律性（紀律性（0.04）誠實（誠實（0.75）程序遵循度（程序遵循度（0.25）4交貨（交貨（0.35）5財務狀況（財務狀況（0.06）6管理水平（管理水平（0.05）企業(yè)制度執(zhí)行情況（企

59、業(yè)制度執(zhí)行情況（0.75）業(yè)務水平（業(yè)務水平（0.25）7技術能力（技術能力（0.08）解決技術問題的能力（解決技術問題的能力（0.80）產(chǎn)品線寬度（產(chǎn)品線寬度（0.20）8設備設施（設備設施（0.14）機器設備完好率（機器設備完好率（0.60）基礎設施水平（基礎設施水平（0.20）布局合理性（布局合理性（0.20）八、設置綜合評價指標體系應遵循的原則八、設置綜合評價指標體系應遵循的原則 系統(tǒng)全面性原則系統(tǒng)全面性原則 簡明科學性原則簡明科學性原則 穩(wěn)定可比性原則穩(wěn)定可比性原則 靈活可操作性原則靈活可操作性原則 合作伙伴綜合評價指標體系結構圖合作伙伴綜合評價指標體系結構圖合合 作作 伙伙 伴伴

60、綜綜 合合 評評 價價 指指 標標 體體 系系質(zhì)量系質(zhì)量系統(tǒng)評價統(tǒng)評價(C)質(zhì)量體系產(chǎn)品開發(fā)中的質(zhì)量供應中的質(zhì)量制造中的質(zhì)量保證質(zhì)量檢驗和試驗質(zhì)量資源與質(zhì)量職員.業(yè)績評業(yè)績評價價(A)企業(yè)信譽企業(yè)發(fā)展前景成本分析運輸質(zhì)量交貨質(zhì)量企業(yè)環(huán)企業(yè)環(huán)境評價境評價(D)政治法律環(huán)境經(jīng)濟與技術環(huán)境自然地理環(huán)境社會文化環(huán)境業(yè)務結業(yè)務結構與生構與生產(chǎn)能力產(chǎn)能力評價評價(B)技術合作人事簡況財務狀況設備狀況制造和生產(chǎn)狀況員工福利九、供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型九、供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型n 重要重要合作伙伴合作伙伴少而精的，與制造商關系密切的合作伙伴少而精的，與制造商關系密切的合作伙伴n 次要次要合作伙伴合作伙伴相對多的